王春穎

【摘要】隨著企業(yè)集團的不斷發(fā)展，財務信息的數(shù)量變得龐大，出于財務管理的新型要求，財務共享隨之應運而生。本文介紹了企業(yè)財務共享的主要內(nèi)涵，探討了運用財務共享產(chǎn)生的問題，并據(jù)此提出相應的對策。

【關鍵詞】企業(yè)管理 財務管理 財務共享

一、企業(yè)財務共享建設的重要性的契機

共享服務比較權威的解釋是布萊恩.伯杰倫在《共享服務精要》中給出的定義：“共享服務是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提供對母公司內(nèi)部客戶的服務質(zhì)量。”

企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模后，傳統(tǒng)的分散模式下，財務人員的數(shù)量就會變得非常龐大，分散在各地與各個機構?？偛吭诮y(tǒng)一調(diào)控時費時費力，各地人員在理解上還存在較大偏差，分支機構人員單獨進行核算，管理控制，不同企業(yè)的財務人員不能共用，企業(yè)成本也迅速增長；財務人員還會耗費大量時間精力從事基礎核算工作，財務的工作質(zhì)量、管理水平都參差不齊。由于上述弊端，財務共享服務就應運而生了。

當然，財務共享服務的應運而生也是基于信息技術的發(fā)展使分布式的辦公成為可能。信息技術的運用優(yōu)化了組織結構、規(guī)范了流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值，才使得財務共享能以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化的生產(chǎn)服務。財務共享服務將原分散到集團內(nèi)部各基層業(yè)務單位的財務基本業(yè)務集中到財務共享服務中心統(tǒng)一處理，通過網(wǎng)絡為分布在企業(yè)集團內(nèi)不同地區(qū)的業(yè)務單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業(yè)創(chuàng)造價值。企業(yè)財務共享的基本模式大致可分為服務型和管控型。服務型致力于交易處理服務的平臺搭建，管控型則整合了基礎處理和財務監(jiān)督管理職能。目前結合本公司結合自身的情況，選擇了服務模式。按總賬、費用、資金等為主模塊建立財務共享中心。

二、現(xiàn)階段企業(yè)財務共享建設中存在的問題

（一）財務共享職責劃分不清楚

目前企業(yè)按會計工作的幾個重點部分，將財務共享分為：總賬中心、信用中心、收入款中心、費用中心等。而對于不熟悉財務分類的人員，例如業(yè)務員，如想知道報銷何時能到賬，就存在到底應該咨詢費用中心還是收付款中心呢？想對應的對于費用報銷不能及時到賬的KPI到底是由費用中心承擔還是收付款中心呢？也有可能是費用中心已提交單據(jù)，付款中心也進行了付款，但由于總賬中心做賬時間的原因，造成了賬面的記賬延遲。此種情況下，就會造成各個中心間職責的劃分問題及各自處理事務缺乏及時性。

因此，需要處理好財務共享機構定位和各個共享機構的職責劃分，各個共享機構作為企業(yè)財務部門的不同分類既有區(qū)別又有很多方面需要相互配合，要明確各個機構的職責，避免出現(xiàn)“真空地帶”。

（二）財務共享缺乏激勵機制

設置共享中心后，員工的工作變得相對單一了。在傳統(tǒng)模式下，會計人員有機會從應收、應付、總賬等方面進行崗位輪換。而設置了共享中心后，中心的人員的工作就會單一的變成僅應收或者僅費用審核等等的內(nèi)容，相對于之前的分類，可能在員工的職業(yè)發(fā)展方面缺乏了吸引力，如費用中心人員整天在與各種報銷、發(fā)票等打交道，工作繁瑣又相對枯燥。在這種情況下，企業(yè)應該注重如何建設激勵機制，讓財務共享的參與者更積極。

（三）財務共享機制流程未實現(xiàn)標準化

對于財務共享機制的新興事物，企業(yè)缺乏可直接借鑒的內(nèi)容。各個共享中心由于內(nèi)容性質(zhì)的差異，流程也會存在不同。統(tǒng)一的、標準化的會計核算規(guī)則與業(yè)務處理流程，是成功實施財務集中核算的關鍵，應建立財務共享中心后續(xù)統(tǒng)一處理規(guī)則和流程。但是，財務共享中心在建成之初，僅僅是人員的集中，而人員由于前期的操作習慣等不同，難免在操作同類型的事項時，存在不同的操作方式。

（四）財務共享缺乏考核機制

各個共享中心由于工作的內(nèi)容缺乏可比性，每一種考核方法都有其獨特性，很難用同一個考核標準去評定共享中心的優(yōu)劣。例如如果只設置標準為100件，超過標準量享受浮動工資的方式作為考核標準。此種方式運用在付款中心可能很適用，但是在費用共享中心實際操作中，僅僅按件數(shù)去考核人員的工作，遇到一些難度比較大的，或者附件比較繁瑣的單據(jù)就會占用員工大量的時間，而因為件數(shù)少影響到操作人員的績效。同樣。在總賬中心單單以每月完成憑證的多少去考核員工也顯得有點脫離實際。

三、優(yōu)化企業(yè)財務共享建設的對策研究

（一）明確企業(yè)財務共享中的職責分工

對于職責分工的具體劃分，企業(yè)應定期檢查各個共享中心的內(nèi)容，避免工作的重復性。如果財務工作的內(nèi)容需要不同中心進行合作，可以制定一個完善的流程可以有效地避免重復工作或無人提供相關內(nèi)容的窘境。雖然共享中心分為總賬、費用、資金等但其實各個共享中心都是有關聯(lián)性的，增進大家溝通非常重要。每個月組織各個共享中心的管理人員開會集中處理中心協(xié)作問題。因此，在日常的管理中，應盡量多運用現(xiàn)代化的溝通工具，有問題及時聯(lián)系溝通處理。根據(jù)公司目前現(xiàn)有的ERP架構，建議把各個共享中心與ERP架構中的內(nèi)容相結合，例如付款中心、費用中心操作AP（應付）模塊，信用中心操作AR（應收）模塊，總賬中心負責GL（總賬）模塊。例如當費用發(fā)生后，實物單據(jù)傳遞至費用中心，費用中心人員完成審核后在AP模塊中完成憑證，業(yè)務單據(jù)通過影像掃描系統(tǒng)掃描生成，一張張影像單據(jù)攜帶條形碼形成新的虛擬實物流，通過網(wǎng)絡實時傳遞到付款中心。付款中心人員在接收到影像單據(jù)后核對費用中心的憑證內(nèi)容，進行付款。最后實物單據(jù)傳遞至總賬中心進行統(tǒng)一裝訂。在此過程中涉及到三個共享中心的分工合作，各個中心人員要及時完成自己的工作后，傳遞至下一個環(huán)節(jié)。

（二）營造良好的財務共享激勵機制

企業(yè)按共享中心不同性質(zhì)，設置不同的激勵機制與評分標準，引導員工樹立崗位責任意識和職業(yè)風險意識，強化團隊協(xié)作和溝通服務。雖然采用共享中心模式后財務人員很難能橫向的發(fā)展其他財務共享中心的內(nèi)容，不利于財務人員的全面發(fā)展，但是可以通過激勵員工對于本共享中心的內(nèi)容進行縱向的思考而發(fā)展出某方面的專項人才。同時，企業(yè)出于人員成本的考慮，對于某些比較簡單的共享中心的內(nèi)容，在人員需求時可不必消耗太多的人力成本去招募高端人員，用更合理的人力成本去構建共享中心，同時給予較低層人員一定的學習環(huán)境激勵他們自我增值。

（三）加快標準化流程的建設

隨著共享中心的不斷發(fā)展需求，通過流程再造和優(yōu)化，每個崗位之間的接口更為標準，流程運轉過程更加高效和透明。標準化的流程單元使得每個業(yè)務單位對業(yè)務能力的要求大幅降低，人員的培訓能夠迅速完成。首先，尋找關鍵流程，將關鍵流程運用專業(yè)工具表述出來，流程圖與文字的結合是一種比較好的方式；其次，對流程表述進行分析，此時除了實際業(yè)務操作人員還需要借助流程專家的建議實際操作人員對流程有深刻的了解但往往缺乏優(yōu)化流程的動力和能力，此時流程專家就能發(fā)揮很好的作用。最后，流程優(yōu)化后需要一個穩(wěn)定期，在此期間需要加強對流程的檢查和控制，以確保始終按新的流程方案進行運作。例如，企業(yè)費用報銷原始單據(jù)從費用中心轉送至付款中心的流程就是在變化后，形成了目前的影像傳送模式。最初，使用快遞方式進行傳送存在原件丟失和泄漏的風險，而后改成了影像傳送模式，然而，影像模式存在查詢單據(jù)費時費力的問題，在后期運行過程中，費用中心增加了條形碼識別和控制。這才形成了目前的單據(jù)流轉模式。

（四）推進考核機制的建設

隨著共享中心的人員磨合期結束，企業(yè)選用“卡普蘭平衡計分卡”從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，進行績效管理。各個共享中心在這四個方面的考核會根據(jù)自己中心的特點進行微調(diào)。例如，總賬中心的考核側重財務、學習成長方面；信用中心側重客戶方面等等

總之，財務共享服務的發(fā)展?jié)撘颇谟绊懼攧招袠I(yè)的發(fā)展。優(yōu)化流程是當前的新研究課題，建立財務共享中心，有效實施財務共享服務，相信未來的財務，一定是共享服務的天下。

參考文獻

[1]袁林華.《集團公司財務共享服務模式問題探析》.《中外企業(yè)家》.2015年第36期.

[2]劉婷媛.《企業(yè)財務共享服務管理模式探討》.《財會研究》.2007年第2期.