謝莉娟　王曉東

(中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院)

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宏觀職能與微觀效率：對(duì)國(guó)有批發(fā)企業(yè)生存依據(jù)的多案例詮釋

謝莉娟王曉東

(中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院)

結(jié)合國(guó)有企業(yè)在宏觀職能方面的共性特征和批發(fā)組織在微觀效率方面的特性表現(xiàn)，通過(guò)4家企業(yè)的多案例分析探究中國(guó)國(guó)有批發(fā)企業(yè)的生存依據(jù)。研究發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)擴(kuò)展和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)職能均具備重要但有限的施展空間，國(guó)有批發(fā)企業(yè)需要借助縱向一體化的產(chǎn)業(yè)鏈延伸來(lái)實(shí)現(xiàn)盈利創(chuàng)新，并以此帶動(dòng)傳統(tǒng)批發(fā)職能的發(fā)揮：宏觀職能型企業(yè)基于“產(chǎn)批融合”的上游控制形成了宏觀職能與微觀效率的正向互聯(lián)；微觀效率型企業(yè)基于“批零融合”的下游渠道控制形成了微觀效率的迭代機(jī)制；老牌國(guó)有批發(fā)企業(yè)因產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)與資源利用的決策分化而形成了宏觀職能與微觀效率的不同偏向。

國(guó)有資本； 批發(fā)企業(yè)； 微觀效率； 宏觀職能； 多案例分析

1　研究問(wèn)題與意義

批發(fā)行業(yè)保有較高比重的國(guó)有資本是一個(gè)頗具中國(guó)本土情境的研究問(wèn)題。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)“一二三零”的工業(yè)品“調(diào)撥分配”模式到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下“三多一少”的全面開(kāi)放式流通體系，國(guó)有企業(yè)獨(dú)占批發(fā)環(huán)節(jié)的絕對(duì)壟斷已成歷史。然而，國(guó)有資本逐步退出大多數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域以后，目前在批發(fā)行業(yè)中仍然保留著相對(duì)較高的國(guó)有資本比重*根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局網(wǎng)站發(fā)布的年度數(shù)據(jù)計(jì)算，在2004～2012年間，批發(fā)業(yè)的國(guó)有資產(chǎn)比重明顯高于工業(yè)和零售業(yè)；2013年，國(guó)有經(jīng)濟(jì)為主型的批發(fā)企業(yè)資產(chǎn)占比下降至低于工業(yè)的水平，但仍然明顯高于零售業(yè)。限于篇幅不再列示數(shù)據(jù)表格，讀者可向筆者索要。。由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的“批發(fā)”曾經(jīng)主要是國(guó)有企業(yè)的批發(fā)壟斷，而流通環(huán)節(jié)的市場(chǎng)化改革很大程度上則是打破傳統(tǒng)封閉式批發(fā)體系，這種特殊的轉(zhuǎn)軌與改制背景似乎先驗(yàn)地賦予了國(guó)有批發(fā)企業(yè)作為“體制性存在”的表象，也成為質(zhì)疑國(guó)有批發(fā)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)效率和發(fā)展命運(yùn)的重要理由。以往的研究中，關(guān)于國(guó)有批發(fā)企業(yè)的存在意義普遍是從宏觀職能方面予以肯定[1,2]，很少涉及微觀效率評(píng)價(jià)。在當(dāng)前深入推進(jìn)國(guó)有企業(yè)混合所有制改革的背景下，商業(yè)類國(guó)企都將進(jìn)一步強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的要求和競(jìng)爭(zhēng)效率的淘汰，對(duì)于國(guó)有資本始終保持“高占比”的批發(fā)業(yè)而言，尤其需要客觀、理性地認(rèn)識(shí)國(guó)有資本的存在價(jià)值。由此需要思考的問(wèn)題是：作為獨(dú)具中國(guó)情境的特殊產(chǎn)業(yè)組織，國(guó)有批發(fā)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境中的生存依據(jù)是什么？宏觀職能與微觀效率如何在企業(yè)中兼容并相互作用？

支持筆者重新探究國(guó)有批發(fā)企業(yè)的生存依據(jù)，并展開(kāi)本項(xiàng)案例研究的主要線索是：①通過(guò)近年來(lái)展開(kāi)的國(guó)有企業(yè)實(shí)地調(diào)研發(fā)現(xiàn)，部分國(guó)有制造企業(yè)和零售企業(yè)開(kāi)始基于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要而新建、收購(gòu)或重振批發(fā)型子公司，表明國(guó)有資本進(jìn)入批發(fā)領(lǐng)域具有微觀意義上的市場(chǎng)效率追逐動(dòng)機(jī)，其首要目標(biāo)并非局限于宏觀層面執(zhí)行非市場(chǎng)職能。由此，對(duì)于國(guó)有批發(fā)企業(yè)生存依據(jù)的分析，應(yīng)從宏觀職能與微觀效率的雙重維度及其相互關(guān)系的角度進(jìn)一步展開(kāi)。②從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)與經(jīng)驗(yàn)分析的角度看，國(guó)有批發(fā)企業(yè)總體上具備明顯高出內(nèi)資批發(fā)企業(yè)平均水平的財(cái)務(wù)績(jī)效*以主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率、人均實(shí)現(xiàn)銷售額和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率作為主要指標(biāo)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，國(guó)有批發(fā)企業(yè)表現(xiàn)出穩(wěn)健的盈利追趕趨勢(shì)，具有高出行業(yè)平均水平的利潤(rùn)水平，并且具有較高的銷售額和周轉(zhuǎn)速度。數(shù)據(jù)根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局年度數(shù)據(jù)計(jì)算，讀者可向筆者索要數(shù)據(jù)表格。，而在近期經(jīng)驗(yàn)分析中，國(guó)有批發(fā)企業(yè)相對(duì)于其他所有制企業(yè)的較高效率水平得到實(shí)證層面的關(guān)注[3]，但效率測(cè)度與數(shù)值分析并不適合提出效率的實(shí)現(xiàn)機(jī)制，案例研究則有助于提供進(jìn)一步的解答。盡管近期已有文獻(xiàn)基于多案例研究方法分析了宏觀職能約束如何作用于國(guó)有企業(yè)的微觀效率實(shí)現(xiàn)[4]，但并沒(méi)有控制行業(yè)屬性，對(duì)于本研究關(guān)注的核心問(wèn)題而言，仍然需要限定于批發(fā)行業(yè)來(lái)揭示其中的特性機(jī)理。

根據(jù)以上分析，本研究的意義在于：①有助于結(jié)合中國(guó)的制度背景與本土情境，刻畫(huà)出國(guó)有經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)型的傳統(tǒng)批發(fā)組織的共性與特性生存機(jī)理，從制度特殊性和所有制差異的視角豐富關(guān)于批發(fā)組織生存與演化機(jī)理的理論論爭(zhēng)，有益于對(duì)“源遠(yuǎn)流長(zhǎng)”的批發(fā)商命運(yùn)之爭(zhēng)做出新的理論闡釋；②將直接從實(shí)踐層面揭示國(guó)有資本進(jìn)入批發(fā)流通領(lǐng)域的決策依據(jù)，從而有益于對(duì)困惑已久的國(guó)有批發(fā)企業(yè)改革問(wèn)題做出現(xiàn)實(shí)的回答，厘清國(guó)有資本約束下的宏觀職能如何作用于企業(yè)的微觀效率實(shí)現(xiàn)，有助于從盈利創(chuàng)新的視角豐富國(guó)有企業(yè)服務(wù)社會(huì)和貢獻(xiàn)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展的方式，而并非必然地以“非市場(chǎng)職能”來(lái)權(quán)衡國(guó)有資本控制權(quán)的必要性，這將進(jìn)一步引發(fā)對(duì)相關(guān)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的系列思考。

2　理論基礎(chǔ)與研究框架

2.1競(jìng)爭(zhēng)性批發(fā)組織的微觀效率表現(xiàn)

國(guó)有批發(fā)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)性條件下的微觀效率表現(xiàn)與一般性批發(fā)組織并無(wú)實(shí)質(zhì)區(qū)分。一般意義上，相較于制造端或零售端的企業(yè)組織，批發(fā)組織的特殊效率主要源自其在商品流通渠道中的獨(dú)特“中項(xiàng)”地位，并具體表現(xiàn)為市場(chǎng)擴(kuò)展、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和盈利創(chuàng)新等方面。

(1)市場(chǎng)擴(kuò)展 隨著企業(yè)市場(chǎng)邊界的擴(kuò)大和商品行銷地域的外延，在技術(shù)條件不變的情況下就需要依靠流通環(huán)節(jié)的延續(xù)性來(lái)解決，獨(dú)立批發(fā)組織則在流通延續(xù)過(guò)程中承擔(dān)了主要作用，在若干買(mǎi)賣(mài)環(huán)節(jié)之間建立空間上的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系。這種空間上的市場(chǎng)擴(kuò)展作用，使批發(fā)商相比其他渠道組織更容易成為“外來(lái)文化的使者”[5]。也正因其協(xié)助開(kāi)辟遠(yuǎn)距離市場(chǎng)的職能優(yōu)勢(shì)，批發(fā)組織在跨國(guó)貿(mào)易中的交易促進(jìn)和貿(mào)易便利作用得到了更加集中的關(guān)注[6,7]；尤其是在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)條件下，或者當(dāng)小型生產(chǎn)商具備相對(duì)有限的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力時(shí)，批發(fā)組織的中間作用就顯得更加重要[8]。然而，市場(chǎng)的擴(kuò)展并非局限于地理邊界的外向擴(kuò)張，也包含著商品交換所涉及的行業(yè)領(lǐng)域的擴(kuò)大，即“市場(chǎng)的大小有兩層意思：第一，消費(fèi)者的數(shù)量；第二，也包括彼此獨(dú)立的行業(yè)的數(shù)量”[9]。從范圍經(jīng)濟(jì)的角度看，批發(fā)組織在擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域方面的專業(yè)化優(yōu)勢(shì)也應(yīng)當(dāng)作為市場(chǎng)擴(kuò)展能力的一種體現(xiàn)，即與大多數(shù)生產(chǎn)商在獨(dú)立銷售時(shí)只能聚焦于特定專業(yè)品類的特點(diǎn)相比，批發(fā)組織可以通過(guò)聚集不同生產(chǎn)者的眾多品類而捕獲更高的服務(wù)效率[10]，通過(guò)類似于聚類捆綁的方式推動(dòng)更多品類的商品銷往遠(yuǎn)方市場(chǎng)。

(2)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)在商品“最初的買(mǎi)”和“最終的賣(mài)”之間，存在著難以回避的時(shí)間差，批發(fā)商通常在商品儲(chǔ)備和交易關(guān)系方面發(fā)揮著“不確定性蓄水池”的集中調(diào)劑作用[5]，表現(xiàn)為面向上下游渠道成員的“風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)”能力。在商業(yè)專門(mén)媒介成社會(huì)商品交換的過(guò)程中，由于商品經(jīng)營(yíng)資本的唯一職能就是“對(duì)產(chǎn)業(yè)資本流通起中介作用”[11]，生產(chǎn)者在和消費(fèi)者實(shí)際相遇以前，便可以通過(guò)商業(yè)資本的提前墊支而促使“商品較早地轉(zhuǎn)化為貨幣”?，F(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)中，所謂“商人資本的一次周轉(zhuǎn)，不僅可以代表一個(gè)生產(chǎn)部門(mén)許多資本的周轉(zhuǎn)，而且可以代表不同生產(chǎn)部門(mén)若干資本的周轉(zhuǎn)”[12]，主要是通過(guò)批發(fā)組織對(duì)集散分銷活動(dòng)的專門(mén)承擔(dān)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。在“先買(mǎi)后賣(mài)”、“為賣(mài)而買(mǎi)”、“賤買(mǎi)貴賣(mài)”的商品經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，基于商品經(jīng)營(yíng)資本的墊支和周轉(zhuǎn)，批發(fā)商的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)作用體現(xiàn)在：①通過(guò)專業(yè)化、集中化地儲(chǔ)備商品而發(fā)揮“戰(zhàn)略的調(diào)劑”[13]；②作為不確定交易關(guān)系的儲(chǔ)備者，通過(guò)擔(dān)當(dāng)買(mǎi)賣(mài)雙方的“共同代理人”角色，實(shí)現(xiàn)較高程度的關(guān)系聚集和信息提煉，降低上下游之間的雙向搜尋成本[14,15]。

(3)盈利創(chuàng)新從生產(chǎn)和消費(fèi)的集散矛盾來(lái)看，批發(fā)組織借助“大規(guī)模的整批銷售”可以獲得“小規(guī)模的零散銷售”所難以形成的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，從而有效克服由于生產(chǎn)商和零售商在交易數(shù)量上的不對(duì)稱需求而產(chǎn)生的集散矛盾。通常，大規(guī)模的銷售“需要有這樣的商人，他不是為滿足他個(gè)人需要而購(gòu)買(mǎi)，而是把許多人的購(gòu)買(mǎi)行為集中到他的購(gòu)買(mǎi)行為上”[12]。然而，批發(fā)組織能夠順應(yīng)需要獨(dú)立出來(lái)，必定包含著一個(gè)“利從何來(lái)”的問(wèn)題[16]，如何在商品集散的中間環(huán)節(jié)持續(xù)地盈利，歷來(lái)是解釋批發(fā)組織生存依據(jù)的核心問(wèn)題：一方面，早期營(yíng)銷學(xué)者普遍地指出了批發(fā)組織在提高服務(wù)效率方面的專業(yè)化特質(zhì)，并幾乎將其視為批發(fā)組織能否在渠道中勝出的唯一決定因素[17～19]，批發(fā)商盈利創(chuàng)新也部分地源自渠道中的增值服務(wù)[10,20]；另一方面，價(jià)值鏈縱向職能延伸也是中間商盈利創(chuàng)新的重要體現(xiàn)[21,22]，當(dāng)專業(yè)化發(fā)展到一定程度時(shí)，資產(chǎn)專用性會(huì)催生產(chǎn)業(yè)組織之間的資源共享需求，從而強(qiáng)化互動(dòng)合作的基礎(chǔ)[23]。在生產(chǎn)者和零售商均以自我利益最大化作為決策前提時(shí)，供應(yīng)鏈第三方有助于應(yīng)對(duì)“激勵(lì)錯(cuò)位”問(wèn)題[24]，由此產(chǎn)生的供應(yīng)鏈盈余便構(gòu)成了批發(fā)環(huán)節(jié)的盈利來(lái)源之一。

2.2國(guó)有批發(fā)企業(yè)的宏觀職能表現(xiàn)

國(guó)有企業(yè)通常需要在宏觀層面履行一定的“超經(jīng)濟(jì)職能”[25]，這是中國(guó)公有制經(jīng)濟(jì)的主體地位賦予國(guó)有經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)力量的表現(xiàn)[26]。對(duì)于位居中間環(huán)節(jié)的國(guó)有批發(fā)企業(yè)而言，在宏觀職能方面，與國(guó)有企業(yè)在普遍意義上所體現(xiàn)的市場(chǎng)調(diào)節(jié)和國(guó)家戰(zhàn)略并無(wú)本質(zhì)的區(qū)分，而批發(fā)環(huán)節(jié)的“中項(xiàng)”特質(zhì)進(jìn)一步使市場(chǎng)調(diào)節(jié)作用得到更加鮮明的體現(xiàn)。

(1)市場(chǎng)調(diào)節(jié)在由商業(yè)者所媒介成的社會(huì)商品交換中，一種可能出現(xiàn)的情況是，“由于商人資本的獨(dú)立化，它的運(yùn)動(dòng)在一定界限內(nèi)就不受再生產(chǎn)過(guò)程的限制”[12]，如利用“買(mǎi)”和“賣(mài)”的分離進(jìn)行虛假交易。由于批發(fā)組織扮演著將若干中間環(huán)節(jié)的買(mǎi)賣(mài)活動(dòng)連接起來(lái)的角色，商業(yè)資本的上述投機(jī)性便更有可能表現(xiàn)在批發(fā)商業(yè)中，正如馬克思指出的，“危機(jī)最初不是在和直接消費(fèi)相關(guān)的零售商業(yè)暴露和爆發(fā)的，而是在批發(fā)商業(yè)和向它提供社會(huì)貨幣資本的銀行中暴露和爆發(fā)的”[12]。由此，考慮到批發(fā)商業(yè)內(nèi)生的投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)，出于遏制商品流通非良性運(yùn)行的現(xiàn)實(shí)考慮，國(guó)有資本介入批發(fā)領(lǐng)域?qū)⒂兄诎l(fā)揮關(guān)鍵的市場(chǎng)調(diào)節(jié)作用，在中國(guó)的大國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中尤其如此。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，國(guó)有企業(yè)通過(guò)壟斷三級(jí)批發(fā)環(huán)節(jié)所形成的“三固定”做法，就是對(duì)商品流通過(guò)程進(jìn)行宏觀控制的一種極端刻畫(huà)；而社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，公有制主體地位決定著國(guó)有資本仍然具備與維護(hù)全局利益相匹配的特殊性質(zhì)，國(guó)有批發(fā)企業(yè)在穩(wěn)定市場(chǎng)和市場(chǎng)示范等方面的“中項(xiàng)”調(diào)節(jié)不可或缺[1]。具體表現(xiàn)為，在關(guān)系國(guó)計(jì)民生的重要商品和大宗商品領(lǐng)域發(fā)揮穩(wěn)定價(jià)格和保障供應(yīng)的作用，以及在維護(hù)市場(chǎng)秩序、帶動(dòng)良性競(jìng)爭(zhēng)和品質(zhì)保證等方面發(fā)揮一定的示范作用等。

(2)國(guó)家戰(zhàn)略與國(guó)有企業(yè)所普遍具備的宏觀職能相同，國(guó)有批發(fā)企業(yè)也同樣需要在技術(shù)趕超、產(chǎn)業(yè)安全等方面體現(xiàn)國(guó)家戰(zhàn)略的需要。①在技術(shù)方面，發(fā)展中國(guó)家的國(guó)有企業(yè)往往作為轉(zhuǎn)型時(shí)期的中介傳導(dǎo)機(jī)制而存在，充當(dāng)著技術(shù)的模仿、擴(kuò)散和趕超中心的作用[27]，為技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造有利的宏觀經(jīng)濟(jì)條件；對(duì)于批發(fā)流通領(lǐng)域而言，國(guó)有資本的介入也發(fā)揮著同樣的作用，尤其有助于推動(dòng)商品流通領(lǐng)域的技術(shù)推廣與擴(kuò)散，帶動(dòng)流通產(chǎn)業(yè)實(shí)施快速趕超。②在維護(hù)國(guó)家產(chǎn)業(yè)安全方面，通常是國(guó)有企業(yè)發(fā)揮著重要的保障作用[28,29]，比如，在重要商品領(lǐng)域保持必要的市場(chǎng)占有率和渠道控制權(quán)，可以應(yīng)對(duì)外資商業(yè)全面壟斷的競(jìng)爭(zhēng)威脅。總體上，基于國(guó)有資本控制權(quán)和其內(nèi)含的國(guó)家戰(zhàn)略需要而發(fā)揮宏觀職能，是目前關(guān)于國(guó)有企業(yè)存在意義的一致性結(jié)論之一，國(guó)有批發(fā)企業(yè)的存在依據(jù)也同樣符合上述原理。

2.3研究框架

綜上可知，現(xiàn)有研究既從國(guó)有企業(yè)共性特征的角度闡釋了宏觀職能的相關(guān)表現(xiàn)，也從批發(fā)環(huán)節(jié)特殊性的角度揭示了批發(fā)組織的獨(dú)特效率來(lái)源，但卻沒(méi)有從國(guó)有資本共性與批發(fā)環(huán)節(jié)特性相結(jié)合的雙重維度，關(guān)注中國(guó)本土情境下的國(guó)有批發(fā)企業(yè)的生存依據(jù)，也并未分析一般意義上的宏觀職能將如何作用于批發(fā)環(huán)節(jié)的微觀效率。

結(jié)合已有研究的普遍性結(jié)論，理論上而言，無(wú)論從歷史還是邏輯的角度，“達(dá)爾文主義的范式”有助于從競(jìng)爭(zhēng)性結(jié)果的角度解釋批發(fā)組織的生存與演化準(zhǔn)則[20,30]，批發(fā)企業(yè)是否具備持久的存續(xù)能力取決于自身能否適應(yīng)不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而因競(jìng)爭(zhēng)效率而持續(xù)獲利。進(jìn)一步就中國(guó)情境下的國(guó)有批發(fā)企業(yè)而言，基于所有制屬性而必然承擔(dān)的非市場(chǎng)職能使其生存依據(jù)更加復(fù)雜化。從宏觀職能與微觀效率內(nèi)在融合的現(xiàn)實(shí)角度，探究國(guó)有批發(fā)企業(yè)的生存依據(jù)需要區(qū)分兩種不同的情境：①結(jié)合中國(guó)的大國(guó)經(jīng)濟(jì)屬性和批發(fā)作為“較高的中項(xiàng)”而固有的調(diào)節(jié)作用，部分國(guó)有批發(fā)企業(yè)首先由于宏觀職能而存在，微觀效率則作為“次要”追逐目標(biāo)，因此，考察重點(diǎn)應(yīng)在于國(guó)有資本如何對(duì)“兼而有之”的微觀效率實(shí)現(xiàn)最大化，再深入挖掘企業(yè)是否還能借助宏觀職能的傳導(dǎo)而對(duì)微觀效率發(fā)揮一定的正向影響；②在全面開(kāi)放的市場(chǎng)環(huán)境中，以及伴隨國(guó)有企業(yè)改革的升溫，部分國(guó)有批發(fā)企業(yè)長(zhǎng)期存在于競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域主要取決于微觀效率的篩選，這種情況下則應(yīng)重點(diǎn)探尋國(guó)有資本是否事實(shí)上成為盈利創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)力量，以及如何作用于微觀效率。

根據(jù)上述分析，構(gòu)建一個(gè)包含兩條分析路徑的基本研究框架(見(jiàn)圖1)：一方面，鑒于國(guó)有資本總是體現(xiàn)著一定的宏觀職能，這種職能需要可能首先解釋國(guó)有批發(fā)企業(yè)的產(chǎn)生(實(shí)線1)，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)對(duì)于微觀效率仍然存在“兼而有之”的最大化追逐(實(shí)線4)，而盈利追逐的結(jié)果可能得益于宏觀職能的正向調(diào)節(jié)(虛線5)，也可能進(jìn)一步鞏固國(guó)有批發(fā)企業(yè)的存在依據(jù)，從而對(duì)于宏觀職能產(chǎn)生正向反饋(虛線6)；另一方面，國(guó)有批發(fā)企業(yè)的生存依據(jù)可能首先在于競(jìng)爭(zhēng)效率的篩選(實(shí)線2)，較好的盈利結(jié)果可能促使其兼顧更多的宏觀職能(虛線3)，而其競(jìng)爭(zhēng)效率可能得益于宏觀職能對(duì)戰(zhàn)略導(dǎo)向的引導(dǎo)(虛線5)，也可能進(jìn)一步正向反饋為市場(chǎng)示范、技術(shù)趕超、產(chǎn)業(yè)安全等宏觀職能(虛線6)。由于箭頭3、箭頭5和箭頭6所指向的邏輯關(guān)系并不確定，或只在有限條件下成立，故在圖1中以虛線表示。

圖1　基本研究框架

綜上所述，本研究將國(guó)有批發(fā)企業(yè)的生存依據(jù)提煉為兩大核心問(wèn)題：①宏觀職能與微觀效率的不同偏重對(duì)于國(guó)有批發(fā)企業(yè)存在價(jià)值的區(qū)分，旨在解釋國(guó)有資本“為什么”進(jìn)入批發(fā)領(lǐng)域；②國(guó)有批發(fā)企業(yè)的宏觀職能如何作用于微觀效率，重點(diǎn)在于揭示內(nèi)含了宏觀職能的國(guó)有資本“怎么樣”在批發(fā)經(jīng)營(yíng)中獲得市場(chǎng)盈利或主導(dǎo)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。另外，考慮到中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制的特殊“轉(zhuǎn)軌”背景，在部分老牌國(guó)有批發(fā)企業(yè)中，國(guó)有資本的追逐目標(biāo)實(shí)際上因“改制”而經(jīng)歷了由完全的宏觀職能逐步轉(zhuǎn)向兼顧微觀效率，甚至最終以微觀效率為主的時(shí)序變化，而國(guó)有資本在批發(fā)企業(yè)中“先入為主”的所有權(quán)特質(zhì)，是否在隨后的生存依據(jù)演變中發(fā)揮獨(dú)特的影響，對(duì)此問(wèn)題的額外關(guān)注和探討有益于更好地刻畫(huà)出國(guó)有批發(fā)企業(yè)的中國(guó)情境。

3　研究設(shè)計(jì)和數(shù)據(jù)來(lái)源

3.1研究方法的選擇

選擇以多案例研究方法來(lái)詮釋國(guó)有批發(fā)企業(yè)的生存依據(jù)：一方面，選擇案例分析法的理由在于，筆者并不是為了驗(yàn)證假設(shè)，而是試圖結(jié)合典型的中國(guó)情境來(lái)系統(tǒng)描述國(guó)有資本進(jìn)入批發(fā)領(lǐng)域的“前因后果”，構(gòu)建能夠解釋國(guó)有批發(fā)企業(yè)生存依據(jù)的框架，研究對(duì)象是正在發(fā)生的事件且人們不能控制事件過(guò)程，研究目的偏重于從“為什么”以及“怎么樣”的角度發(fā)現(xiàn)未被解釋的邏輯關(guān)系，因而選擇案例研究法是合適的[31～33]。另一方面，選擇多案例研究的理由在于，依據(jù)本研究的分析框架，國(guó)有批發(fā)企業(yè)將根據(jù)首要生存依據(jù)的不同而區(qū)分為宏觀職能型和微觀效率型兩種，單個(gè)企業(yè)雖然同時(shí)融合了上述兩種目標(biāo)導(dǎo)向，但卻只能根據(jù)宏觀職能的優(yōu)先程度不同而代表其中一種類型，并且，案例分析中還需要將“改制”作為分組研究的控制條件，因而單案例無(wú)法完整地分析核心問(wèn)題，多案例研究是合適的。

3.2案例選擇與樣本信息

本研究遵循理論抽樣和目的抽樣的法則對(duì)案例進(jìn)行了仔細(xì)挑選[34]。關(guān)于案例選取的數(shù)量，EISENHARDT[35]指出，最合適的案例研究數(shù)量為4～8個(gè)。YIN[31]認(rèn)為6～10個(gè)是合適的，并指出一些案例(2～3個(gè))應(yīng)是逐項(xiàng)復(fù)制；另一些案例(4～6個(gè))則是差別復(fù)制。結(jié)合多案例研究中“復(fù)制邏輯”的需要，也考慮到增加案例的邊際效用以及限于數(shù)據(jù)可獲性，筆者選擇了4家大型國(guó)有批發(fā)企業(yè)展開(kāi)深入調(diào)研。數(shù)據(jù)來(lái)源及結(jié)構(gòu)見(jiàn)表1。

表1　樣本企業(yè)的數(shù)據(jù)來(lái)源及結(jié)構(gòu)

案例篩選標(biāo)準(zhǔn)包括：①案例企業(yè)均為北京市的國(guó)有企業(yè)。從研究方法上，限定在相同地區(qū)可以消除地區(qū)控制變量的影響，有利于降低案例研究的外部變異性和遵循“復(fù)制邏輯”展開(kāi)案例間分析，國(guó)有資本的宏觀職能也因配合首都功能定位而有著更鮮明的體現(xiàn)，符合案例選取的極端性和啟發(fā)性原則[35,36]。此外，還可以利用與北京市商委聯(lián)合調(diào)研的便利性，獲得更加豐富的數(shù)據(jù)以及展開(kāi)進(jìn)一步的政策咨詢。②遵循細(xì)分行業(yè)接近的原則，筆者只選取了以日用消費(fèi)品為主營(yíng)品類的國(guó)有批發(fā)企業(yè)，原因在于這些產(chǎn)品均屬于與居民日常生活息息相關(guān)的功能型產(chǎn)品[37]，便于更加清晰地辨識(shí)國(guó)有資本的宏觀職能導(dǎo)向；并且，功能型產(chǎn)品供應(yīng)鏈以生產(chǎn)、儲(chǔ)存、運(yùn)輸、配送等“物理性成本”的最小化為主要效率目標(biāo)，便于控制因產(chǎn)品屬性差異而引致的效率實(shí)現(xiàn)機(jī)制。具體而言，甲公司和乙公司分別以品牌大米和農(nóng)副產(chǎn)品的自營(yíng)業(yè)務(wù)為主；丙公司主營(yíng)產(chǎn)品包括肉類生鮮、食糖、酒水飲料、茶葉等消費(fèi)品；丁公司主營(yíng)產(chǎn)品包括糧油副食、酒水飲料、休閑食品、清潔用品和日用針織品等。③考慮到中國(guó)批發(fā)體制改革的特殊背景，筆者在樣本選擇時(shí)分別考慮了兩家老牌國(guó)有批發(fā)企業(yè)和兩家成立于21世紀(jì)以后的企業(yè)，進(jìn)而根據(jù)企業(yè)是否具有改制背景進(jìn)行了研究組別的區(qū)分，以便考察中國(guó)情境下的批發(fā)“改制”如何作用于企業(yè)生存依據(jù)的變化。

3.3數(shù)據(jù)搜集與分析程序

在數(shù)據(jù)搜集過(guò)程中，對(duì)每個(gè)企業(yè)均按照以下步驟進(jìn)行：①進(jìn)行實(shí)地調(diào)研訪談前，通過(guò)文獻(xiàn)閱讀、網(wǎng)頁(yè)搜索、專家咨詢等方式獲取盡可能全面的二手資料，并通過(guò)文檔歸集和數(shù)據(jù)提煉，形成每個(gè)樣本企業(yè)的前期資料庫(kù)；實(shí)地調(diào)研結(jié)束后，修正不恰當(dāng)?shù)那捌跀?shù)據(jù)，并結(jié)合新線索進(jìn)行二手資料的追蹤檢索與數(shù)據(jù)補(bǔ)充。②采用半結(jié)構(gòu)式訪談的方法展開(kāi)調(diào)研，及時(shí)形成錄音文稿、訪談紀(jì)要等，對(duì)于原始筆記以文本錄入或拍照留存的方式形成電子文檔，通過(guò)資料整合為企業(yè)建立一手?jǐn)?shù)據(jù)庫(kù)。③采用與政府部門(mén)合作調(diào)研的方式，與每個(gè)企業(yè)分別召開(kāi)高層座談會(huì)。在正式座談前，向企業(yè)發(fā)送會(huì)談提綱，在座談會(huì)中除了記錄企業(yè)對(duì)相關(guān)問(wèn)題的介紹和陳述以外，也注意傾聽(tīng)和記錄政府工作人員的隨機(jī)詢問(wèn)以及企業(yè)高層之間就某一問(wèn)題的對(duì)話或討論，座談結(jié)束后將文本資料歸集整理至一手?jǐn)?shù)據(jù)庫(kù)。④調(diào)研前后以及召開(kāi)座談會(huì)前后，始終與幫助聯(lián)絡(luò)的北京市商委工作人員保持溝通與聯(lián)絡(luò)，及時(shí)通過(guò)電話、短信、微信、電子郵件等形式分享調(diào)研的心得體會(huì)，結(jié)合可能的問(wèn)題展開(kāi)政策咨詢，傾聽(tīng)與收集多方意見(jiàn)。

以上多種途徑的數(shù)據(jù)來(lái)源形成了資料搜集的“三角驗(yàn)證”[38]，并在實(shí)地調(diào)研中通過(guò)訪談、會(huì)談等方式獲得了不同受訪者對(duì)于相同問(wèn)題的印證[39]，保證案例研究的構(gòu)建效度。調(diào)研資料的歸集整合、調(diào)研過(guò)程的詳細(xì)記錄和案例資料庫(kù)的構(gòu)建等，均保證了研究信度。本研究采用的多案例方法保障了研究的外在效度，而內(nèi)在效度方面，結(jié)合文獻(xiàn)綜述，提取微觀效率和宏觀職能的觀測(cè)維度(見(jiàn)表2)，結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)信息的形成以及基于文獻(xiàn)的邏輯性研究框架的建立均保證了必要的內(nèi)在效度。

4　案例分析與討論

4.1研究過(guò)程概述

根據(jù)研究目的和預(yù)設(shè)的分析框架，本研究首先在非改制組(甲、 乙公司)和改制組(丙、 丁公司)中分別進(jìn)行單案例分析，然后再進(jìn)行跨案例分析。在非改制組中，案例企業(yè)均在完全的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下產(chǎn)生，因此可直接根據(jù)其產(chǎn)生原因而區(qū)分為“宏觀職能型”或“微觀效率型”，分析重點(diǎn)在于宏觀職能與微觀效率共同作用于企業(yè)生存依據(jù)的融合與互動(dòng)機(jī)制。在改制組中，案例企業(yè)產(chǎn)生于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，并在經(jīng)歷批發(fā)體制改革之后，將各自的生存依據(jù)優(yōu)先鎖定于“宏觀職能”與“微觀效率”的不同偏向。結(jié)合不同的路徑分化，筆者將改制組中的樣本企業(yè)描述為“政策跟隨型”與“盈利追趕型”，分析重點(diǎn)在于企業(yè)如何伴隨改制而構(gòu)建起在宏觀職能與微觀效率方面具有不同互動(dòng)機(jī)制的生存依據(jù)。

表2　微觀效率與宏觀職能的觀測(cè)維度

資料來(lái)源：根據(jù)文獻(xiàn)分析整理。

4.2非改制組中的研究發(fā)現(xiàn)

在非改制組中，筆者選擇了兩家成立于21世紀(jì)以后的典型企業(yè)。其中，甲公司成立于2001年，主要承擔(dān)國(guó)家在大米行業(yè)的宏觀調(diào)控職能，并通過(guò)品牌化經(jīng)營(yíng)擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，防范外資企業(yè)的全盤(pán)控制；乙公司成立于2008年，是某國(guó)有商貿(mào)集團(tuán)為整合內(nèi)部品牌而專門(mén)開(kāi)設(shè)的獨(dú)立銷售公司，主要任務(wù)是拓展集團(tuán)的銷售網(wǎng)絡(luò)。筆者將甲公司描述為“宏觀職能型”，旨在說(shuō)明其存在的首要原因是宏觀職能，微觀效率屬于“兼顧追逐”狀態(tài)，而將乙公司描述為“微觀效率型”，它的存在以市場(chǎng)需要和微觀效率為前提(見(jiàn)表3)。

表3　案例企業(yè)的類型劃分與編碼依據(jù)

資料來(lái)源：筆者整理。

4.2.1宏觀職能型企業(yè)的重資產(chǎn)型上游產(chǎn)業(yè)鏈控制

甲公司在2001年設(shè)立之初主要從事進(jìn)出口銷售業(yè)務(wù)，2007年開(kāi)始全面進(jìn)軍國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，分別在北京、上海、廣州、南京等城市設(shè)立17家銷售分公司開(kāi)展批發(fā)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的開(kāi)拓，甲公司開(kāi)始加快推進(jìn)縱向一體化的產(chǎn)業(yè)鏈布局。在產(chǎn)業(yè)鏈上游環(huán)節(jié)，公司在黑龍江、吉林、遼寧、江西、湖南、寧夏等產(chǎn)糧區(qū)投資建立了17個(gè)加工廠，共依托自有產(chǎn)能推出了10多個(gè)大米品牌，各地加工廠也在當(dāng)?shù)匕l(fā)展區(qū)域性的大米品牌。在銷售環(huán)節(jié)，公司80%依靠以經(jīng)銷商為主的間接渠道，20%直接對(duì)接KA零售賣(mài)場(chǎng)，中間環(huán)節(jié)的一二級(jí)經(jīng)銷商是“持續(xù)加強(qiáng)和積極改善”的重點(diǎn)，公司不定期地通過(guò)區(qū)域市場(chǎng)座談會(huì)、全國(guó)經(jīng)銷商大會(huì)等方式強(qiáng)化戰(zhàn)略合作。2014年，公司開(kāi)始增加電商的銷售比重，主要采取與京東、1號(hào)店、天貓、我買(mǎi)網(wǎng)、蘇寧易購(gòu)、亞馬遜等大型電商合作的方式，當(dāng)年在各大電商網(wǎng)站的銷量均超過(guò)千噸以上，在京東的銷量首次超過(guò)萬(wàn)噸。在終端促銷方面，“上游產(chǎn)業(yè)鏈控制”帶來(lái)的品質(zhì)保障是品牌推廣的重點(diǎn)，主要通過(guò)組織工業(yè)旅游、開(kāi)展社區(qū)推廣、強(qiáng)化形象店等方式引導(dǎo)消費(fèi)者形成理性消費(fèi)理念，逐步將產(chǎn)業(yè)鏈上游的品質(zhì)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者信任的品牌實(shí)力。

由上可知，甲公司追逐微觀效率的重點(diǎn)策略和核心競(jìng)爭(zhēng)力在于上游環(huán)節(jié)的產(chǎn)業(yè)鏈延伸，并著重以“投資建廠”的“自制”方式來(lái)掌控大米品質(zhì)，通過(guò)嚴(yán)格的品質(zhì)保證來(lái)支撐品牌化經(jīng)營(yíng)。在中下游，公司則以“合作”和“交易”來(lái)代替“自制”的方式，重視利用外部銷售網(wǎng)絡(luò)和物流資源，但下游渠道的開(kāi)拓和維護(hù)與上游“縱向一體化”的嚴(yán)格掌控密不可分。

進(jìn)一步分析甲公司在宏觀職能和微觀效率方面的相互關(guān)系，可以發(fā)現(xiàn)二者形成了顯著的“正向互聯(lián)”。起初，甲公司是基于宏觀調(diào)節(jié)和國(guó)家戰(zhàn)略需要而從事大米的批發(fā)經(jīng)營(yíng)，后來(lái)，隨著國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，開(kāi)始將微觀效率的追逐轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)制造環(huán)節(jié)。由于“國(guó)家鼓勵(lì)央企在重要行業(yè)建工廠”，產(chǎn)業(yè)鏈中的生產(chǎn)延伸實(shí)際上是以“投資建廠”的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)的。這種“重資產(chǎn)”營(yíng)運(yùn)的“自制”模式固然需要更多的資金和硬件投入，但在大米市場(chǎng)的品質(zhì)參差不齊以及批發(fā)環(huán)節(jié)普遍缺乏二次篩選能力時(shí)，產(chǎn)能的占有和品質(zhì)的保證對(duì)于“市場(chǎng)擴(kuò)展”形成了正向的傳導(dǎo)機(jī)制，進(jìn)而以品牌規(guī)則持續(xù)推動(dòng)輻射地域和經(jīng)營(yíng)品類的擴(kuò)張。這種以市場(chǎng)擴(kuò)展為主要特征的微觀效率實(shí)際上與“國(guó)家戰(zhàn)略”層面的“保持市場(chǎng)占有率、與外資企業(yè)形成制衡”構(gòu)成了有效的匹配，并同時(shí)在品質(zhì)堅(jiān)持和規(guī)范經(jīng)營(yíng)方面發(fā)揮了“市場(chǎng)示范”的作用，表明微觀效率實(shí)際上進(jìn)一步對(duì)宏觀職能形成了正向反饋。

圖2　宏觀職能型國(guó)有批發(fā)企業(yè)的生存機(jī)制

總而言之，甲公司優(yōu)先執(zhí)行宏觀職能的目標(biāo)約束，使其以上游產(chǎn)業(yè)鏈延伸的方式來(lái)兼顧追逐微觀效率，生產(chǎn)與批發(fā)環(huán)節(jié)的縱向一體化是其盈利創(chuàng)新的主要體現(xiàn)，基于內(nèi)部化策略的上游產(chǎn)業(yè)鏈延伸為其構(gòu)建了品牌化的發(fā)展路徑，從而舍棄了基于松散型交易聚集和多品牌代理的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)職能，而將微觀效率的獲取聚焦于自身品牌的市場(chǎng)擴(kuò)展。進(jìn)而，微觀效率的獲取進(jìn)一步固化了企業(yè)在市場(chǎng)穩(wěn)定和產(chǎn)業(yè)安全方面的宏觀職能，促成宏觀職能與微觀效率的互聯(lián)(見(jiàn)圖2)。

4.2.2微觀效率型企業(yè)的半開(kāi)放式銷售渠道控制

乙公司自2008年成立以來(lái)，以連鎖經(jīng)營(yíng)為中心構(gòu)建了快速擴(kuò)張的銷售網(wǎng)絡(luò)。2014年以前，公司主要在國(guó)內(nèi)一、二線城市發(fā)展實(shí)體型的社區(qū)加盟店，并對(duì)加盟店面予以資金與技術(shù)支持。截至2014年底，已在全國(guó)25個(gè)省區(qū)的117個(gè)重點(diǎn)市縣累計(jì)建立1 038家零售網(wǎng)點(diǎn)，并與大型連鎖集團(tuán)的上萬(wàn)家便利店構(gòu)建有機(jī)食品零售網(wǎng)絡(luò)。2013年，公司增加了網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)，在各大電商網(wǎng)站的銷售帶動(dòng)下，2014年銷售額以100倍的速度增長(zhǎng)。2015年，公司成立專門(mén)的電商集團(tuán)，通過(guò)自建電商網(wǎng)站轉(zhuǎn)向O2O戰(zhàn)略，全面支撐“市場(chǎng)擴(kuò)展”的需要。乙公司的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)主要服務(wù)于上一級(jí)集團(tuán)公司的內(nèi)部品牌，因此表現(xiàn)出典型的“獨(dú)享式”銷售渠道的特征，集團(tuán)內(nèi)部的眾多品牌由此可以避免為市場(chǎng)擴(kuò)展“各自為戰(zhàn)”的狀態(tài)，體現(xiàn)出公司在集中銷售集團(tuán)品牌方面所具有的“風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)”職能。隨著獨(dú)享式銷售渠道的不斷拓展，公司開(kāi)始逐步納入外部品牌的銷售，至2015年已經(jīng)吸收了10%的優(yōu)質(zhì)品牌，以更好地實(shí)現(xiàn)資源共享和帶動(dòng)市場(chǎng)擴(kuò)展。在物流環(huán)節(jié)，乙公司在哈爾濱、上海、寧波、北京、天津、廣州、廈門(mén)、成都建設(shè)了8個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)配送中心。由上可知，乙公司在追尋微觀效率的過(guò)程中，始終將主要資源投入到中下游的渠道開(kāi)發(fā)與建設(shè)，由此更加重視流通設(shè)施和技術(shù)裝備的投入。比如，2014年專門(mén)為產(chǎn)品推廣成立了“綠色食品展廳”，2015年實(shí)體店增加了“電商體驗(yàn)區(qū)”等。在訪談和座談中，董事長(zhǎng)也反復(fù)強(qiáng)調(diào)未來(lái)的盈利重點(diǎn)仍在“渠道”。

在重點(diǎn)鎖定下游渠道建設(shè)并形成核心優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，企業(yè)得以放松生產(chǎn)環(huán)節(jié)的資源投入，以“外包+合作”的方式開(kāi)發(fā)自有品牌產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的盈利拓展。其中，加工類農(nóng)產(chǎn)品的自有品牌LY的生產(chǎn)以戰(zhàn)略O(shè)EM的形式外包給上游加工廠；酒類自有品牌HF的生產(chǎn)則通過(guò)與知名白酒品牌商W合作的方式實(shí)現(xiàn)，原因在于企業(yè)W的釀酒原料中約30%的水稻由乙公司所在的集團(tuán)總部負(fù)責(zé)供應(yīng)，同時(shí)，乙公司也通過(guò)其自身構(gòu)建的流通網(wǎng)絡(luò)為企業(yè)W提供銷售便利，乙公司董事長(zhǎng)在訪談中將其歸納為“以渠道換生產(chǎn)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。

由上可知，乙公司持續(xù)遵循著以微觀效率為重的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)策略，呈現(xiàn)出“獨(dú)享式”與“共享式”銷售渠道交互并存的半開(kāi)放式渠道拓展路徑。并且，在重點(diǎn)實(shí)施下游渠道拓展的過(guò)程中，體現(xiàn)出一定的“重資產(chǎn)”經(jīng)營(yíng)傾向，著重通過(guò)投入硬件設(shè)施和擁有流通資源而構(gòu)建并加固渠道控制權(quán)，逐步兼顧自有品牌開(kāi)發(fā)，將產(chǎn)業(yè)鏈上游的盈利創(chuàng)新嵌入到下游環(huán)節(jié)的渠道控制之中，進(jìn)一步拓寬了微觀效率的實(shí)現(xiàn)維度，實(shí)現(xiàn)微觀效率的迭代。

總而言之，乙公司追逐微觀效率的戰(zhàn)略重心集中在產(chǎn)業(yè)鏈下游的銷售渠道控制，資金投入主要用于支持流通網(wǎng)點(diǎn)和物流設(shè)施的建設(shè)，著重通過(guò)設(shè)立銷售公司、投資實(shí)體店面和自建銷售網(wǎng)站等方式全面控制零售終端，并通過(guò)物流配送中心的建設(shè)來(lái)支持商品配送業(yè)務(wù)的需要。由流通基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)裝備的投入所帶來(lái)的快速擴(kuò)張過(guò)程，密切契合了公司在創(chuàng)立之初所著重考慮的“市場(chǎng)擴(kuò)展”需要，而隨著持續(xù)的“市場(chǎng)擴(kuò)展”，公司服務(wù)于集團(tuán)內(nèi)部的獨(dú)享式銷售渠道開(kāi)始呈現(xiàn)“半開(kāi)放式”的發(fā)展趨勢(shì)，優(yōu)勢(shì)外部品牌的集合與嵌入又進(jìn)一步強(qiáng)化了中間環(huán)節(jié)的“風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)”職能。由此，作為首要生存依據(jù)的微觀效率在乙公司內(nèi)部持續(xù)鞏固，持續(xù)的“逐利”過(guò)程進(jìn)而不斷拓展微觀效率的實(shí)現(xiàn)維度，公司又借助渠道優(yōu)勢(shì)向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸出自有品牌路徑，再次實(shí)現(xiàn)微觀效率的鞏固(見(jiàn)圖3)。

圖3　微觀效率型國(guó)有批發(fā)企業(yè)的生存機(jī)制

4.2.3改制組的研究發(fā)現(xiàn)

丙公司和丁公司分別成立于1955年和1958年，并在1997年和1987年由行政主體轉(zhuǎn)型成為市場(chǎng)主體，在經(jīng)歷持續(xù)的改制調(diào)整之后，分別成為國(guó)有獨(dú)資的有限責(zé)任公司和國(guó)有控股的股份有限公司。老牌國(guó)有批發(fā)企業(yè)在由最初完全的宏觀職能承擔(dān)轉(zhuǎn)向宏觀職能與微觀效率交叉融合的過(guò)程中，盡管存在著宏觀職能與微觀效率的不同偏重，但卻無(wú)法剝離它們作為“體制性存在”的歷史因素?；诖?，本研究是根據(jù)兩個(gè)案例企業(yè)的發(fā)展路徑來(lái)進(jìn)行類型劃分，而不是將其“一分為二”地劃分為宏觀職能型與微觀效率型。

從案例分析可以發(fā)現(xiàn)，同樣作為由舊體制過(guò)渡到新體制的老牌國(guó)有批發(fā)企業(yè)，丙公司和丁公司在轉(zhuǎn)型過(guò)程中卻出現(xiàn)了明顯的路徑分化。丙公司的高管在訪談中反復(fù)強(qiáng)調(diào)國(guó)有企業(yè)的“政治覺(jué)悟比較高”，在公司網(wǎng)站和媒體報(bào)道中多次出現(xiàn)“服務(wù)黨和國(guó)家”、“責(zé)任意識(shí)”、“大局意識(shí)”等描述。案例分析表明，公司的發(fā)展也高度跟進(jìn)中央政府的政策導(dǎo)向，故本研究將丙公司描述為“政策跟隨型”，旨在刻畫(huà)其緊密跟隨國(guó)家戰(zhàn)略指向的發(fā)展特征。丁公司的發(fā)展則呈現(xiàn)出更加明顯的“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)”特性，公司“一把手”在受訪時(shí)指出，企業(yè)雖然是國(guó)有企業(yè)，且在嬰兒奶粉、食用油領(lǐng)域承擔(dān)著一部分政府儲(chǔ)備任務(wù)，但在經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中已經(jīng)是“純商業(yè)企業(yè)”。案例分析也顯示出企業(yè)高度“警惕”批發(fā)的“微利”趨勢(shì)，并在座談會(huì)中多次詢問(wèn)批發(fā)企業(yè)的盈利模式問(wèn)題，本研究將其描述為“盈利追趕型”。類型劃分及編碼依據(jù)見(jiàn)表4。

(1)政策跟隨型企業(yè)的重資產(chǎn)型全產(chǎn)業(yè)鏈控制丙公司曾經(jīng)作為“政府職能局”的行政角色，使其表現(xiàn)出更加明顯的路徑依賴，促使企業(yè)在廣泛的領(lǐng)域內(nèi)“投資跟進(jìn)”，形成全產(chǎn)業(yè)鏈控制，最終演變?yōu)槎喾N職能模塊相互融合的大型綜合產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

在傳統(tǒng)批發(fā)環(huán)節(jié)，丙公司旗下有一家中華老字號(hào)企業(yè)(記為子公司T)，主要通過(guò)總經(jīng)銷和總代理的方式，與全國(guó)或區(qū)域性的制糖企業(yè)、知名酒廠、食品品牌和國(guó)際化妝品品牌等構(gòu)建長(zhǎng)期業(yè)務(wù)聯(lián)系，并面向批發(fā)市場(chǎng)、零售終端等全方位開(kāi)拓銷售渠道。目前，公司經(jīng)銷的名酒品牌和主要食品在北京市場(chǎng)位居前列，某洋酒品牌BLLJ在北京的市場(chǎng)占有率已達(dá)80%以上。借助主營(yíng)業(yè)務(wù)的根基，該老字號(hào)批發(fā)企業(yè)推出某糖類品牌JT和某酒類品牌JJ，實(shí)施自有品牌延伸。根據(jù)市場(chǎng)需要，丙公司進(jìn)一步開(kāi)拓了果蔬和水產(chǎn)品批發(fā)業(yè)務(wù)，先后投資建成了7個(gè)專業(yè)批發(fā)市場(chǎng)，成為我國(guó)北方肉類、水產(chǎn)品、農(nóng)副產(chǎn)品、茶葉等商品的重要集散地。

在批發(fā)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，丙公司實(shí)施了積極的產(chǎn)業(yè)鏈延伸。在上游環(huán)節(jié)，采用自建和投資共建的方式發(fā)展了一大批以肉、蛋、蔬菜、茶葉、食糖為主的養(yǎng)殖或訂單型采購(gòu)基地。同時(shí)，依托14艘遠(yuǎn)洋及近海捕撈漁船控制了一部分水產(chǎn)品捕撈和加工環(huán)節(jié)。除了共建基地以外，丙公司還以“投資建廠”的方式發(fā)展肉類屠宰和加工業(yè)務(wù)，自建的3家工廠在2014年的屠宰總量為500萬(wàn)頭，在北京市占50%以上。目前，這部分職能主要由旗下的一家肉類食品有限公司(記為子公司D)承擔(dān)，子公司D與子公司T共同撐起丙公司約60%～70%的銷售額。在下游環(huán)節(jié)，丙公司正在實(shí)施積極的零售環(huán)節(jié)延伸。依托上游的養(yǎng)殖、加工和批發(fā)業(yè)務(wù)，以子公司D為實(shí)施主體，公司已經(jīng)開(kāi)創(chuàng)10家自主經(jīng)營(yíng)的零售終端，計(jì)劃到2015年底開(kāi)出100家社區(qū)型零售店。在訪談中，公司高管強(qiáng)調(diào)，零售延伸雖然相比上游延伸起步較晚，但也是在“努力地拓展”。除了將“重資產(chǎn)”的“自制”理念應(yīng)用于上下游的制造和零售環(huán)節(jié)以外，公司還借助資源開(kāi)發(fā)實(shí)施了積極的物流業(yè)延伸。通過(guò)并購(gòu)重組的方式，公司擁有了約20萬(wàn)噸的冷庫(kù)資源，約占北京冷庫(kù)資源的70%；同時(shí)以合資方式控股了1家第三方物流企業(yè)，日均配送額居全國(guó)前十。

表4　老牌國(guó)有批發(fā)企業(yè)的類型劃分與編碼依據(jù)

資料來(lái)源：筆者整理。

丙公司的案例表明，在緊跟政策導(dǎo)向的微觀效率追趕過(guò)程中，由于宏觀政策導(dǎo)向通常具備豐富的表現(xiàn)維度，積極的“政策跟隨”促使企業(yè)最終趨向“大而全”的綜合發(fā)展路徑。對(duì)于不具備先發(fā)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)的“政策跟隨”表現(xiàn)為典型的“投資跟進(jìn)”，由于以政策導(dǎo)向?yàn)闆Q策前提，投資風(fēng)險(xiǎn)得到了一定程度的規(guī)避。由表4可知，公司“先后投資6 000多萬(wàn)元”購(gòu)置檢測(cè)設(shè)備，“投資10多億元”建設(shè)食品基地，“投資7億多元”改進(jìn)老字號(hào)企業(yè)生產(chǎn)工藝，在微利情況下“投資20億元淘汰落后產(chǎn)能”，成立研究機(jī)構(gòu)，組建物流公司，以及子公司D通過(guò)自建工廠和零售終端形成的全產(chǎn)業(yè)鏈控制等，這些均體現(xiàn)出典型的“重資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)”特征。通過(guò)這種方式，企業(yè)得以實(shí)現(xiàn)“縱向一體化”的全產(chǎn)業(yè)鏈控制，在原先并不具備優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)中迅速形成資源和能力。由此，本研究將這種支持企業(yè)拓寬產(chǎn)業(yè)活動(dòng)領(lǐng)域的決策類型描述為“產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)型決策”?？梢钥闯?，“政策跟隨型”的市場(chǎng)變革路徑促使國(guó)有批發(fā)企業(yè)在資源和能力的構(gòu)建初期趨于做出“重資產(chǎn)”的“產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)型決策”，全面的政策跟進(jìn)最終促使企業(yè)將改制更多鎖定在執(zhí)行宏觀職能的路徑依賴之中。在產(chǎn)業(yè)開(kāi)拓之初的“微利”時(shí)期，企業(yè)更多以“市場(chǎng)示范”、“技術(shù)趕超”等方式在市場(chǎng)調(diào)節(jié)和國(guó)家戰(zhàn)略層面發(fā)揮作用。

丙公司的案例分析還表明，一旦企業(yè)基于“產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)型決策”鎖定了一定的資源和能力，市場(chǎng)化的微觀效率追逐會(huì)敦促企業(yè)進(jìn)一步轉(zhuǎn)向更加合理的資源利用，本研究將此類決策描述為“資源利用型決策”。通過(guò)高層訪談和公司大事記查詢可以發(fā)現(xiàn)，上述決策切換在物流環(huán)節(jié)最為典型。從2009年國(guó)務(wù)院印發(fā)《物流業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》以來(lái)，丙公司在“十二五”戰(zhàn)略中將物流業(yè)作為“未來(lái)發(fā)展新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)亮點(diǎn)”；自2011年國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議研究部署促進(jìn)物流業(yè)健康發(fā)展工作以后，筆者在公司網(wǎng)站獲得了密集的關(guān)于物流資源開(kāi)發(fā)與重組的大事記，包括物流中心建設(shè)、集團(tuán)物流重組以及“智慧物流港”項(xiàng)目建設(shè)等，表現(xiàn)出“產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)型決策”的特征。在2015年開(kāi)展的企業(yè)訪談中，市場(chǎng)部高管則提到公司已經(jīng)開(kāi)始考慮內(nèi)部的物流協(xié)同發(fā)展問(wèn)題，即現(xiàn)在的“重點(diǎn)是在內(nèi)部，如何讓集團(tuán)的制造企業(yè)把物流業(yè)務(wù)全部剝離出來(lái)，交由集團(tuán)自有的物流公司實(shí)現(xiàn)集約配送”，表明公司開(kāi)始切換到“資源利用型決策”。再如，基地建設(shè)和技術(shù)裝備的投入最初是追隨“食品安全體系”的政策導(dǎo)向，通過(guò)上游資源開(kāi)發(fā)和控制來(lái)保障蔬菜儲(chǔ)備和首都食品供應(yīng)安全，但依托這種資源和能力，公司在后期逐步加強(qiáng)了基地資源的管理和利用，并感覺(jué)到“采購(gòu)成本慢慢降下來(lái)了”，間接成為盈利創(chuàng)收的表現(xiàn)。

綜上所述，在老牌國(guó)有批發(fā)企業(yè)的改制過(guò)程中，政策跟隨型特征促使企業(yè)在缺乏資源和能力的領(lǐng)域做出“重資產(chǎn)”的產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)型決策，具體表現(xiàn)為以“自制”為特征的全產(chǎn)業(yè)鏈控制，進(jìn)而促使企業(yè)逐步演化為大型綜合產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，并更多鎖定在執(zhí)行宏觀職能的路徑依賴中。在企業(yè)通過(guò)重資產(chǎn)投入獲取資源并形成“自制”能力以后，從產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)型決策到資源利用型決策的切換則構(gòu)建了由宏觀職能向微觀效率的正向傳遞，微觀效率的獲取則進(jìn)一步貢獻(xiàn)于宏觀職能，最終形成正向互聯(lián)(見(jiàn)圖4)。

(2) 盈利追趕型企業(yè)的全開(kāi)放式分銷網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張作為盈利追趕型的老牌國(guó)有批發(fā)企業(yè)，丁公司在全面市場(chǎng)化的改制過(guò)程中始終以消費(fèi)品批發(fā)、代理為主營(yíng)業(yè)務(wù)，重點(diǎn)面向分散的上游供應(yīng)商和下游零售商開(kāi)拓共享式的分銷渠道，在廣域范圍內(nèi)形成匯聚眾多品牌的全開(kāi)放式銷售網(wǎng)絡(luò)，微觀效率的實(shí)現(xiàn)主要依靠傳統(tǒng)批發(fā)環(huán)節(jié)所具備的“市場(chǎng)擴(kuò)展”和“風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)”職能；以此為優(yōu)勢(shì)，丁公司得以兼顧上游段落的自有品牌開(kāi)發(fā)和下游段落的零售業(yè)務(wù)拓展，不斷豐富微觀效率的實(shí)現(xiàn)維度。

圖4　政策跟隨型老牌國(guó)有批發(fā)企業(yè)的生存機(jī)制

具體而言，丁公司已經(jīng)與300多個(gè)供應(yīng)商(含600多個(gè)品牌、14 000多個(gè)單品)構(gòu)建起長(zhǎng)期聯(lián)系，以獨(dú)家代理、合作分銷等方式從事消費(fèi)品批發(fā)和代理業(yè)務(wù)，并在中游段落實(shí)際承擔(dān)著商品“購(gòu)銷運(yùn)存”的任務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)。在此基礎(chǔ)上，公司將“重資產(chǎn)”經(jīng)營(yíng)方式應(yīng)用于中游段落的核心業(yè)務(wù)，具體包括：①公司在2006年以后強(qiáng)化了物流支撐，形成了擁有“22萬(wàn)平方米的倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)區(qū)群”、“300余輛廂式貨車(chē)”、“近200臺(tái)電動(dòng)高位叉車(chē)和搬運(yùn)叉車(chē)”的物流硬件設(shè)施，2008年引進(jìn)兩條“共長(zhǎng)2 300余米、共有71條分揀滑道、分揀速度可達(dá)9 000箱/小時(shí)的自動(dòng)分揀設(shè)備”，2013年引進(jìn)“機(jī)械能力為6 300次/小時(shí)商品投入的拆零自動(dòng)化分揀流水線”；②針對(duì)地方銷售企業(yè)的并購(gòu)策略，以此獲取當(dāng)?shù)刭Y源，推動(dòng)銷售網(wǎng)絡(luò)在二、三線城市的全面擴(kuò)張，目前公司已在華北地區(qū)并購(gòu)了10多家外埠子公司，成功帶動(dòng)銷售渠道下沉。

由此可見(jiàn)，丁公司在市場(chǎng)化改制中仍然保留著“老批發(fā)”的傳統(tǒng)特征和優(yōu)勢(shì)，重資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)的特征體現(xiàn)在商品分銷和品牌代理的核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，實(shí)體型批發(fā)組織在“市場(chǎng)擴(kuò)展”和“風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)”這兩大方面的傳統(tǒng)職能優(yōu)勢(shì)得到了充分演繹。借助主營(yíng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，丁公司得以兼顧上下游的產(chǎn)業(yè)鏈延伸，適度拓寬了微觀效率的追尋方式。其中，產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸相對(duì)有限，目前以委托加工的方式發(fā)展了1個(gè)紙類自有品牌，并利用渠道優(yōu)勢(shì)與兩大品牌供應(yīng)商合作，開(kāi)發(fā)了2個(gè)飲料類的定牌產(chǎn)品。在終端零售環(huán)節(jié)，公司高管在受訪時(shí)指出，未來(lái)的重點(diǎn)是“通過(guò)電商(將銷售網(wǎng)絡(luò))發(fā)展到全國(guó)”，現(xiàn)在公司已經(jīng)與10多家大型網(wǎng)絡(luò)交易平臺(tái)形成合作關(guān)系，在天貓超市和亞馬遜平臺(tái)開(kāi)設(shè)了官方旗艦店，網(wǎng)上設(shè)有20多家專營(yíng)店、旗艦店。

進(jìn)一步分析盈利追趕過(guò)程中的決策變化，可以發(fā)現(xiàn)丁公司以資源利用型決策為主，而產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)型決策則主要是以嵌入狀態(tài)在不同決策期間隔呈現(xiàn)，并正向作用于微觀效率的疊加。具體而言，公司重點(diǎn)是利用既有的銷售資源開(kāi)展區(qū)域性的批發(fā)代理業(yè)務(wù)，而基于銷售網(wǎng)絡(luò)持續(xù)擴(kuò)張的需要，在不同時(shí)期節(jié)點(diǎn)嵌入具有重資產(chǎn)特征的產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)型決策。比如，2006年通過(guò)物流資源開(kāi)發(fā)提高了商品的儲(chǔ)運(yùn)能力，2014年通過(guò)投資零售便利店拓寬了外埠銷售網(wǎng)絡(luò)。面向物流和零售段落的產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)型決策均是為了支撐批發(fā)代理業(yè)務(wù)而做出的嵌入型決策，新的能力則有利于更加充分的資源利用，以此實(shí)現(xiàn)微觀效率的反復(fù)迭代(見(jiàn)圖5)。

圖5　盈利追趕型老牌國(guó)有批發(fā)企業(yè)的生存機(jī)制

另需注意的是，作為具有改制背景的老牌國(guó)有批發(fā)企業(yè)，丁公司的宏觀職能表現(xiàn)出一定的內(nèi)生性特征。盡管盈利追趕型的改制路徑更多鎖定了微觀效率偏向，但公司在重大決策上仍表現(xiàn)出老牌國(guó)企對(duì)于宏觀職能導(dǎo)向的路徑依賴。

5　案例間分析與進(jìn)一步的討論

5.1國(guó)企特征驅(qū)動(dòng)、重資產(chǎn)投入與縱向產(chǎn)業(yè)鏈延伸

非改制組中的樣本企業(yè)均創(chuàng)立于21世紀(jì)以后，因而有助于剝離中國(guó)流通改革的“體制性轉(zhuǎn)軌”因素對(duì)案例分析的干擾，本研究得以在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)這一前提條件下提取國(guó)有批發(fā)企業(yè)的生存依據(jù)。研究發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是宏觀職能型還是微觀效率型的國(guó)有批發(fā)企業(yè)，批發(fā)組織作為傳統(tǒng)“流通中項(xiàng)”的市場(chǎng)擴(kuò)展和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)職能均具備重要但有限的施展空間，最終需借助縱向產(chǎn)業(yè)鏈延伸來(lái)實(shí)現(xiàn)微觀效率的拓展，并以此帶動(dòng)傳統(tǒng)批發(fā)職能的發(fā)揮。進(jìn)一步而言，在兩類國(guó)有批發(fā)企業(yè)中，基于縱向產(chǎn)業(yè)鏈延伸的盈利創(chuàng)新均正向貢獻(xiàn)于微觀效率的“市場(chǎng)擴(kuò)展”維度；而不同之處在于，由于宏觀職能與微觀效率對(duì)于不同類型企業(yè)的優(yōu)先程度不同，作為傳統(tǒng)批發(fā)優(yōu)勢(shì)的“風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)”職能在微觀效率的表現(xiàn)維度中出現(xiàn)了最明顯的分化：宏觀職能型批發(fā)企業(yè)隨著鎖定于上游環(huán)節(jié)的品牌化路徑而逐步舍棄了這一職能，微觀效率型企業(yè)則伴隨流通渠道的漸進(jìn)式擴(kuò)張而逐步鞏固了這一職能。

與此同時(shí)，盡管?chē)?guó)有批發(fā)企業(yè)的盈利創(chuàng)新頗為一致地表現(xiàn)出縱向一體化的產(chǎn)業(yè)鏈延伸，并表現(xiàn)出一定的重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)特征，但重資產(chǎn)投入所具體支持的環(huán)節(jié)和產(chǎn)業(yè)鏈延伸的方向有所不同：宏觀職能型批發(fā)企業(yè)表現(xiàn)出“產(chǎn)批融合”的上游環(huán)節(jié)控制，產(chǎn)能資源與供應(yīng)能力的獲得不僅借助品牌化思路促成企業(yè)的盈利創(chuàng)新，也因產(chǎn)能控制而強(qiáng)化了宏觀職能，形成宏觀職能與微觀效率的正向互聯(lián)；微觀效率型批發(fā)企業(yè)則表現(xiàn)為“批零融合”的下游渠道控制，通過(guò)資產(chǎn)投入鞏固渠道能力并帶動(dòng)自有品牌策略，形成微觀效率的迭代機(jī)制。

就宏觀職能與微觀效率的關(guān)系而言，國(guó)有批發(fā)企業(yè)并不因宏觀職能的承擔(dān)而削弱微觀效率的追趕動(dòng)機(jī)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)缺乏嚴(yán)格品質(zhì)擔(dān)保以及消費(fèi)者缺乏理性消費(fèi)和甄別能力的前提下，宏觀職能型企業(yè)的“產(chǎn)批融合”有利于推動(dòng)宏觀職能向微觀效率的正向傳導(dǎo)。對(duì)于微觀效率型的國(guó)有批發(fā)企業(yè)而言，國(guó)企特征的驅(qū)動(dòng)則主要體現(xiàn)在借助資金優(yōu)勢(shì)所實(shí)現(xiàn)的流通基礎(chǔ)設(shè)施、技術(shù)裝備等方面的投入，借助硬件條件的支撐和直接面向下游加盟商的資金支持，批發(fā)企業(yè)對(duì)于流通角色的演繹更加接近于分銷商主導(dǎo)的區(qū)域經(jīng)銷代理制度，體現(xiàn)出具有“垂直一體”特征的批零融合，更多以經(jīng)濟(jì)效率的方式貢獻(xiàn)于國(guó)有資本的逐利需求。

據(jù)此，本研究提出以下命題。

命題1宏觀職能型國(guó)有批發(fā)企業(yè)的盈利創(chuàng)新著重體現(xiàn)在后向一體化的上游生產(chǎn)控制，國(guó)有資本通過(guò)支持重資產(chǎn)投入的自制機(jī)制形成品牌化經(jīng)營(yíng)路徑，基于品牌效應(yīng)帶動(dòng)市場(chǎng)擴(kuò)展，并構(gòu)建起宏觀職能與微觀效率的正向互聯(lián)。

命題2微觀效率型國(guó)有批發(fā)企業(yè)的盈利創(chuàng)新著重體現(xiàn)在前向一體化的流通渠道控制。國(guó)有資本通過(guò)支持重資產(chǎn)特征的流通設(shè)施和技術(shù)裝備而加固渠道控制權(quán)，帶動(dòng)市場(chǎng)擴(kuò)展，進(jìn)而推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，并兼顧上游的自有品牌延伸，實(shí)現(xiàn)微觀效率的迭代。

5.2老牌國(guó)有批發(fā)企業(yè)的路徑分化

改制組中的老牌國(guó)有批發(fā)企業(yè)均成立于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，并在30多年的流通體制改革中逐步由行政主體轉(zhuǎn)型成為完全的市場(chǎng)主體。將改制組與非改制組進(jìn)行跨案例的比較分析可以發(fā)現(xiàn)，“體制性轉(zhuǎn)軌”因素賦予了國(guó)有批發(fā)企業(yè)更加復(fù)雜的行為特征，宏觀職能和微觀效率在企業(yè)內(nèi)部呈現(xiàn)出不同程度的“并行交互”。在由行政主體向市場(chǎng)主體的漸進(jìn)式轉(zhuǎn)型和改制過(guò)程中，老牌國(guó)有批發(fā)企業(yè)在目標(biāo)與職能上需要做出更多的決策調(diào)整，并在決策中表現(xiàn)出較為明顯的路徑依賴。比如，丙公司原先作為政府職能局的行政角色，在轉(zhuǎn)為市場(chǎng)主體后依然保持著較為緊密的政策跟進(jìn)，并在資源和能力的構(gòu)建中傾向于做出重資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)的產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)型決策；丁公司曾為國(guó)營(yíng)副食品批發(fā)公司，在持續(xù)的改制過(guò)程中，始終將“老批發(fā)”領(lǐng)域的商品分銷與品牌代理作為主營(yíng)業(yè)務(wù)，并持續(xù)以資源利用型決策支持傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)的加固，在不同時(shí)期節(jié)點(diǎn)嵌入產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)型決策也是出于核心業(yè)務(wù)的需要。

結(jié)合樣本企業(yè)的數(shù)據(jù)分析可知，現(xiàn)存的老牌國(guó)有批發(fā)企業(yè)實(shí)際上在初始制度的基礎(chǔ)上，基于持續(xù)的決策改進(jìn)而逐漸步入了良性運(yùn)行軌道。政策跟隨型企業(yè)以產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)型決策為先，通過(guò)廣泛領(lǐng)域內(nèi)的重資產(chǎn)型投資跟進(jìn)，在傳統(tǒng)批發(fā)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建起全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營(yíng)能力，并以此發(fā)揮更多的宏觀職能，在后期則著重通過(guò)資源利用型決策的轉(zhuǎn)換來(lái)帶動(dòng)微觀效率的追趕，進(jìn)而正向反饋于宏觀職能，形成宏觀職能與微觀效率的正向互聯(lián)。盈利追趕型企業(yè)雖以偏向微觀效率的資源利用型決策為主，但在不同時(shí)期節(jié)點(diǎn)會(huì)嵌入產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)型決策來(lái)不斷加固批發(fā)環(huán)節(jié)的職能優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)微觀效率的反復(fù)迭代；同時(shí)，老國(guó)企的宏觀職能意識(shí)始終內(nèi)生于企業(yè)的重要決策之中。相比之下，產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)型決策與資源利用型決策的切換或嵌入特征，在非改制組的樣本企業(yè)中未呈現(xiàn)明顯跡象與變換規(guī)律。

據(jù)此，本研究提出如下命題。

命題3政策跟隨型的老牌國(guó)有批發(fā)企業(yè)趨向于做出重資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)的產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)型決策，企業(yè)優(yōu)先鎖定于宏觀職能的路徑依賴中；在擁有了資源和能力之后，企業(yè)向資源利用型決策的轉(zhuǎn)換會(huì)促成宏觀職能與微觀效率的正向互聯(lián)。

命題4盈利追趕型的老牌國(guó)有批發(fā)企業(yè)以資源利用型決策為主，并在專業(yè)化的批發(fā)經(jīng)營(yíng)中轉(zhuǎn)向微觀效率偏向；重資產(chǎn)特征的產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)型決策伴隨銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的需要而嵌入資源利用型決策之中，促使微觀效率在批發(fā)環(huán)節(jié)的迭代。

6　結(jié)論與展望

既有研究主要從微觀效率的角度研究批發(fā)組織的演化路徑與職能變遷，所形成的分析范式對(duì)于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制相對(duì)健全的西方國(guó)家是具有普遍解釋力的；但在具備特殊的“轉(zhuǎn)軌改制”背景和國(guó)有資本“高占比存在”的中國(guó)本土情境中，僅以微觀效率難以完整地刻畫(huà)出國(guó)有批發(fā)企業(yè)作為特殊產(chǎn)業(yè)組織的生存依據(jù)。本研究從體制和所有制差異的視角出發(fā)，引入宏觀職能這一實(shí)際情境，從宏觀職能與微觀效率的雙重維度及其相互關(guān)系的角度，揭示了國(guó)有批發(fā)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)性條件下和中國(guó)制度環(huán)境中的生存依據(jù)。研究發(fā)現(xiàn)，宏觀職能與微觀效率的不同偏向，會(huì)促使國(guó)有批發(fā)企業(yè)分別定位于上游生產(chǎn)段落和中下游流通段落，實(shí)施產(chǎn)業(yè)鏈延伸策略，并通過(guò)上游控制形成宏觀職能與微觀效率的正向互聯(lián)，而通過(guò)下游控制構(gòu)建微觀效率的迭代機(jī)制。在批發(fā)體制轉(zhuǎn)軌與市場(chǎng)化改革的過(guò)程中，老牌國(guó)有批發(fā)企業(yè)通過(guò)政策跟隨型與盈利追趕型的不同選擇形成了不同職能導(dǎo)向的路徑分化，在此過(guò)程中，對(duì)資源利用型決策的強(qiáng)化以及由產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)型決策向資源利用型決策的轉(zhuǎn)化，均會(huì)促使宏觀職能向微觀效率的正向反饋，最終促使企業(yè)獲取生存空間?；谥袊?guó)國(guó)有企業(yè)的特殊性，本研究還提供了一個(gè)有關(guān)批發(fā)組織生存機(jī)理與演化路徑的框架，是對(duì)既有理論的一個(gè)補(bǔ)充和完善。

與此同時(shí)，本研究的貢獻(xiàn)還體現(xiàn)在為下述爭(zhēng)論已久的研究議題重新打開(kāi)思路：①承擔(dān)著宏觀職能的國(guó)有企業(yè)如何追尋微觀效率，相關(guān)的機(jī)制也將決定著國(guó)有企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)中的地位和作用。關(guān)于國(guó)有企業(yè)是否具有市場(chǎng)效率在既有研究中一直頗有爭(zhēng)議，這也引發(fā)了國(guó)有企業(yè)是否應(yīng)當(dāng)撤出競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域的長(zhǎng)期爭(zhēng)論。鑒于案例研究法與大數(shù)據(jù)分析在原理上的差別，本研究并不適合做出有關(guān)國(guó)企效率水平的評(píng)價(jià)，然而，在結(jié)合批發(fā)行業(yè)特征和獨(dú)特的中國(guó)情境的前提下，從“為什么”以及“怎么樣”的角度，明確闡釋了宏觀職能偏向或國(guó)企特征驅(qū)動(dòng)如何作用于批發(fā)企業(yè)的微觀效率實(shí)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)宏觀職能在一定條件下具有正向調(diào)節(jié)微觀效率的關(guān)聯(lián)機(jī)制，關(guān)于國(guó)企效率實(shí)現(xiàn)的后續(xù)探討可以進(jìn)一步從行業(yè)異質(zhì)性角度展開(kāi)比較分析。②傳統(tǒng)批發(fā)組織如何尋求轉(zhuǎn)型發(fā)展的問(wèn)題。商品流通渠道的“去中間化”、“去庫(kù)存化”并不是一個(gè)全新的問(wèn)題，渠道中間環(huán)節(jié)的縮減必定首先沖擊到傳統(tǒng)批發(fā)組織的生存空間，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)、端對(duì)端、直通直達(dá)”的渠道范式轉(zhuǎn)變中，更是加重了原本困惑的傳統(tǒng)批發(fā)商轉(zhuǎn)型發(fā)展問(wèn)題。除了傳統(tǒng)服務(wù)效率的傳承以外，跳出“轉(zhuǎn)售購(gòu)買(mǎi)”的單一經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，而在產(chǎn)業(yè)鏈中實(shí)施多環(huán)節(jié)、多區(qū)段延伸，成為傳統(tǒng)批發(fā)組織盈利創(chuàng)新的普遍性策略，但其中的決策難點(diǎn)在于以何種方式有效地獲取上下游資源。本研究在案例研究中發(fā)現(xiàn)，區(qū)別于以香港馮氏集團(tuán)為典型標(biāo)桿的“輕資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)”模式，國(guó)企特征的驅(qū)動(dòng)和國(guó)有資金的支持使批發(fā)企業(yè)在多環(huán)節(jié)的盈利創(chuàng)新中表現(xiàn)出較為明顯的“重資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)”特征，借助產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)和自有能力的構(gòu)建，有助于形成宏觀職能向微觀效率的傳導(dǎo)機(jī)制或形成自身效率的迭代機(jī)制，這體現(xiàn)了國(guó)有資本賦予批發(fā)組織的獨(dú)特生存依據(jù)。相應(yīng)的政策啟示在于，在競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域中，應(yīng)鼓勵(lì)和推動(dòng)國(guó)有批發(fā)企業(yè)在流通設(shè)施與技術(shù)裝備行業(yè)、優(yōu)質(zhì)實(shí)體流通企業(yè)并購(gòu)重組等“實(shí)業(yè)”中形成理性的“投資跟進(jìn)”，通過(guò)一部分關(guān)鍵資源的內(nèi)部化策略來(lái)有效地支持多環(huán)節(jié)的盈利創(chuàng)新和傳統(tǒng)批發(fā)效率的提升；企業(yè)自身也應(yīng)當(dāng)基于前期投入的產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)型決策適時(shí)向后期的資源利用型決策過(guò)渡，以最大化內(nèi)部資源利用效率。

在未來(lái)研究中，還應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步關(guān)注以下問(wèn)題：①鑒于全產(chǎn)業(yè)鏈管理模式下的老牌國(guó)有批發(fā)企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部表現(xiàn)出組織單元的“模塊化”特征，未來(lái)還需要將子公司模塊作為單獨(dú)樣本追加嵌入式的多案例分析；②本研究在非改制組中的微觀效率型企業(yè)和改制組中的盈利追趕型企業(yè)的對(duì)比中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)分別呈現(xiàn)“半開(kāi)放式”與“全開(kāi)放式”的不同特征，但筆者認(rèn)為這種差別并不能歸于“改制”的原因，而是反映了渠道本身的治理模式差異。由于本研究重點(diǎn)關(guān)注國(guó)企特征對(duì)于批發(fā)企業(yè)效率機(jī)制的影響，故而對(duì)這一問(wèn)題不做專門(mén)分析，未來(lái)可將上述問(wèn)題置于一般性的渠道治理框架中進(jìn)行單獨(dú)研究。

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(編輯桂林)

Macro-Function and Micro-Efficiency：A Multi-Case Study on How the State-Owned Wholesale Enterprises Survive

XIE LijuanWANG Xiaodong

(Renmin University of China, Beijing, China)

This study investigates the surviving mechanisms of Chinese state-owned wholesale enterprises through multi-case studies of four companies, combining with the common feature in macro-function of state-owned enterprises and the characteristics and performance in micro-efficiency of wholesale organization. The results show that both market expansion and risk sharing have significant but limited possibility, so state-owned wholesale enterprises can achieve profit innovation via vertical integration in industrial chains. As for the enterprises of macro-function type, positive interactions between macro-function and micro-efficiency are formed based on upstream control of “industry-wholesale integration”; while for the enterprises of micro-efficiency type, iteration mechanisms of micro-efficiency are formed based on downstream control of “wholesale-retailing integration”. Traditional state-owned enterprises have different focuses on macro-function or micro-efficiency because of distinct decisions to industry development or resource utilization.

state-owned capital; wholesale enterprises; micro-eficiency; macro-function; multi-case study

2016-04-06

國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金資助青年項(xiàng)目(13CJY097)

C93

A

1672-884X(2016)08-1150-14

王曉東(1962～)，男，黑龍江齊齊哈爾人。中國(guó)人民大學(xué)(北京市 100872)商學(xué)院教授、博士研究生導(dǎo)師。研究方向?yàn)榱魍ń?jīng)濟(jì)理論。E-mail：wangxiaodong@rbs.org.cn

DOI編碼： 10.3969/j.issn.1672-884x.2016.08.005