張薇薇

【摘要】近年來，企業(yè)并購引爆了全球資本擴(kuò)張新革命，但并購過程中蘊(yùn)藏著巨大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。本文從華天酒店并購長春酒店和株洲酒店的案例出發(fā)，采用財(cái)務(wù)指標(biāo)法，探討華天酒店的并購的績效，并對(duì)并購前后的核心財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行了比較分析，提出了相應(yīng)的改進(jìn)建議。

【關(guān)鍵詞】并購績效 企業(yè)并購 酒店行業(yè)

一、引言

華天酒店集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱“公司”），是由華天實(shí)業(yè)控股集團(tuán)有限公司發(fā)起，經(jīng)過湖南省人民政府湘政辦函（1995）210號(hào)文同意，并經(jīng)湖南省體改委湘體改字（1994）34號(hào)文批準(zhǔn)，通過社會(huì)募集方式設(shè)立的股份有限公司。華天酒店自其成立以來，自始至終都追求自己的品牌建設(shè)，公司品牌建設(shè)圍繞著“時(shí)尚生活俱樂部”、“名士堂戰(zhàn)略”、“大型公關(guān)活動(dòng)”等，目的是滿足客戶群精神層面上的需要，提升華天酒店品牌形象，使得華天酒店的品牌文化不斷的越來越吻合其目標(biāo)客戶群的價(jià)值觀。同時(shí)，不斷的追求渠道升級(jí)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型始終指向“本土”向“全國”轉(zhuǎn)變，其最終愿景是以本土為立足點(diǎn)，輻射全國深圳海外，將其作為戰(zhàn)略以及經(jīng)營的核心。

如今，國內(nèi)地區(qū)酒店市場(chǎng)的地理界限已慢慢的被打破，中國的酒店企業(yè)家們必須要認(rèn)識(shí)到，如果不熟悉和掌握目前酒店市場(chǎng)的潮流和游戲規(guī)則，那么它在本土市場(chǎng)的份額也會(huì)很難保持住。因此，首先要打破區(qū)域化，然后這樣才能更好地穩(wěn)固自己在本土的市場(chǎng)，然后再去開拓其他市場(chǎng)。而對(duì)株洲酒店集團(tuán)和長春酒店管理有限公司的并購，就是華天酒店公司為走向全國市場(chǎng)而打下的品牌基礎(chǔ)。實(shí)際上，除了能夠獲得較為豐厚的代理收入利潤，華天酒店還很看重與走出去后帶來的主品牌營銷效果。其意義就在于：一是利用華天在湖南的影響力，形成集群效應(yīng)，更加穩(wěn)固本土市場(chǎng)，其二是符合華天酒店三步走的戰(zhàn)略規(guī)劃，先在本土立穩(wěn)腳跟，再走向全國甚至海外，推進(jìn)其國際化的進(jìn)程。在華天的并購理念中不單是幫助其涉足其他地區(qū)的酒店市場(chǎng)行業(yè)，同時(shí)更為重要的是，還能通過在不同地區(qū)的經(jīng)營發(fā)展而收獲酒店管理、設(shè)計(jì)、終端管理等各個(gè)方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而整體提高華天酒店的管理水平。

二、華天酒店并購案例介紹

2008年10月23日華天酒店通過談判，最終以40，000.00萬元收購長春吉安房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、張曉明分別持有的長春酒店管理有限公司的98.8%和1.2%股權(quán)，當(dāng)月與長春吉安房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、張曉明簽訂了《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》。

2009年12月18日華天酒店以510.00萬元并購了華天實(shí)業(yè)控股集團(tuán)有限公司持有的株洲酒店集團(tuán)54.71%股權(quán)，并與株洲商貿(mào)控股集團(tuán)有限公司簽訂了《產(chǎn)權(quán)交易合同》。

三、華天酒店并購績效分析

（一）整體并購績效分析

在華天酒店并購長春酒店管理有限公司和株洲酒店集團(tuán)這個(gè)兩個(gè)案例中，整體并購績效著重是體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：提高的華天酒店整體的規(guī)模，截止的于2009年末長春華天在不到一年，僅僅7個(gè)月左右營業(yè)額達(dá)到5，000萬元左右，凈利潤也保持在1，000萬元左右，而長春華天還處在快速擴(kuò)張的上升階段，就目前統(tǒng)計(jì)，預(yù)估每年保持20%左右的增速；而截至2010年末株洲酒店集團(tuán)在并購后一年內(nèi)營業(yè)收入達(dá)到1.1億余元，凈利潤保持在1，000萬元左右，且株洲酒店集團(tuán)處于成熟發(fā)展期，將逐步完成轉(zhuǎn)型，在保證自己傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的情況下開拓思路適應(yīng)酒店業(yè)的新環(huán)境。

在該兩公司并入華天體系后，從整體上提高了其營業(yè)總額和凈利潤總額，此外由于長春華天所在的東北地區(qū)一直都是旅游業(yè)的發(fā)達(dá)地區(qū)，因此符合華天酒店集團(tuán)以旅游為依托，因地制宜，根據(jù)當(dāng)?shù)靥厣l(fā)展酒店業(yè)，招徠客戶。同時(shí)，汲取不同地區(qū)的酒店管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)華天酒店整體的發(fā)展亦大有裨益；而株洲酒店集團(tuán)則能在本土強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，兩家公司在湖南地區(qū)的客戶群本就具有同質(zhì)性，并購后可以互相鞏固原有中高端政務(wù)商務(wù)客戶市場(chǎng)，同時(shí)，在華天酒店貫徹實(shí)施企業(yè)新戰(zhàn)略下，也能夠更好的盤活利用株洲酒店集團(tuán)的存貨資產(chǎn)，破除瓶頸，完成轉(zhuǎn)型升級(jí)，進(jìn)而助力華天酒店的發(fā)展。

（二）財(cái)務(wù)指標(biāo)法并購績效分析

在并購績效分析方法中事件研究法和經(jīng)濟(jì)增加值評(píng)價(jià)法對(duì)于華天酒店績效分析存在局限性及不足之處，以高效全面為原則，本次華天酒店并購績效的分析采用財(cái)務(wù)指標(biāo)法的方法進(jìn)行分析。

1.核心競(jìng)爭(zhēng)力分析。

2009～2011年間，選取公司的營業(yè)收入、利潤總額等進(jìn)行縱向比較，可以看出公司自2009年起營業(yè)收入出現(xiàn)一定幅度的變化，特別在10-11兩年的利潤額高速增長，由于華天酒店近三年的業(yè)務(wù)范圍一直在不斷擴(kuò)張中，公司利潤增長的貢獻(xiàn)率有可能來自非酒店領(lǐng)域或并購的新公司，所以，我們需要對(duì)公司的主營業(yè)務(wù)進(jìn)行分行業(yè)的深入分析，如下表所示：

我們通過對(duì)其主營業(yè)務(wù)進(jìn)行全面的評(píng)估，以期獲得新的新的業(yè)績?cè)鲩L點(diǎn)。華天酒店于2009年宣布對(duì)長春酒店管理有限公司以及株洲酒店集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略并購，一方面將其業(yè)務(wù)擴(kuò)展至東北地區(qū)，一方面繼續(xù)穩(wěn)固其在湖南地區(qū)酒店行業(yè)領(lǐng)頭羊的地位。由當(dāng)年公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以看出，2009年度公司在酒店業(yè)務(wù)的銷售收入占到公司總體營業(yè)收入的78.45%，同比增加了將近10%左右，其對(duì)公司營業(yè)利潤的貢獻(xiàn)更是達(dá)到了88.54%，同比增加了將近5%左右。

從華天酒店各項(xiàng)業(yè)務(wù)占比及趨勢(shì)圖示中可得知，華天酒店的酒店業(yè)務(wù)占絕對(duì)主導(dǎo)的地位，同時(shí)，在并購長春酒店管理有限公司與株洲酒店集團(tuán)后，公司整體的酒店業(yè)務(wù)得到增強(qiáng)，迎來增長高峰；從華天酒店各地區(qū)收入及占比趨勢(shì)圖示中可得知，構(gòu)成華天酒店收入增長的地區(qū)主要是湖南地區(qū)與吉林地區(qū)，符合華天酒店在立足湖南，拓展全國的基礎(chǔ)戰(zhàn)略。通過對(duì)長春酒店管理有限公司及株洲酒店集團(tuán)的并購，一方面使華天酒店繼續(xù)穩(wěn)固本土市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊地位，同時(shí)積極開拓東北市場(chǎng)，另一方面，華天酒店在全國的知名度愈加提高，酒店管理水平和營銷業(yè)務(wù)水平也得到充分的提升，初步構(gòu)建了全國的業(yè)務(wù)布局，充分挖掘各地酒店旅游餐飲資源。

華天酒店這兩次并購行為使其近期的業(yè)務(wù)表現(xiàn)和長期的公司戰(zhàn)略上均得到了相當(dāng)?shù)幕貓?bào)；通過對(duì)長春酒店管理有限公司的并購，盤活了新地區(qū)的業(yè)務(wù)增長，使東北地區(qū)成為公司業(yè)務(wù)的新的增長點(diǎn)，獲取了管理其他地區(qū)的寶貴經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)更好的貫徹酒店+旅游這一業(yè)務(wù)布局；而通過對(duì)株洲酒店集團(tuán)的并購，一方面繼續(xù)保持本土市場(chǎng)的業(yè)務(wù)慣性和持續(xù)增長，另一方面，株洲酒店集團(tuán)地處長株潭，也經(jīng)過了一定時(shí)期的發(fā)展，同樣是國慶，這樣的同質(zhì)化背景是的其能無縫對(duì)接華天酒店，使華天酒店在付出較少成本的基礎(chǔ)能迅速收回投資。

2.協(xié)同效應(yīng)分析。華天酒店的主營業(yè)務(wù)在酒店餐飲行業(yè)。近年來，隨著酒店行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇以及本土長沙市場(chǎng)飽和程度較高，公司支柱業(yè)務(wù)發(fā)展遭遇瓶頸。為了擺脫主營業(yè)務(wù)停滯不前的風(fēng)險(xiǎn)，在2009年，公司先后并購了長春酒店管理有限公司與株洲酒店集團(tuán)。對(duì)華天酒店來說在其他地區(qū)進(jìn)行橫向并購的戰(zhàn)略目標(biāo)是明確的，對(duì)于公司此前收購長春酒店管理有限公司和株洲酒店集團(tuán)所產(chǎn)生的紅利，不僅使得公司營業(yè)收入和凈利潤出現(xiàn)較大增長，更關(guān)鍵的是公司進(jìn)入其他地區(qū)后，產(chǎn)生了新的區(qū)域增長點(diǎn)和挖掘其他地區(qū)旅游酒店資源。

長春酒店管理有限公司的主要客戶集中在東北地區(qū)，其酒店開在長春、沈陽等較發(fā)達(dá)的城市，有著較為豐富的旅游資源以及輻射空間。相比較而言，株洲酒店集團(tuán)的營銷能力有限，主要以國有企事業(yè)市場(chǎng)為主，其覆蓋的區(qū)域主要就在本土株洲。因此，長春酒店管理有限公司能夠在一定程度上彌補(bǔ)株洲酒店集團(tuán)在業(yè)務(wù)市場(chǎng)過小的局面，另一方面，株洲酒店集團(tuán)有規(guī)模較大的貨幣資金，能夠?qū)﹂L春酒店管理有限公司在東北地區(qū)的業(yè)務(wù)拓展與自身的硬件等條件的升級(jí)帶來良好的支撐。同時(shí)，由于株洲酒店和長春酒店的銷售區(qū)域分別在株洲和長春，不存在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，整合后將帶來極大的協(xié)同效應(yīng)。所以此時(shí)收購長春酒店管理有限公司與株洲酒店集團(tuán)正是華天酒店對(duì)其既定戰(zhàn)略的堅(jiān)定執(zhí)行，其并購長春酒店管理有限公司進(jìn)軍東北地區(qū)，然后通過橫向并購本土株洲酒店集團(tuán)迅速實(shí)現(xiàn)公司的規(guī)模效應(yīng)，是謀求并購經(jīng)營的協(xié)同效應(yīng)。

四、結(jié)論及展望

通過對(duì)并購后的績效進(jìn)行分析中，從償債能力、營運(yùn)能力、盈利能力、還是資本的結(jié)構(gòu)都得到改善，從財(cái)務(wù)的角度來說是華天酒店的并購是成功的。再次是對(duì)企業(yè)并購后協(xié)同效應(yīng)的分析，可以看到此次并購的效果是明顯的。華天酒店長期發(fā)展戰(zhàn)略是希望在深耕本土的基礎(chǔ)上發(fā)展到全國，以酒店+旅游的模式形成集群效應(yīng)，發(fā)展成旅游酒店餐飲的綜合性服務(wù)平臺(tái)，而這都是需要投入大量的人力物力資源去執(zhí)行的，而在華天酒店收購長春酒店管理有限公司以及株洲酒店集團(tuán)后，已經(jīng)為進(jìn)一步提升其品牌打下基礎(chǔ)，但是目前華天酒店的品牌在國內(nèi)酒店行業(yè)還是有一定缺陷的，尤其在酒店行業(yè)兩極分化愈加嚴(yán)重的時(shí)期；一方面，外資奢侈酒店品牌的沖擊，另一方面，經(jīng)濟(jì)型商務(wù)酒店占比越來越大，已成功細(xì)分出差人士的剛需市場(chǎng)。所以華天酒店在這種新常態(tài)下的路還是很難走，轉(zhuǎn)型是必須的，成為國有背景下的旅游型高端酒店同時(shí)保持政務(wù)接待的優(yōu)勢(shì)，這是適合華天酒店的路子。利用并購來整合資源強(qiáng)大自身，提升品牌的價(jià)值。

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