高垚

目前很多企業(yè)的內(nèi)部控制建設(shè)是從“業(yè)務(wù)流程”的角度編制“內(nèi)部控制手冊”，梳理“管理制度”。然而，從很多企業(yè)反饋的實際效果來看，流程梳理、手冊編制、制度修訂并沒有達到預期。如何實現(xiàn)內(nèi)部控制流程優(yōu)化或流程再造？筆者認為，必須從實務(wù)的角度對流程和內(nèi)部控制的關(guān)系作出準確的定位和理解。

流程中動作的屬性

為了更好地理解內(nèi)部控制與流程關(guān)系，需要對構(gòu)成企業(yè)業(yè)務(wù)流程的動作進行深入審視。在企業(yè)的流程實踐中，可以將所有的動作分為兩類屬性：一類稱為效率性動作，另一類稱為控制性動作。效率性動作是指為了完成某個業(yè)務(wù)所必不可少的一些動作；控制性動作是指流程中后續(xù)加入的防范風險的動作。每個流程中都同時包括了效率性動作和控制性動作。

效率性動作和控制性動作本質(zhì)是一對矛盾體。效率性動作強調(diào)業(yè)務(wù)的盡快完成，因此，目的是企業(yè)經(jīng)營效率的最大化，但是帶來的后果是企業(yè)經(jīng)營風險的最大化；相反，控制性動作是為了防范企業(yè)的風險，因此，目的是企業(yè)經(jīng)營風險的最小化，但是同樣帶來后果是企業(yè)經(jīng)營效率的最小化。

如何理解流程的規(guī)范化

從企業(yè)的操作實務(wù)來看，伴隨企業(yè)產(chǎn)生有了流程，企業(yè)的日常經(jīng)營和管理活動是由很多流程構(gòu)成。其中，有些流程稱為隱形流程：即企業(yè)沒有用明文進行規(guī)定，沒有用圖表進行體現(xiàn)的流程，這些流程看似規(guī)律，卻既不固定也不統(tǒng)一，不同人的操作可能并不一樣；還有一些流程稱為顯性流程：當企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理者開始意識到在進行某項業(yè)務(wù)活動時，有一種業(yè)務(wù)流程可能最有效率，或者最為經(jīng)濟，或者最為安全，便通過明文予以固化、宣傳和推廣的流程。

流程優(yōu)化有哪些維度

為了實現(xiàn)流程的規(guī)范化要求。可以分為兩個維度：效率維度和風險維度。

效率維度的流程優(yōu)化，主要考慮的是如何降低流程的操作成本，實現(xiàn)內(nèi)部操作的便捷性和高效性，是效率性動作的優(yōu)化。這類的流程再造需要管理者通過變革業(yè)務(wù)模式，調(diào)整組織架構(gòu)來實現(xiàn)。如在采購中引入在線采購模式，進行采購、倉儲、物流部門的架構(gòu)整合，部門崗位的合并等。

風險維度的流程優(yōu)化，主要考慮的是如何實現(xiàn)流程中操作風險的防范，保障資金資產(chǎn)的安全，實現(xiàn)內(nèi)部的安全性，降低內(nèi)部操作的風險性，是控制性動作。這類的流程再造是調(diào)整控制性動作，增加必要的復核監(jiān)督，增加內(nèi)部的規(guī)范記錄，調(diào)整部門間的權(quán)責制衡，增加崗位間的職責制約。如在采購中，必須單據(jù)規(guī)范，要有申請單、驗收單，并且單據(jù)上必須要有規(guī)范的簽字；同時采購中不相容職務(wù)要分離，參與供應(yīng)商推薦人員不能進行驗收等。

如何從流程角度理解內(nèi)部控制

內(nèi)部控制作為一種內(nèi)部制衡制約的機制，其目的是防止內(nèi)部的舞弊。通過以上流程的分析可以看出，內(nèi)部控制不是效率維度的流程優(yōu)化，不能也不會提升企業(yè)的經(jīng)營效率，內(nèi)部控制對應(yīng)的是風險維度的流程再造。而落實到具體動作，內(nèi)部控制中重點對應(yīng)的是控制性動作的取舍。

因此，與效率維度的流程優(yōu)化需求恰恰相反，內(nèi)部控制是有成本的，是降低效率的。內(nèi)部控制帶來的成本是來自于控制性動作的后果：流程變長后帶來的人力成本、經(jīng)濟成本、時間成本的增加。

綜上所述，內(nèi)部控制的建設(shè)過程本質(zhì)就是從操作風險的維度，對業(yè)務(wù)流程中的控制性動作進行選擇的過程。在開展建設(shè)時必須將流程優(yōu)化界定清楚，這樣才能對流程預期有一個準確的認識，從而更好實現(xiàn)內(nèi)部控制的理想效果。