蔣春麗

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員工激勵制度對企業(yè)業(yè)績的影響
——以恒大足球獎懲制度為例

蔣春麗

隨著廣州恒大足球隊（以下簡稱“恒大”）實(shí)現(xiàn)了中國版的“凱澤斯勞滕神話”。恒大集團(tuán)自接手廣州足球后就不斷用“行不驚人死不休”的風(fēng)格刺激著中國足球市場的神經(jīng)并且連續(xù)取得讓人瞠目結(jié)舌的成功。本文主要通過剖析恒大的員工激勵制度，挖掘如何使用更有效的激勵方法的層面，總結(jié)出行之有效的企業(yè)激勵策略。

員工激勵 獎懲制度 績效管理

一、制定員工激勵制度的策略是一個企業(yè)行之有效的促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的方式方法

（一）薪資方面吸引大量優(yōu)秀人才

2010年恒大在花費(fèi)巨資引進(jìn)鄭智、郜林、孫祥及外援穆里奇并沖超成功后，2011年張琳芃、馮瀟霆、楊君、姜寧4名“國字號”球員正式加盟，隨后克萊奧、孔卡先后加盟。這些足球隊員實(shí)實(shí)在在地為恒大在中超聯(lián)賽帶來勝利，效果堪比核彈。恒大重金引援的做法掀起了中國足壇前所未有的波瀾，不管優(yōu)秀外援是看中了中國未來聯(lián)賽的競爭力或是金錢，這確實(shí)帶動了中超聯(lián)賽的新一輪“大換血”。

（二）在比賽過程中，即時激勵有效利用，有效開發(fā)員工潛力

第一，目標(biāo)明確。2011賽季，恒大“513”策略孕育而生。2011年，中超聯(lián)賽贏一場500萬獎金，平一場100萬，輸一場扣300萬。恒大剛剛升入中超，要適應(yīng)中超的節(jié)奏，制定了平一場也給獎金的策略。這極大地激發(fā)了球員的斗志，整個賽季下來，恒大取得了20場勝利。2012年中超后半程，冠軍席位已是板上釘釘。恒大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，尋求在亞冠實(shí)現(xiàn)突破，獎金方案就開始有所側(cè)重。在中超聯(lián)賽采取贏一場300萬，平不發(fā)，輸一場扣300萬的策略，贏球獎金略有下降。但在亞冠聯(lián)賽上，為了實(shí)現(xiàn)突破，贏球獎金達(dá)到600萬，并且每晉級一輪，再獎600萬，使球員利益與球隊目標(biāo)牢牢地掛在一起。制定激勵制度可以有效地傳導(dǎo)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，通過個體意愿和行為控制，提升團(tuán)隊凝聚力，從而達(dá)成組織目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織和個體的雙贏。

第二，控制過程。激勵方案要掛鉤行為導(dǎo)向，通過控制個體行為，監(jiān)控過程表現(xiàn)。既然激勵方案要有行為引導(dǎo)的作用，那行為必須量化考核，這也是恒大激勵方案的一個亮點(diǎn)。五大聯(lián)賽，如英超、西甲，中場和前鋒跑動距離要達(dá)到萬米以上。恒大俱樂部規(guī)定了各個位置上的跑動距離：門將三千米、中后衛(wèi)七千米、后腰和邊后衛(wèi)一萬米、前衛(wèi)前鋒九千米。規(guī)定了各個位置的球員跑動距離，并與獎金激勵掛鉤，球員在場上就會不遺余力地拼搶和跑動。

第三，量化標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)要量化合理，并可權(quán)變調(diào)節(jié)。如果沒有相應(yīng)的技術(shù)手段有效測量行為指標(biāo)，指標(biāo)設(shè)定則成為空談。本賽季中超聯(lián)賽引進(jìn)了歐洲聯(lián)賽普遍采用的測量儀器，聘請了歐洲公司對每場比賽隊員的跑動距離進(jìn)行測量，有這個基礎(chǔ)恒大才推出了這個跑動距離的計算方式。

除了有效跑動得分基數(shù)以外，恒大還推出兩個基數(shù)，分別是“貢獻(xiàn)得分基數(shù)”和“拼搶得分基數(shù)”，這兩個數(shù)字由主教練評分。三項得分總和為每個球員個人得分，帶入相關(guān)公式即可算個人獎金數(shù)字。其中門將：貢獻(xiàn)得分70分、拼搶得分20分、有效跑動10分；中后衛(wèi)：貢獻(xiàn)得分50分、拼搶得分30分、有效跑動20分。其他位置球員：貢獻(xiàn)得分40分、拼搶得分30分、有效跑動30分。這其中只有有效跑動一項是需要直接用機(jī)器來測量，其他的都由主教練進(jìn)行評定。主教練評定使得指標(biāo)考核不再僵化死板，根據(jù)比賽結(jié)果、賽程安排和場上動態(tài)，主教練可以隨意調(diào)節(jié)指標(biāo)權(quán)重和得分結(jié)果，這樣可以公平合理地考核球員在每一場比賽的貢獻(xiàn)。

很多組織制定的指標(biāo)達(dá)不到客觀量化考核的程度，使得個人和組織很難達(dá)成戰(zhàn)略一致，激勵效果不突出，甚至掣肘組織的發(fā)展。另外，有的組織指標(biāo)量化僵硬刻板，沒有考慮內(nèi)外部動態(tài)的影響因素，也起不到很好的激勵效果。所以一個好的考核指標(biāo)不僅僅能科學(xué)、客觀、合理地量化，并要根據(jù)組織發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境，設(shè)置相應(yīng)的權(quán)變調(diào)節(jié)參數(shù)。這樣的指標(biāo)才能起到引導(dǎo)個體行為，達(dá)成組織目標(biāo)的作用。

第四，角色定位合理。組織不同的角色在獎金分布上，也要有相應(yīng)的側(cè)重。以2012年恒大新獎金分配為例：主教練占8％、其他教練組成員占12％、球員占80％。在給予教練充分肯定和尊敬的同時，球員利益也得到了保證。按照該比例計算，如恒大2012賽季全勝拿到三項冠軍，主教練李章洙將拿到1680萬元的獎金，總收入有望超過2000萬人民幣。主教練擁有高額年薪，球員同樣也能夠取得上千萬的收入。

組織的健康運(yùn)行是各層級協(xié)調(diào)配合的結(jié)果，激勵機(jī)制在組織運(yùn)行中起著調(diào)節(jié)支配的作用。使各層級各個角色得到應(yīng)有的利益，不偏不倚，是利益分配中比較重要的課題。

（三）嚴(yán)格的球隊管理成為中國足球的標(biāo)桿

聯(lián)賽開始之初，恒大宣布了堪稱中國足球史上最為嚴(yán)厲的隊規(guī)——“五必須，五不準(zhǔn)，五開除”三五政策。當(dāng)時不少人還恥笑恒大只為作秀。隨著聯(lián)賽的進(jìn)行，楊昊、雷納托、穆里奇、郜林等，甚至教練李章洙也不可避免地受到了處罰，恒大也以事實(shí)證明了誰觸犯隊規(guī)誰就必須付出代價。恒大本賽季成績一枝獨(dú)秀之余，他們的管理儼然也成了標(biāo)桿。

（四）福利待遇

恒大提高了球員的生活福利待遇保障，在恒大的球員有五險一金，有好的居住條件包括球員的生活條件，按每人每天200元的標(biāo)準(zhǔn)，超過了國家隊標(biāo)準(zhǔn)。

二、恒大員工激勵制度策略分析

（一）從物質(zhì)激勵層面上

不去討論恒大這種獎金制度是否有利于中國足球的長遠(yuǎn)發(fā)展，也不去探求這種純粹的金錢刺激是否有利于球員對勝利渴望的純真本性，我們單從這種獎金方案本身來看，其可以達(dá)到用激勵制度引導(dǎo)球員行為的目的，能夠達(dá)到預(yù)期效果。筆者想用管理學(xué)上的一個原則記憶總結(jié)SMART原則：一是績效指標(biāo)必須是具體的（Specific）；二是績效指標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）；三是績效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）；四是績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察（Realistic）；五是績效指標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based）。

（二）物質(zhì)激勵存在的問題

恒大實(shí)行的巨額獎金激勵制度在球員對待比賽的態(tài)度方面肯定起到了積極作用，但也產(chǎn)生了副作用。首先，贏球后獎金的分配，拿得少的球員有意見導(dǎo)致傳球不積極，直接自己射門搶攻；其次，也容易引起其他俱樂部的不滿，群起聯(lián)手做掉恒大；最后，俱樂部投入大，虧損屬于常態(tài)，不利于良性循環(huán)發(fā)展。據(jù)《中超聯(lián)賽商業(yè)價值報告》披露，恒大2010年盈利77萬元，2011年虧損近1億元，2012年虧損近2億元，2013年盈利8590萬元。與恒大集團(tuán)在足球產(chǎn)業(yè)的投資累積超過20億元相比，俱樂部在賬面上的長期虧損讓收益顯得微乎其微。

三、結(jié)語

恒大集團(tuán)在“燒錢”，但事實(shí)上并非一無所得，體育事業(yè)給恒大集團(tuán)帶來的品牌影響力無法估量，恒大集團(tuán)2011年宣布上半年利潤達(dá)到58.2億元，全國第一，同比增長132.8％；銷售面積611.7萬平方米，同比增長83.2％；銷售額423.2億元，同比增長101.7％。可以看出，是恒大集團(tuán)高效科學(xué)的管理制度從而使激勵制度有效地實(shí)施運(yùn)行，最終使企業(yè)業(yè)績有效提高。

總之，優(yōu)秀的企業(yè)文化、一流的管理團(tuán)隊、標(biāo)準(zhǔn)靈活的運(yùn)營模式，再加之行之有效的激勵制度造就了恒大現(xiàn)在的輝煌。

（作者單位為中國科學(xué)院生物物理研究所）

［1］郭惠先，林波萍，周興生.恒大模式對中國足球發(fā)展的利弊分析［J］.廣州體育學(xué)院學(xué)報，2012（02）.

［2］羅建好.員工激勵制度現(xiàn)狀及對策［J］.中小企業(yè)管理與科技，2010（18）：45-46.