江梁艷

摘要：本項目在福州公司近幾年一線員工專業(yè)素質(zhì)提升創(chuàng)新與實踐的基礎(chǔ)上，設(shè)計“三篩合一”人才發(fā)展模型，構(gòu)建面向員工的綜合發(fā)展與評價體系，統(tǒng)籌公司人才開發(fā)和培養(yǎng)工作。以由外而內(nèi)的“業(yè)績-能力-價值觀”篩選為標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化人才發(fā)展晉升機制；以自內(nèi)向外的“動機-能力-業(yè)績”激勵為準(zhǔn)繩，指導(dǎo)員工提升完善；激發(fā)員工成長成才的“內(nèi)生動力”，提升隊伍活力。導(dǎo)入“精益管理”理念開展各層次創(chuàng)新：針對業(yè)績篩，大力推進績效管理創(chuàng)新工作；圍繞能力篩，進一步深化“微培訓(xùn)”，著力開展能力導(dǎo)向的進階式崗位能力等級考核認(rèn)證，規(guī)范問題導(dǎo)向的崗位科目制課程開發(fā)和傳幫帶，完善戰(zhàn)略導(dǎo)向的“三集五大”體系適應(yīng)性培訓(xùn)等工作；聚焦價值篩，引入明鏡輔導(dǎo)與教練技術(shù)、“行動學(xué)習(xí)”、360度評估等管理工具；并完成以“多層次人才發(fā)展激勵辦法”為核心的配套制度建設(shè)，促進“三篩合一模型”應(yīng)用落地。

關(guān)鍵詞：三篩合一 人才發(fā)展 評價

一、實施背景

“十二五”期間是國網(wǎng)公司深化“兩個轉(zhuǎn)變”、建設(shè)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司，確?！叭宕蟆斌w系高效運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵時期。在國家經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，區(qū)域經(jīng)濟下行壓力加大，電力體制改革深入推進的大背景下，福州公司的發(fā)展面臨著更加艱巨的挑戰(zhàn)。同時，隨著福州地區(qū)全面加速新區(qū)開放開發(fā)、大力推進自貿(mào)區(qū)建設(shè)、全力打造21世紀(jì)海上絲綢之路戰(zhàn)略樞紐城市，福州公司也迎來了關(guān)鍵發(fā)展機遇。

面對挑戰(zhàn)和機遇，福州公司結(jié)合國網(wǎng)公司、省公司的要求，明確提出了“十二五”的工作重點在于固本強基、創(chuàng)新發(fā)展，在深化“兩個轉(zhuǎn)變”中上臺階、作表率。要求各級員工既要在各自專業(yè)領(lǐng)域持續(xù)深耕細(xì)作，提高專業(yè)能力和管理水平，又要在新的形勢下進一步強化創(chuàng)新與協(xié)作能力，發(fā)揮積極性和主動性，形成推動自身進步與企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動力。

新形勢、新要求下，針對員工能力素質(zhì)短板，福州公司提出了整體解決方案：將員工業(yè)績水平、素質(zhì)能力、企業(yè)文化認(rèn)同度與職業(yè)發(fā)展相結(jié)合，兼顧創(chuàng)新性、靈活性，設(shè)計更加富有激勵性的各層級人才發(fā)展與綜合評價機制，引導(dǎo)員工自我激勵、與企業(yè)共同成長。

二、內(nèi)涵及做法

1.內(nèi)涵

福州公司在近幾年一線員工專業(yè)素質(zhì)提升創(chuàng)新與實踐的基礎(chǔ)上，構(gòu)建“三篩合一”人才發(fā)展模型。該模型是以美國著名心理學(xué)家麥克利蘭的素質(zhì)冰山模型為依據(jù)進行設(shè)計的，從外顯的行為、能力到內(nèi)在的價值觀逐層深入，從普適性的業(yè)績等級，到員工的崗位勝任能力，再到員工對公司文化與價值觀的認(rèn)同，為員工素質(zhì)能力提升和晉升發(fā)展提供了清晰的框架和有序的指導(dǎo)。

該模型由三個篩子構(gòu)成，“業(yè)績篩”，關(guān)注事情做的是否合格，落實績效考核、業(yè)績等級評定，選拔出業(yè)績優(yōu)秀的員工?！澳芰Y”，關(guān)注員工擁有的能力是否能夠勝任本職工作，運用崗位素質(zhì)模型和素質(zhì)測評工具，選拔出具有崗位勝任能力的員工。“價值篩”，關(guān)注冰山模型中不可見的深層特質(zhì)，包括潛力、特質(zhì)、價值觀評估等，選拔出具有高度文化和價值觀認(rèn)同的員工。通過“三篩合一”篩選的員工方能最終進入公司人才培養(yǎng)蓄水池重點培養(yǎng)、優(yōu)先發(fā)展。福州公司同時配套搭建人才發(fā)展與綜合評價的系列制度，實施人才開發(fā)培養(yǎng)和崗位動態(tài)管理，促進員工挖掘自身潛能、提升崗位勝任力、形成文化和價值觀認(rèn)同，幫助員工在為企業(yè)創(chuàng)造價值的同時，也獲得自身的經(jīng)驗成長與發(fā)展機會，實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同進步。

“三篩合一”人才發(fā)展模型

（1）導(dǎo)入“精益理念”，升級人才開發(fā)與培養(yǎng)模式

借鑒當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)思維下“精益創(chuàng)業(yè)”與“產(chǎn)品迭代”的理念，倡導(dǎo)利用簡化的工具方法試點嘗試，迅速獲取分析客戶實際反饋信息，快速迭代優(yōu)化調(diào)整，從而取得競爭力。

第一，完善人才發(fā)展與綜合評價機制。福州公司整體布局，設(shè)計人才培養(yǎng)和績效激勵兩大機制，并同步修訂出臺干部管理、后備培養(yǎng)、用工配置、人才激勵、崗位能力等級考核認(rèn)證、績效考核等方面的環(huán)環(huán)相扣、有效協(xié)同的配套制度，然后通過試點應(yīng)用、分析校驗、迭代優(yōu)化的方式，以點帶面，確保新制度的應(yīng)用能夠兼顧基礎(chǔ)夯實與發(fā)展創(chuàng)新。

第二，優(yōu)化人才開發(fā)與培養(yǎng)項目。福州公司在進階式崗位能力等級考核認(rèn)證、職能部門管理人員選拔360度評估、崗位科目制培訓(xùn)課程開發(fā)等專項工作中，通過試點試套、試考試算、迭代優(yōu)化的方式，實現(xiàn)對新工具、新項目的靈活測試與及時更新。

（2）深化“微培訓(xùn)”理念，優(yōu)化培訓(xùn)管理模式

2014年，福州公司在全員培訓(xùn)的基礎(chǔ)上試點推行“微培訓(xùn)”；2015年，福州公司全面深化“微培訓(xùn)”理念，使之與“三集五大”體系適應(yīng)性培訓(xùn)相結(jié)合。

第一，在資源層面，課程與師資雙重求“精”。課程上聚焦一線業(yè)務(wù)實際，在公司層面引進專業(yè)機構(gòu)指導(dǎo)課程開發(fā)，形成標(biāo)準(zhǔn)化可延展可靈活組合的課程組件或短小“微課”；師資上聚焦專家人才和業(yè)務(wù)骨干的技術(shù)力量，利用技術(shù)帶頭人形成學(xué)習(xí)氛圍和學(xué)習(xí)環(huán)境；著力提升內(nèi)訓(xùn)師的創(chuàng)新思維、課程研發(fā)能力與授課技巧，將各級管理骨干納入內(nèi)訓(xùn)師隊伍，真正做到將公司的日常管理動作融合到培訓(xùn)中去，為績效負(fù)責(zé)；并由此形成可推廣的“微培訓(xùn)”資源體系構(gòu)建經(jīng)驗。

第二，在運營層面，全流程滲透“微培訓(xùn)”理念。培訓(xùn)需求分析環(huán)節(jié)以崗位為核心，關(guān)注崗位科目技能、業(yè)務(wù)實際，抓重點、抓要點；培訓(xùn)策劃環(huán)節(jié)根據(jù)成人學(xué)習(xí)的特點設(shè)計教學(xué)環(huán)節(jié)；培訓(xùn)實施環(huán)節(jié)小班即可授課，靈活組織，將面授與現(xiàn)場培訓(xùn)、實操演練、仿真、模擬、網(wǎng)絡(luò)教學(xué)、“見縫插針式”學(xué)習(xí)和研討、導(dǎo)師帶徒、骨干幫帶、行動學(xué)習(xí)等多種手段相結(jié)合，通過“化整為零”，實現(xiàn)對碎片時間的充分利用，化解工學(xué)矛盾、提高培訓(xùn)效率；培訓(xùn)效果評估環(huán)節(jié)以是否解決實際問題作為標(biāo)準(zhǔn)，并結(jié)合崗位能力等級考核認(rèn)證檢驗“微培訓(xùn)”成效。

2.主要做法

福州公司結(jié)合近幾年一線員工素質(zhì)提升主要做法與成效，創(chuàng)新設(shè)計了“三篩合一”人才發(fā)展與綜合評價體系，自上而下制定了分層創(chuàng)新的工作計劃，并在具體措施的實施過程中，充分貫徹“精益理念”，實現(xiàn)了基礎(chǔ)管理與發(fā)展創(chuàng)新的結(jié)合。

（1）針對業(yè)績篩，優(yōu)化績效體系，助力崗位績效提升

目前福州公司績效管理體系已較為完善，并已形成了常態(tài)性的運作機制，但管理上仍然存在有待提高的地方。主要集中在以下三個方面：一是責(zé)任落實存在脫節(jié)，個別部室沒有很好地將公司層面的關(guān)鍵指標(biāo)和重點任務(wù)分解落實到具體崗位。二是重結(jié)果考核輕過程管控，個別部室對績效指標(biāo)和重點工作任務(wù)的完成進度和時間節(jié)點不能及時跟蹤到位。三是正向激勵作用未能充分發(fā)揮，個別部室在績效激勵上存在“撒胡椒面”現(xiàn)象。

針對以上存在的不足和問題，福州公司績效管理工作總體圍繞“落實責(zé)任、加強管控、發(fā)揮激勵”的主線，進一步深入推進。具體做法如下：

第一，落實業(yè)績看板和問責(zé)機制，強化績效溝通輔導(dǎo)。福州公司本著“重獎重罰”的原則，抓好責(zé)任落實到崗到人，將公司企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績考核關(guān)鍵績效指標(biāo)及重點工作任務(wù)分解細(xì)化并納入對應(yīng)崗位員工的年度績效責(zé)任書中。嚴(yán)格督查督辦，實行看板管理，月度公布，年度累計，與各部室組織績效考核兌現(xiàn)掛鉤。對于未按要求落實考核責(zé)任的部門，嚴(yán)肅問責(zé)考核，情節(jié)嚴(yán)重的還將對部門領(lǐng)導(dǎo)進行約談。

福州公司通過開展績效輔導(dǎo)與溝通培訓(xùn)為各級管理人員提供了績效面談和下屬輔導(dǎo)方面的可資借鑒的工具，有效提高了各級管理人員的績效溝通和反饋能力。

第二，利用“柔性強制排序”合理拉開績效差距?？冃Э己酥校瑸榇_保員工業(yè)績表現(xiàn)的差異性能夠凸顯，通常采取強制排序手段，這樣可以有效地避免由于考評人的個人因素而產(chǎn)生的考評誤差，但同時也存在預(yù)先確定的比例可能不符合員工實際工作表現(xiàn)的情況。福州公司結(jié)合工作實際，推行“柔性強制排序”，將員工年度績效考核各檔比例與部門業(yè)績和部門評先評優(yōu)掛鉤，激勵部門內(nèi)部形成團結(jié)協(xié)作的合力。

（2）圍繞能力篩，改良培訓(xùn)體系，促進員工技能提升

第一，推進能力導(dǎo)向的進階式崗位能力等級考核認(rèn)證。為公正客觀評價生產(chǎn)技能人員的崗位勝任能力，增強培訓(xùn)工作的有效性和針對性，激發(fā)一線員工提升專業(yè)技能的積極性和主動性，福州公司多方征求意見，研究制定了《生產(chǎn)技能人員崗位能力等級考核認(rèn)證管理辦法》，并導(dǎo)入“精益理念”，創(chuàng)新開展試套考核與培訓(xùn)工作。

首先，參照《國家電網(wǎng)公司生產(chǎn)技能人員職業(yè)能力培訓(xùn)規(guī)范》，進一步細(xì)分能力等級，分專業(yè)組織制定生產(chǎn)技能人員崗位能力等級考核認(rèn)證項目及評分標(biāo)準(zhǔn)。

其次，在考慮涉及崗位、人員較多，崗位能力等級的考核認(rèn)證缺乏歷史數(shù)據(jù)的情況下，先期挑選部分班組進行試套考核。以供電所人員考核認(rèn)證為例，挑選規(guī)模、地理位置較有代表性的螺城、瑯岐、宦溪3個供電所進行試套考核，全體107人未經(jīng)培訓(xùn)、分五批直接“裸考”，以摸底供電所人員真實技能水平，并據(jù)以優(yōu)化考評標(biāo)準(zhǔn)。

接著，用2個月的時間，重點針對試套考核暴露出的技能短板，分8個工種崗位層次31個模塊100個技能項目，組織開展本部及縣公司82個供電所2820人的崗位輪訓(xùn)工作。

最后，在培訓(xùn)結(jié)束后3個月內(nèi)，分批次組織完成供電所人員崗位能力等級的考核認(rèn)證工作，并按照《生產(chǎn)技能人員崗位能力等級考核認(rèn)證管理辦法》有關(guān)規(guī)定，對技能水平超過崗位要求的人員，予以績效獎勵；對技能水平低于崗位要求的人員，予以降低崗級兌現(xiàn)薪酬待遇或優(yōu)化調(diào)整崗位。

第二，規(guī)范問題導(dǎo)向的課程開發(fā)和傳幫帶。

一是規(guī)范崗位科目制課程開發(fā)模式。福州公司在近幾年崗位科目制課程試點開發(fā)的基礎(chǔ)上，全新升級，將開發(fā)課程擴展到全部“三集五大”重點核心工種、重點業(yè)務(wù)流程、典型設(shè)備、典型技能項目。

首先以崗位要求為核心，以《崗位說明書》中明確的崗位職責(zé)、崗位任職資格為基礎(chǔ)，以國網(wǎng)公司《生產(chǎn)技能人員職業(yè)能力培訓(xùn)規(guī)范》和省公司《崗位培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)》為主要參照，結(jié)合“三集五大”新職責(zé)、新要求、新科技、新手段及崗位能力等級考核認(rèn)證暴露出的員工素質(zhì)能力短板，發(fā)動各部室上報開發(fā)課題27個，并最終篩選出14個核心課題。其次以項目制為組織形式，抽調(diào)專家骨干擔(dān)任各課題組組長，并由組長負(fù)責(zé)組建項目團隊。然后公司層面結(jié)合關(guān)鍵節(jié)點舉辦績效導(dǎo)向的課程設(shè)計與開發(fā)培訓(xùn)，幫助項目團隊掌握先進的課程開發(fā)工具和最佳實踐案例萃取技術(shù)，并通過持續(xù)跟進輔導(dǎo)促進應(yīng)用落地。最終，在外部專家指導(dǎo)、內(nèi)部專家參與評審的共同努力下，各課題組共計完成14個重點課題的課程大綱思維導(dǎo)圖、PPT講義、講師手冊、學(xué)員手冊、案例習(xí)題集等課程要件的開發(fā)工作，組織拍攝完成《輸電線路通道樹竹清障》、《營銷裝表接電人員的一天》等2部微電影。

本次課程開發(fā)工作密切結(jié)合“三集五大”要求，實現(xiàn)開發(fā)科目的系統(tǒng)性、開發(fā)人員的積極性、開發(fā)內(nèi)容的針對性、開發(fā)過程的專業(yè)性等的全面提升。

二是優(yōu)化傳幫帶工作模式。一方面導(dǎo)師帶徒靈活設(shè)計。重點組織新進員工在見習(xí)實踐期和轉(zhuǎn)正定級后的兩年技能提升期內(nèi)進行師帶徒培訓(xùn)，將現(xiàn)場培訓(xùn)指導(dǎo)與日常工作輔導(dǎo)相結(jié)合，充分利用碎片時間，強化組織內(nèi)隱性知識傳承及師徒培訓(xùn)的業(yè)績引導(dǎo)作用。首先，樹立共同目標(biāo)。制定《師徒培訓(xùn)策劃書》，明確培訓(xùn)期內(nèi)的技能提升目標(biāo)和培訓(xùn)計劃。其次，實行績效掛鉤。開展“師徒連帶考核”，明確導(dǎo)師對師徒培訓(xùn)成效所負(fù)的連帶責(zé)任，將師帶徒津貼與師徒培訓(xùn)成效掛鉤，突出正向激勵，提高導(dǎo)師輔導(dǎo)的積極性；將徒弟期滿考核成績與績效直接掛鉤，促進新員工能力提升。最后，落實監(jiān)督考核。預(yù)先審查專業(yè)理論和現(xiàn)場技能考核方案，按季度審核學(xué)習(xí)總結(jié)，對師徒培訓(xùn)階段性考核和期滿考核工作進行檢查、指導(dǎo)、監(jiān)督；以過程管理監(jiān)督促進師徒結(jié)對的成效提升。

另一方面是骨干幫帶化整為零。由于業(yè)務(wù)運營和培訓(xùn)學(xué)習(xí)要求的不斷提高，工學(xué)矛盾日益明顯，為實現(xiàn)“與班組減負(fù)相結(jié)合”：在幫帶形式上，倡導(dǎo)雙方協(xié)商、方式靈活，可綜合運用跟班學(xué)習(xí)、送教上門、集中培訓(xùn)、結(jié)合重大工作任務(wù)、缺陷處理、工程驗收及工作檢查等手段“化整為零”組織幫帶培訓(xùn)；在幫帶監(jiān)督管理上，預(yù)先審核把關(guān)培訓(xùn)策劃書和考核方案，實施培訓(xùn)情況抽查，按期反饋培訓(xùn)考核成績，按季度通報各單位縣公司骨干幫帶項目完成情況，并嚴(yán)格落實考勤管理和屆滿技能操作考核機制，確保幫帶的實際效果；在幫帶重點上，以有效促進縣公司管理水平和業(yè)務(wù)水平與地市供電公司接軌為目標(biāo)，重點強化管理人員、班組長技術(shù)管理能力，通過技術(shù)規(guī)范“一對一”指導(dǎo)，結(jié)合專題講座、現(xiàn)場指導(dǎo)等幫帶方式，查找短板與不足，采取差異化措施，提升生產(chǎn)執(zhí)行力。

第三，完善戰(zhàn)略導(dǎo)向的“三集五大”體系適應(yīng)性培訓(xùn)。根據(jù)國網(wǎng)公司確保“三集五大”體系高效運轉(zhuǎn)的要求，福州公司將促進“三集五大”體系下新科技、新手段、新職能、新要求落地的體系適應(yīng)性培訓(xùn)列為年度重點工作任務(wù)、開發(fā)設(shè)計專項培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容同時結(jié)合了崗位科目制課程開發(fā)成果，確保培訓(xùn)課程兼顧系統(tǒng)性與針對性、理論性與實操性。

從培訓(xùn)計劃上明確責(zé)任機構(gòu)，并實施項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，確保培訓(xùn)實施的責(zé)任主體；其次，從培訓(xùn)內(nèi)容的選擇上將“三集五大”體系新職責(zé)、新要求、新科技、新手段作為專項課題突出設(shè)計與開發(fā)，定制專項培訓(xùn)方案，業(yè)務(wù)課程以運維檢修、營銷服務(wù)、農(nóng)村供電所人員的業(yè)務(wù)技能為核心，內(nèi)部管理與運營課程以配合“三集五大”的通用制度宣貫及系統(tǒng)應(yīng)用為主要內(nèi)容，從對外服務(wù)形象到對內(nèi)運營管理，全面提高崗位適應(yīng)性。

同時，配合“三集五大”體系的管理能力提升要求，組織“精益化管理”系列專題培訓(xùn)，從中層干部、后備干部、基層管理、班組長四個層次開展履職能力培訓(xùn)，拓展管理理念、夯實管理基礎(chǔ)，全面提升管理人員的管理水平和履職能力。

（3）聚焦價值篩，引進實用工具，增進價值觀認(rèn)同

第一，引進明鏡輔導(dǎo)與教練技術(shù)，發(fā)揮導(dǎo)師引領(lǐng)作用。為幫助新員工快速融入快速成長，福州公司創(chuàng)新引進明鏡輔導(dǎo)及教練技術(shù)培訓(xùn)，幫助導(dǎo)師掌握崗位教練的引導(dǎo)與反饋技巧，切實提高溝通協(xié)調(diào)、激勵反饋、目標(biāo)管理三種能力，明確在師帶徒工作中的身份定位，引導(dǎo)徒弟突破限制性思維，并在日常復(fù)盤溝通中幫助徒弟提升認(rèn)知能力，改變心智模式，發(fā)掘內(nèi)在潛力、強化對“五統(tǒng)一”的企業(yè)文化和“誠信、責(zé)任、創(chuàng)新、奉獻”的價值觀認(rèn)同。

第二，導(dǎo)入360度評估技術(shù)，健全管理崗位評價體系。為全面評估員工行為，實現(xiàn)人崗匹配，福州公司試點在職能部門管理人員選拔中引入360度評估技術(shù)，提煉業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)異的骨干員工的有效行為，設(shè)計崗位能力素質(zhì)模型，構(gòu)建360度行為評價體系，將管理人員選拔在過去筆試+面試的基礎(chǔ)上，增加360度評估環(huán)節(jié)，全面評估候選人與擬任崗位所在團隊的管理風(fēng)格是否相符、其個人價值觀及性格特質(zhì)與崗位本身要求是否匹配。將評估結(jié)果作為最終是否入選的參考意見，“優(yōu)先選擇最適合的人、而非最優(yōu)秀的人”，選拔符合公司價值理念的人才，提高人-崗匹配度。

第三，引入行動學(xué)習(xí)機制，以行動促進觀念轉(zhuǎn)變。為促進學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建，福州公司創(chuàng)新引進“行動學(xué)習(xí)”，以專家人才為核心組建15個項目攻關(guān)團隊，在立足于解決實際問題、幫助員工提升能力的基礎(chǔ)上，通過課題選擇、培訓(xùn)研討、落實問題解決方案和行動計劃，對參與者進行理念引導(dǎo)，鼓勵質(zhì)疑與反思，提高團隊凝聚力與創(chuàng)新意識，實現(xiàn)對“五統(tǒng)一”的企業(yè)文化的塑造。

（4）靈活應(yīng)用促機制落實，打造德才兼?zhèn)涞娜瞬抨犖?/p>

對“三篩合一”模型的綜合靈活運用，一方面能夠指導(dǎo)各層次員工自主提升，另一方面也能夠幫助組織選拔既有能力又有高度文化認(rèn)同的德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀員工，建設(shè)真正符合福州公司未來長遠(yuǎn)發(fā)展的人才隊伍，實現(xiàn)福州公司各項工作的可持續(xù)發(fā)展。

在員工崗位動態(tài)管理方面，將員工的履職能力和崗位績效作為員工崗位調(diào)整、職務(wù)職級晉升的必備條件，充分應(yīng)用員工的崗位能力等級考核認(rèn)證和績效考核結(jié)果來優(yōu)化崗位配置和職位調(diào)整，讓能力強、業(yè)績好的員工優(yōu)先晉升，逐步實現(xiàn)“上崗憑能力、晉級憑績效”的共識。將職能部門管理人員360度評估結(jié)果作為最終是否入選的參考意見，選拔符合公司價值理念的核心管理人才。

在培訓(xùn)開發(fā)方面，通過績效考核認(rèn)真分析員工的能力短板和工作態(tài)度，將其作為制定員工培訓(xùn)計劃、安排培訓(xùn)項目的重要依據(jù)。對考核結(jié)果不同等級的員工，分別安排待崗補習(xí)性培訓(xùn)、提升性培訓(xùn)、發(fā)展性培訓(xùn)，有效提升培訓(xùn)的針對性和實效性。根據(jù)崗位能力等級考核認(rèn)證結(jié)果，動態(tài)調(diào)整薪級積分。設(shè)立人才當(dāng)量提升專項激勵獎，鼓勵員工進行在職教育深造，積極參加專業(yè)技術(shù)資格評定，不斷提高技能等級。

在評先評優(yōu)、專家人才選拔方面，建立崗位能力等級考核認(rèn)證和績效考核結(jié)果與評優(yōu)評先、能力評價的掛鉤機制，優(yōu)先推薦履職能力強、長期績效優(yōu)的員工參與評優(yōu)評先和各類優(yōu)秀專家人才選拔。將評為國網(wǎng)公司級專業(yè)領(lǐng)軍人才、優(yōu)秀專家人才的，參照公司中層干部管理。對評為各級優(yōu)秀專家人才、專家人才后備的優(yōu)先給予培訓(xùn)機會，同等條件下優(yōu)先使用。

三、實際效果

1.管理水平顯著提升

本項目針對員工發(fā)展與綜合評價，從點、線、面三個層次開展管理創(chuàng)新，立體提升管理水平，實現(xiàn)了立項之初的目標(biāo)，在有效提高自身管理水平的同時，持續(xù)發(fā)揮在地區(qū)企業(yè)管理方面的表率作用。

首先，從點上導(dǎo)入了“精益理念”的和做法，借鑒當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)的先進做法，在各項新工具引進中采取迭代優(yōu)化的思路進行試點和改善，實現(xiàn)對管理創(chuàng)新工作先試點、后優(yōu)化、再推廣的機制，有效保證基礎(chǔ)管理穩(wěn)定與發(fā)展創(chuàng)新。

其次，從線上聚焦“三集五大”體系適應(yīng)性培訓(xùn)，將“微培訓(xùn)”的理念進一步深化，在培訓(xùn)資源、運營層面深度連接“微培訓(xùn)”理念，并將散落的各項培訓(xùn)串成體系，對原有培訓(xùn)體系的優(yōu)秀做法進行了持續(xù)創(chuàng)新和全面升級。

第三，從面上創(chuàng)新構(gòu)建了面向員工的發(fā)展與評價的“三篩合一”人才發(fā)展模型，為員工業(yè)績提升、能力發(fā)展和企業(yè)文化認(rèn)同評價提供了有力的理論支撐，據(jù)此層層開展創(chuàng)新完善工作，逐步實現(xiàn)員工業(yè)績改善、素質(zhì)提升、價值觀認(rèn)同與職業(yè)發(fā)展相結(jié)合，系統(tǒng)全面的升級人才管理工作。

2.員工自主學(xué)習(xí)熱情持續(xù)高漲

通過“自內(nèi)向外”的層層激勵，員工自主參加學(xué)習(xí)、提升技能的積極性不斷提高，在職學(xué)歷申報人數(shù)年均提升5%；初、中級專業(yè)技術(shù)資格認(rèn)定（確認(rèn)）申報人數(shù)年均提升3%。今年截至目前，福州公司已組織開展師徒幫帶88對，完成46對師徒培訓(xùn)屆滿考核；組織完成長樂、福清等7個縣公司33個項目55期233人次骨干幫帶；累計開展崗位能力等級考核認(rèn)證培訓(xùn)574場12350人次、“三集五大”崗位適應(yīng)性培訓(xùn)43場7570人次；連續(xù)三年競賽調(diào)考總成績位列全省第一。

3.隊伍素質(zhì)結(jié)構(gòu)明顯改善

通過“由外而內(nèi)”的步步引導(dǎo)，福州公司隊伍專業(yè)素質(zhì)結(jié)構(gòu)有了明顯改善，較項目實施前，公司人才當(dāng)量密度提升了0.955，高技能人才比例增加2.65%，增加國網(wǎng)公司級優(yōu)秀專家人才、專家人才后備25人，93名業(yè)務(wù)骨干輸送至國網(wǎng)公司、省公司專業(yè)部門掛職鍛煉。

4.企業(yè)經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)中有升

福州公司系統(tǒng)構(gòu)建人才發(fā)展和綜合評價體系，為員工創(chuàng)造了更明確的晉升標(biāo)準(zhǔn)、更廣闊的發(fā)展通道，相較項目實施前，137名員工獲得晉升發(fā)展機會，累計42個部門、班組獲得先進集體，績效等級相應(yīng)比例上浮，大大激發(fā)了隊伍活力和內(nèi)生動力；用工效率提升了16.19%，職工勞動生產(chǎn)效率提升了5.4%，人均輸配電線路長度提升了54.28%；故障報修到崗及時率達100%，配電搶修平均復(fù)電時長降低了19.93%；客戶滿意度評價指數(shù)提升了6.18%。