康玲++秦競雯

【摘 要】 從價值管理的角度出發(fā)，以價值管理與企業(yè)業(yè)績評價指標相結合的有效性作為構建基于VBM的企業(yè)業(yè)績評價指標體系的理論依據，具體以G交通投資企業(yè)業(yè)績評價指標體系存在的問題為切入點，充分考慮交通投資行業(yè)的特點，有針對性地為G交通投資企業(yè)設計可操作的基于 VBM 的業(yè)績評價指標體系，該體系相比傳統(tǒng)評價指標體系具有更加明顯的綜合評價效果，可以隨時監(jiān)測價值驅動因素的變化，有助于企業(yè)的長期發(fā)展。

【關鍵詞】 企業(yè)業(yè)績評價； 價值管理； 經濟附加值； 市場增加值； 平衡計分卡

【中圖分類號】 F275 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）16-0064-05

一、基于價值管理的企業(yè)業(yè)績評價指標體系構建思路

（一）價值管理與企業(yè)業(yè)績評價指標

基于價值的管理（Value Based Managernent，VBM）是一種管理理念，業(yè)績評價是一個評價活動。一定程度上業(yè)績評價的存在就是為了評價企業(yè)創(chuàng)造的價值的大小。而在VBM理念的指導下企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、財務預算、業(yè)績評價等活動又能開展得更為科學有效，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。因此，VBM與企業(yè)價值評價還是一種相互影響、相輔相成的關系。

（二）財務指標方面的創(chuàng)新

1.經濟增加值（EVA）的基礎作用

以EVA作為財務指標的基礎，主要是因為它與企業(yè)價值增值的目標高度統(tǒng)一。一方面，可以加強企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)價值之間的聯(lián)系，有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；另一方面，用經濟利潤代替會計利潤來衡量企業(yè)所創(chuàng)造的價值具有科學性，更真實地反映了企業(yè)的經營成果。

2.市場增加值（MVA）的引入

與EVA相比，MVA不僅與企業(yè)價值創(chuàng)造的目標一致，并且考慮了時間價值和風險因素，它等于未來各期EVA的折現(xiàn)值，反映了市場對企業(yè)將來獲取EVA能力的預期。MVA注重的是未來收益，EVA注重的是當前價值，可以將MVA作為企業(yè)業(yè)績評價的外部評價指標，再結合EVA動態(tài)地對企業(yè)內部經營成果進行評價，二者共同為VBM下的企業(yè)績效評價指標體系服務。

3.現(xiàn)金增加值（CVA）的引入

CVA反映的是企業(yè)的投資價值。CVA的引入為企業(yè)創(chuàng)造價值提供了持續(xù)客觀的現(xiàn)金流量標桿，有利于企業(yè)價值的評價和考量。

（三）增加非財務指標

在傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績評價指標體系中，通常以財務指標來反映企業(yè)的最終經營成果，無法體現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造的具體過程，也反映不出如何維系客戶關系、內部流程運營是否得到優(yōu)化、員工素質是否提高以及企業(yè)的社會責任履行情況等，自然也難以找出影響企業(yè)創(chuàng)造價值的問題所在。在非財務指標的選擇方面，可以從利益相關者、內部流程、企業(yè)成長能力、社會責任等層面進行設計。在社會責任方面還應該考慮環(huán)境保護與低碳經濟等指標。

（四）運用層次分析法對財務指標與非財務指標進行整合

在平衡計分卡（BSC）四個維度的基礎上，加入社會責任層面的考核指標，采用層次遞進的分析方法，最終構建出一套綜合性的企業(yè)業(yè)績評價指標體系。具體步驟如下：（1）將業(yè)績評價體系依次分為目標層、策略層、方案層。其中，以MVA作為目標層的核心指標，策略層反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標，方案層主要是能夠反映企業(yè)價值創(chuàng)造因素的指標。（2）確定各指標的權重。

二、G交通投資企業(yè)業(yè)績評價現(xiàn)狀與問題分析

A集團公司是一家國有交通投資企業(yè)，主要從事交通建設與經營、交通設施養(yǎng)護與收費等，對金融業(yè)、資源開發(fā)、物流業(yè)以及房地產等方面也有所涉及。A集團公司下有6家全資子公司、3家參股公司和1家控股上市公司。本文選取了占集團總收入比重最大的G公司為例進行分析。G公司主要從事高速公路的修建、管理與養(yǎng)護工作，未來一段時間內預計將保持每年5%的速度增長，加權資本成本保持在12%不變。G公司的利潤主要來源于通行費收入與服務區(qū)的創(chuàng)收，為了實現(xiàn)企業(yè)價值的增加，以最少的成本建成保質保量的公路，以及做好服務區(qū)餐飲、購物和維修等服務來增加創(chuàng)收。因此，G公司可以將策略層的目標定為創(chuàng)收收入增長、改善內部運營流程以及打造優(yōu)質服務的品牌形象。

（一）G交通投資企業(yè)業(yè)績評價現(xiàn)狀與指標的構成

A集團公司根據企業(yè)不同的經營范圍、資產經營的不同水平和主營業(yè)務類別等不同特點，對下屬公司采用分類考核的辦法。具體評價方案如下：

1.考核程序

績效考核方案制定程序如下：第一，申報年度經營目標建議值。G公司必須于每年12月15日前，按集團公司的要求和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及經營狀況，向集團公司財務部提交下一年度經營目標建議值及測算依據。第二，核定年度經營目標。集團公司根據當年的宏觀經濟形勢及企業(yè)運營的經濟環(huán)境，對經營目標建議值進行審核。第三，集團公司于第二季度前下達下屬企業(yè)績效考核文件。

2.考核內容

績考核內容包括關鍵業(yè)績指標、基礎管理（重點工作、業(yè)務流程和制度執(zhí)行）兩部分，關鍵業(yè)績指標和基礎管理權重為8■2，總分按百分制計算。經營業(yè)績考核綜合得分由關鍵業(yè)績指標和基礎管理考核得分按權重折算。公式如下：

經營業(yè)績考核綜合分數(shù)=關鍵業(yè)績指標考核分×權重+基礎管理考核分×權重（3-1）

3.關鍵指標

（1）盈利指標：包括營業(yè)收入和利潤總額。

（2）收費指標：包括通行費的收費減免率和“打逃”的增收率。

（3）養(yǎng)護質量指標：包括養(yǎng)護工程的合格率以及養(yǎng)護路況質量的MQI值。

（4）路產維護指標：包括受損路產的成功索賠率。

（5）成本費用指標：包括年度管理費用結余率和養(yǎng)護費用結余率。

（6）綜合服務指標：包括有理投訴率和司乘人員滿意率。

（7）公路建設指標：包括項目工程及時完成率和有效執(zhí)行率。

（8）安全生產指標：包括重大事故發(fā)生次數(shù)和安全經費支出率。

（9）創(chuàng)收指標：包括創(chuàng)收利潤率。

4.評價結果分析

考核等級設A+、A、B、C、D級，大于或等于95分為A+，大于或等于90分為A，大于或等于80分為B，大于或等于70分為C，大于或等于60分為D。

各子公司年度結束向集團公司提交工作匯報，該工作匯報由以下板塊組成：（1）關鍵業(yè)績指標和主要工作完成情況。包括通行費收入情況，養(yǎng)護路況達標情況，創(chuàng)收達標情況，成本費用結余情況以及質量管理、安全生產、綜合治理和廉政建設的達標情況。（2）主要工作成效和亮點。包括踐行“使用者優(yōu)先”理念的情況，嚴格執(zhí)行“八項規(guī)定”、做好廉政管理工作，落實“關愛員工工程”，規(guī)范可以減免費用的通行車輛的檢查和“打逃堵漏”的稽查工作，加強各項目的安全生產與風險防范工作。（3）下一年度的工作部署與工作重點。

由考核專員在結合工作報告的基礎上做好考察工作，填寫年度經營業(yè)績考核記錄表，該記錄表包括經營業(yè)績完成情況、工作亮點、存在問題、意見和建議四個部分。

（二）G交通投資企業(yè)業(yè)績評價現(xiàn)有指標體系的問題分析

1.G企業(yè)過分依賴財務指標

G企業(yè)參照我國現(xiàn)行的國有資本金績效評價指標體系，雖然已經包含了非財務指標，但實際考核中依然以財務指標為主，特別是僅僅把營業(yè)收入與利潤總額作為盈利的考核指標忽視了企業(yè)的機會成本，以及時間變化帶來的企業(yè)強調對會計凈利潤的業(yè)績評價。

2.非財務指標不夠全面

現(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的競爭中生存，就必須不斷地學習與成長，而G公司原考核方案中沒有這方面的指標。另外，G公司從事高速公路的建設，必然會對自然環(huán)境造成一定的不良影響，是否采取合理的治理或防護措施也應該納入考核體系之內。

3.財務指標與非財務指標界限不清

G公司沒有對財務指標和非財務指標進行專門分類，不利于相關部門管理考核。比如收費指標中的通行費收費減免率，以及安全生產指標中的安全經費支出率的數(shù)據都需要從財務報表中取得，難以區(qū)分財務指標與非財務指標的界限，造成整個考核體系比較混雜。

4.忽視其他利益相關者角度的評價

G企業(yè)的業(yè)績評價指標主要是從企業(yè)自身的角度來設計的，主要是為投資者、管理者以及債權人服務，往往忽視了一些外部利益相關者的利益。

5.指標對應關系不清晰，體系過于繁瑣

現(xiàn)行體系中的評價指標無法滿足公司戰(zhàn)略目標的需求，戰(zhàn)略目標與考核指標沒有形成清晰的對應關系。比如G公司將“努力提升員工的綜合素質”作為戰(zhàn)略目標，但關鍵指標中卻沒有設定相關指標。可見G公司目前的考核體系僅僅是對企業(yè)的經營業(yè)績進行評價而已，并沒有將該公司的戰(zhàn)略目標層層分解，傳遞到每個經營環(huán)節(jié)，這同樣會導致企業(yè)過分注重短期經營業(yè)績的狀況，阻礙企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。除此之外，G公司對關鍵指標主要采用定量評價，對其他重點工作又單獨一一列示，雖然很細致但是過于繁瑣，需要投入大量的人力資源，并且無法形成固定的考核體系。

三、VBM框架下G交通投資企業(yè)業(yè)績評價指標體系的構建

（一）G交通投資企業(yè)業(yè)績指標體系的重建

1.財務層面指標構成

以MVA為核心的財務指標體系被分解為稅后凈營業(yè)利潤率（NOPAT）、資產周轉率、資本回報率、資本成本率、總成本、加權平均資本成本、固定增值率等指標。

2.學習與成長層面指標構成

該層面主要由兩個維度構成，一是員工的學習與成長；二是企業(yè)自身的優(yōu)化與成長。員工維度重點考核的指標有員工培訓支出率、員工保持率、員工建議增值率。企業(yè)文化維度考核的主要指標有黨政會議舉辦次數(shù)、文娛活動舉辦次數(shù)。

3.內部流程層面指標構成

科學的內部流程和管理機制對企業(yè)的順暢運營至關重要，對于交通投資企業(yè)來說，主營業(yè)務就是修建高速公路，其內部流程主要分為公路建設、公路運營和公路養(yǎng)護三大部分，其評價指標主要有：

（1）項目管理

主要考核指標有工程合格率、項目按期完工率、質量責任事故（次）、工程技術優(yōu)化改造節(jié)省率。

（2）運營管理

主要指標有堵漏增收率、路產索賠率、道路堵塞次數(shù)、排障及時程度等。

（3）養(yǎng)護管理

主要指標有養(yǎng)護工程合格率、養(yǎng)護路況質量指標（MQI）、施工現(xiàn)場出現(xiàn)安全事故次數(shù)等。

4.客戶層面指標構成

在客戶層面主要考察的是客戶的滿意度，G公司的主要收入來源就是運營公司的通行費收入，因此該企業(yè)的主要客戶就是司乘人員，包括大巴司機和旅客、私家車司機及家屬等。主要考核指標有有理投訴率、高速公路暢通滿意度、收費服務滿意度、服務區(qū)管理滿意度等。

5.社會責任層面指標構成

從利益相關者的角度對企業(yè)的社會責任進行分析，主要包括政府維度、環(huán)境維度、員工維度、合作方維度等。

具體的指標體系如圖1所示。

（二）運用層次分析方法對G公司的財務指標與非財務指標進行整合

一是制定戰(zhàn)略層目標：MVA達到10億元，EVA達到0.7億元；二是策略層目標：創(chuàng)收增加、改善內部流程、優(yōu)化服務以及打造品牌形象；三是方案層目標：從財務層面、學習與成長層面、內部流程層面、客戶層面、社會責任層面五個方面找出能為企業(yè)創(chuàng)造價值的驅動因素。

借助AHP專家決策支持軟件進行賦權。具體實施步驟如下：首先邀請專家對各個指標的重要性程度進行判斷，從而建立判斷矩陣。然后使用層AHP專家決策支持軟件計算出各層次指標對于總指標的相對權重。得出五個方面的權重分別為：財務方面38.21%、內部業(yè)務流程方面16.61%、客戶方面為16.28%、社會責任方面8.82%、學習與成長層面20.08%（見表1）。

各具體指標權重如表2所示。

（三）標桿控制評價管理

對整個業(yè)績評價流程實行標桿控制，主要是將實際完成情況與既定目標進行對比分析，找出在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中導致與計劃發(fā)生偏差的原因，并通過實施相應的補救措施以減少偏差，達成既定目標。具體步驟是：

1.以同行業(yè)先進企業(yè)為標桿，同時結合本企業(yè)的實際情況，制定出年度目標值。

2.年度中期對各指標進行計算，并與之前制定的目標值（依照相應的比例）進行對比。

3.依據層次分析法自上而下進行比較分析，找出差異較大的價值驅動因素，最終分析出產生差異的原因，并制定相應的措施以幫助后半年能夠達成最終目標。

4.年度結束后再次與年度目標值進行對比分析，重復上一步驟的工作。

四、基于VBM的G交通投資企業(yè)業(yè)績評價指標體系的優(yōu)勢分析

（一）在VBM體系下財務指標與非財務指標有著界限清晰

在財務指標中又分為核心指標、基本指標和輔助指標，主次分明；將MVA指標作為一個綜合的核心指標來考核企業(yè)的財務狀況，即考慮了企業(yè)未來的現(xiàn)金流量，其數(shù)據又不容易人為操縱，更為公正、客觀以及被數(shù)據使用各方所接受，能夠更為準確地衡量企業(yè)的價值。

通過對財務指標和非財務指標的整合，還可以幫助管理者從繁瑣的日常管理工作中釋放出來，將企業(yè)的長期目標納入考核體系中，能夠很好地避免企業(yè)的短期行為。

（二）基于利益相關者角度構建業(yè)績評價體系

考慮到目前我國高速公路的行業(yè)管理體制以及高速公路投資企業(yè)的自身特點，指標體系的設計中融入了利益相關者的角度來進行設計。高速公路投資企業(yè)的利益相關者主要包括兩個方面：一是來自企業(yè)內部的利益相關者，包括企業(yè)的投資者、經理人、企業(yè)員工等；二是來自企業(yè)外部的利益相關者，包括債權人、合作方、政府部門、消費者、自然環(huán)境等。在財務指標的設計中考慮了投資者與債權人的利益，在非財務指標中著重考慮了企業(yè)員工、政府部門、合作方等其他利益相關者的利益。尤其是在社會責任層面的指標設計中，分別從政府、環(huán)境、員工以及合作方四個維度進行考慮。

（三）鼓勵企業(yè)承擔社會責任，尤其是環(huán)保責任

G企業(yè)作為高速公路投資企業(yè)，其主要從事高速公路的建設，對自然環(huán)境的影響不容小覷。在設計環(huán)境維度的評價指標時，主要融入了低碳經濟的思想，彌補我國現(xiàn)存企業(yè)業(yè)績評價指標體系的不足，防止其以犧牲環(huán)境為代價來追求經濟效益。而將環(huán)境保護列入非財務指標中可以有效地解決經濟發(fā)展與環(huán)境保護之間的矛盾，實現(xiàn)經濟效益與環(huán)境效益共同增長的雙贏局面，最終有助于我國建立資源節(jié)約型和環(huán)境友好型社會目標的實現(xiàn)。

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