任建奇

一個企業(yè)雇傭到優(yōu)秀的人才并不等于擁有了優(yōu)秀的職工，從這一角度來說，職工是企業(yè)的根，為職工謀利益是企業(yè)的本分。企業(yè)不僅要持續(xù)為職工增加安全感、提高收入、改善工作環(huán)境，而且要根據(jù)企業(yè)運行情況的變化，在滿足職工精神需求上做實事做好事。在企業(yè)集體中同心協(xié)力、相互配合的工作經(jīng)驗和態(tài)度，做好新員工職業(yè)指導(dǎo)是企業(yè)人力資源管理中不可忽視的一個重要環(huán)節(jié)。本文從新入職員工的用人指導(dǎo)中發(fā)現(xiàn)的問題及改善對策進(jìn)行深入的分析和探索。以便及時、規(guī)范地對新入職的員工進(jìn)行有效合理的培訓(xùn)。

一、對新員工用人指導(dǎo)的概念

對新員工用人指導(dǎo)，是企業(yè)通過崗位培訓(xùn)將新聘用的社會人員轉(zhuǎn)變成符合企業(yè)崗位所需人才的過程，同時也是新員工融入到一個組織成為團(tuán)隊一員的過程。新員工用人指導(dǎo)是面對新員工專門設(shè)計的有計劃的培養(yǎng)和訓(xùn)練，是員工逐漸適應(yīng)企業(yè)環(huán)境開始初步制定職業(yè)生涯。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，對員工不斷職業(yè)指導(dǎo)必成為大家的共識。

二、新員工職業(yè)指導(dǎo)的現(xiàn)狀與存在的問題

1.新員工用人指導(dǎo)的現(xiàn)狀

在國外，政府和其他組織都十分重視職業(yè)指導(dǎo)，用人指導(dǎo)成為員工教育重要的一部分。日本松下電器公司的“入社教育”，無不體現(xiàn)了對新員工用人職業(yè)指導(dǎo)的重視。在國內(nèi)，企業(yè)正漸漸認(rèn)識到用人指導(dǎo)工作的重要性，但指導(dǎo)工作做得并不理想。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，用人指導(dǎo)正逐漸受到人們的重視，目前，用人指導(dǎo)工作還沒有其應(yīng)有的地位，用人指導(dǎo)方案沒有科學(xué)設(shè)計，使用人指導(dǎo)并不能滿足指導(dǎo)需求。市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，開展企業(yè)用人指導(dǎo)必成為大家的共識。

2.新員工用人指導(dǎo)存在的問題

（1）員工用人指導(dǎo)形式化。傳統(tǒng)的用人指導(dǎo)培訓(xùn)往往以企業(yè)為中心，管理者對用人指導(dǎo)的工作特點和規(guī)律缺乏深刻的認(rèn)識和理解，未能結(jié)合新員工的個人想法和發(fā)展規(guī)劃，忽視新員工的個人發(fā)展需求。

（2）用人職業(yè)指導(dǎo)沒有區(qū)分對象和背景。新入職員工可以分為：應(yīng)屆畢業(yè)生、社會招用人員和內(nèi)部換崗人員。針對新畢業(yè)生沒有經(jīng)驗，沒有能力，心理素質(zhì)不高和社會招用人員是截然不同的兩個情況，有必要將兩者區(qū)分對待。內(nèi)部換崗員工是多數(shù)管理者最容易忽視的一部分，他們認(rèn)為老員工熟知公司的各個環(huán)節(jié)，不必要進(jìn)行崗位培訓(xùn)指導(dǎo)，導(dǎo)致這部分人員的技能不能提高，工作中容易出現(xiàn)差錯，致使公司利益受損。

（3）用人指導(dǎo)方法不合理?，F(xiàn)在大部分企業(yè)采用灌溉法對員工進(jìn)行入職指導(dǎo)，員工聽起來枯燥無味，這樣怎么可能對員工培訓(xùn)起到預(yù)期的效果？其次，用人指導(dǎo)時缺少雙向溝通，一味地灌輸企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自己的觀點和態(tài)度，員工的想法不能第一時間反映。這時就要鼓勵他們說出自己的想法，針對性的解決問題。當(dāng)前企業(yè)需要開發(fā)員工的創(chuàng)新能力。

3.新員工用人指導(dǎo)缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性

（1）很多企業(yè)在培訓(xùn)的時間安排上，隨意性很大。如由于企業(yè)營業(yè)的需要，有些企業(yè)以工作忙，人手不足為借口，馬上分配新招到的員工到相關(guān)部門開始工作，而不顧及對新員工的培訓(xùn)，只等有時間了再派新員工參加培訓(xùn)。這種無序的培訓(xùn)給培訓(xùn)部門帶來了不必要的協(xié)調(diào)工作量，增加了培訓(xùn)的次數(shù)與時間成本，并且新員工沒參加培訓(xùn)既增加了企業(yè)用人的風(fēng)險性，又不利于新員工角色的迅速轉(zhuǎn)換；

（2）企業(yè)缺乏規(guī)范性的培訓(xùn)文本或講義。為了維護(hù)企業(yè)培訓(xùn)水平，企業(yè)都應(yīng)有自己的培訓(xùn)資料，對新員工入職培訓(xùn)必須掌握的知識、技能和態(tài)度都必須設(shè)定目標(biāo)進(jìn)行考核，只有這樣才能使培訓(xùn)工作有持續(xù)性，并且能避免企業(yè)的后續(xù)培訓(xùn)內(nèi)容重疊和資源的浪費把新員工培訓(xùn)變成新員工歡迎典禮。許多企業(yè)在培訓(xùn)形式上，主要是領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言、代表致辭、體檢聚餐。

4.缺乏用人指導(dǎo)效果的評估和持續(xù)跟蹤

很多企業(yè)缺乏對用人指導(dǎo)效果的評估和持續(xù)跟蹤，沒有建立有效的指導(dǎo)結(jié)果考核體系，沒有考核細(xì)則和標(biāo)準(zhǔn)，沒有落實考核人，花了大量時間、物力在培訓(xùn)上面，到新員工真正進(jìn)入到工作崗位時卻發(fā)現(xiàn)用人指導(dǎo)并不能將學(xué)到的知識技能運用到實際工作中，對新員工的用人指導(dǎo)成果缺乏認(rèn)知，對其掌握的技能也難清楚了解，體現(xiàn)不了真正的用人指導(dǎo)效果。

三、企業(yè)完善新入職員工用人指導(dǎo)的策略

1.制定用人指導(dǎo)計劃

企業(yè)用人指導(dǎo)需要確定好知道的目標(biāo)，編織指導(dǎo)的計劃，內(nèi)容要做到盡量細(xì)致、全面、具體、明確，讓計劃成為用人指導(dǎo)工作的行動指南。指導(dǎo)計劃包含三個內(nèi)容。

（1）指導(dǎo)對象。對于接受指導(dǎo)的人員，根據(jù)工作性質(zhì)、專業(yè)、水平層次、工作時間等因素進(jìn)行分類，確定好指導(dǎo)對象分類進(jìn)行指導(dǎo)。

（2）指導(dǎo)目標(biāo)。指導(dǎo)目標(biāo)要盡量具體，但要符合客觀實際，不能制定無法實現(xiàn)的目標(biāo)。

（3）指導(dǎo)時間。在制定用人指導(dǎo)方案時，就必須把入職指導(dǎo)安排在企業(yè)從挑選到錄用員工的整個程序完成，員工正式入職時進(jìn)行。什么時候需要指導(dǎo)什么時候定指導(dǎo)時間。

2.對新員工用人指導(dǎo)進(jìn)行系統(tǒng)性規(guī)范

一個科學(xué)的用人職業(yè)指導(dǎo)系統(tǒng)是為了使新員工了解有關(guān)企業(yè)的歷史、文化、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)組織機(jī)構(gòu)等基本背景情況，以及工作流程和制度規(guī)范等，促使員工明確自己的工作職責(zé)、程序和標(biāo)準(zhǔn)，盡快適應(yīng)新的業(yè)務(wù)內(nèi)容，更快地進(jìn)入角色，勝任工作，同時可以使員工更好地融入企業(yè)文化，培養(yǎng)員工歸屬感、降低員工流失率，對增強(qiáng)企業(yè)的穩(wěn)定程度具有一定的促進(jìn)作用。一般來說新員工用人指導(dǎo)可包含以下幾項內(nèi)容。

（1）應(yīng)知應(yīng)會基礎(chǔ)。制定系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃和方案并組織實施，以授課形式組織新員工學(xué)習(xí)企業(yè)規(guī)章制度、工作職責(zé)、考核指標(biāo)和注意事項等內(nèi)容。

（2） 基本業(yè)務(wù)技能。由新員工所在部門負(fù)責(zé)人對其已有的技能和工作崗位所要求的技能進(jìn)行比較評估，找出差距，以確定該員工的培訓(xùn)方向，有針對性地進(jìn)行業(yè)務(wù)輔導(dǎo)，以更好地適應(yīng)工作崗位，提高工作效率。

（3）職能部門介紹。向新員工系統(tǒng)地介紹企業(yè)其他部門的業(yè)務(wù)范圍和工作職責(zé)，以及各部門間的業(yè)務(wù)往來和工作流程，便于新員工更好地配合各部門全面開展業(yè)務(wù)工作。

（4）加強(qiáng)拓展訓(xùn)練。通過拓展培訓(xùn)方式增強(qiáng)新員工團(tuán)結(jié)合作意識，有利于培養(yǎng)員工之間默契程度，使新員工盡快融入集體中。

3.建立完善的用人指導(dǎo)效果評估體系

企業(yè)用人指導(dǎo)效果評估可以幫助企業(yè)分析判斷用人指導(dǎo)計劃實施的科學(xué)性、準(zhǔn)確性，重視企業(yè)用人指導(dǎo)，但是忽視用人指導(dǎo)的效果評估工作已經(jīng)成為企業(yè)新員工培訓(xùn)有效性的重要制約因素。針對新員工入職指導(dǎo)的特點，在層次方面和時間方面開展系統(tǒng)的評估工作。

（1）層次方面。用人指導(dǎo)效果評估的層次主要分為反應(yīng)層面、學(xué)習(xí)層面、行為層面、結(jié)果層面。反應(yīng)層面評估是員工對指導(dǎo)講師的滿意度和對指導(dǎo)的組織者的滿意度。學(xué)習(xí)層面評估是員工對指導(dǎo)內(nèi)容的掌握程度。行為層面評估是用人指導(dǎo)前后員工的行為變化評估。結(jié)果層面評估是用人指導(dǎo)的實施對個人、企業(yè)績效影響的評估，衡量用人指導(dǎo)的效果是否有助于公司業(yè)績的提高。

（2）時間方面。分為指導(dǎo)前評估、指導(dǎo)中評估和指導(dǎo)后評估。指導(dǎo)前評估是在指導(dǎo)前對新入職員工的知識、能力和工作態(tài)度進(jìn)行考察，作為制定用人指導(dǎo)計劃方案的根據(jù)；指導(dǎo)中評估是指在用人指導(dǎo)實施過程中進(jìn)行的評估；指導(dǎo)后評估是對用人指導(dǎo)的最終效果進(jìn)行評價，是整個體系中最為重要的部分。

四、總結(jié)

總之，企業(yè)的一切根本是“人”，形成一個完善的員工用人指導(dǎo)系統(tǒng)，使每一個環(huán)節(jié)都做到全面、準(zhǔn)確，使其能夠形成一種長效機(jī)制，可以持久深入地開展人力資源開發(fā)工作就成為了企業(yè)成功發(fā)展的關(guān)鍵，設(shè)計員工用人指導(dǎo)規(guī)劃的目的就是為了讓企業(yè)在選才用人后，能夠切實培育出適合公司發(fā)展的可用之才，更能夠留住這些人才，提高企業(yè)員工整體業(yè)務(wù)素質(zhì)，以壯大企業(yè)綜合實力，不斷擴(kuò)充企業(yè)的發(fā)展空間。

（作者單位： 北京市大興區(qū)長子營鎮(zhèn)政府社保科）