張?zhí)N慧

摘要：激勵(lì)機(jī)制是公立醫(yī)院管理體系中不可或缺的部分，同時(shí)也是提升醫(yī)院運(yùn)行效率的重要手段。但就目前情況來(lái)看，公立醫(yī)院在晉升、績(jī)效考核、在崗培訓(xùn)等方面仍存在缺陷，導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制無(wú)法發(fā)揮最大效用，不僅不利于增強(qiáng)醫(yī)務(wù)人員工作積極性，還不利于醫(yī)院整體實(shí)力的提升。本文從現(xiàn)階段公立醫(yī)院激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀談起，對(duì)公立醫(yī)院激勵(lì)機(jī)制存在的主要問(wèn)題進(jìn)行詳細(xì)分析，進(jìn)而從晉升機(jī)制、績(jī)效考核機(jī)制、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)機(jī)制、精神激勵(lì)等方面提出一些解決對(duì)策，旨在為醫(yī)院管理體制改革提供參考。

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 激勵(lì)機(jī)制 績(jī)效考核

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革特別是公立醫(yī)院綜合改革的持續(xù)深入，醫(yī)療機(jī)構(gòu)呈現(xiàn)出多元化的發(fā)展態(tài)勢(shì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。公立醫(yī)院要想在競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久生存與發(fā)展，必須借助先進(jìn)的現(xiàn)代管理手段，激勵(lì)機(jī)制就是其中必不可少的一項(xiàng)。本文中，筆者就將針對(duì)目前公立醫(yī)院激勵(lì)機(jī)制使用現(xiàn)狀與問(wèn)題對(duì)如何有效應(yīng)用激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮醫(yī)務(wù)人員潛能進(jìn)行詳細(xì)分析。

一、公立醫(yī)院激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀

現(xiàn)階段，我國(guó)公立醫(yī)院仍屬事業(yè)單位性質(zhì)，其在激勵(lì)機(jī)制具體使用方面有以下幾點(diǎn)表現(xiàn)：第一，仍以事業(yè)單位工資制度為薪酬基本標(biāo)準(zhǔn)。公立醫(yī)院目前仍在采用國(guó)家事業(yè)單位工資制度，將醫(yī)務(wù)人員的學(xué)歷、職稱、工作年限作為工資水平確定的重要標(biāo)準(zhǔn)，相同職稱人員工資差距小，能力與水平無(wú)法得到差異化反映。第二，公益性質(zhì)限制薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定。我國(guó)公立醫(yī)院為全額或差額撥款事業(yè)單位，其公益性質(zhì)使得其薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定難以同人員績(jī)效緊密聯(lián)系。第三，“限高托底”的傳統(tǒng)分配思想。公立醫(yī)院為了保證人員穩(wěn)定，往往采用“限高托底”的傳統(tǒng)分配思想，不細(xì)化人員貢獻(xiàn)大小，不按勞分配。

二、公立醫(yī)院激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題

1.晉升機(jī)制?，F(xiàn)階段，公立醫(yī)院的晉升仍主要考慮任職年限、學(xué)歷、論文發(fā)表、科研及帶教水平、工作量等內(nèi)容，尤其突出學(xué)歷、論文發(fā)表與科研三方面。其中，學(xué)歷的高低甚至直接決定了職稱晉升所需的年限，以中級(jí)職稱為例，在中山大學(xué)附屬醫(yī)院衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員專業(yè)技術(shù)職務(wù)評(píng)聘條件中，本科學(xué)歷晉升工作年限要求是博士學(xué)歷人員四倍。這導(dǎo)致低學(xué)歷、臨床經(jīng)驗(yàn)多的人員上升通道阻塞，高學(xué)歷人員即便得到晉升但缺乏實(shí)際臨床經(jīng)驗(yàn)。在科研投入上，臨床經(jīng)驗(yàn)較多、工作量較大的骨干人員由于工作繁忙，可支配時(shí)間較少，因此，科研投入的時(shí)間有限，對(duì)科研論文、科研立項(xiàng)等往往是“心有余而力不足”；而新人員業(yè)余時(shí)間多，科研投入的可支配時(shí)間相對(duì)較多，然而由于臨床實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)不足，資源缺乏，科研能力有限，因此科研的廣度和深度不足，缺乏實(shí)際運(yùn)用價(jià)值。

2.績(jī)效考核機(jī)制。前文提到我國(guó)公立醫(yī)院屬于社會(huì)公益機(jī)構(gòu)，同時(shí)又屬于國(guó)家事業(yè)單位，其屬性決定了分配制度要以公益為主導(dǎo)。這就導(dǎo)致公立醫(yī)院的績(jī)效考核制度無(wú)法順利推行，流于形式。除此之外，醫(yī)務(wù)人員的薪酬還要綜合考慮工作數(shù)量和工作質(zhì)量，如診療效果、承擔(dān)工作量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、病人滿意度等各種軟性與硬性指標(biāo)。上述問(wèn)題都導(dǎo)致績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)難以得到準(zhǔn)確而公正的建立，操作難度較高，實(shí)用性較小。

3.培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)機(jī)制。培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)機(jī)制是激勵(lì)機(jī)制中必不可少的補(bǔ)充，是提升員工總體績(jī)效的重要手段。無(wú)論是新進(jìn)醫(yī)務(wù)人員還是中青年骨干都希望在工作中獲得培訓(xùn)教育機(jī)會(huì)，幫助自己提升理論與臨床實(shí)踐能力，以此獲得更好的晉升機(jī)會(huì)與深造機(jī)會(huì)。但由于我國(guó)醫(yī)院自身?xiàng)l件的限制或科室發(fā)展不平均、學(xué)科建設(shè)不平衡等原因，醫(yī)務(wù)人員的進(jìn)修情況存在差異，一些三甲醫(yī)院中的重點(diǎn)學(xué)科人員參與國(guó)內(nèi)外交流與培訓(xùn)的機(jī)會(huì)較多，偏遠(yuǎn)地區(qū)或其他級(jí)別醫(yī)院則較少；職稱、職務(wù)越高的人員參加培訓(xùn)、參與學(xué)術(shù)會(huì)議的機(jī)會(huì)較多，新員工參加培訓(xùn)的機(jī)會(huì)反而較少。同時(shí)，醫(yī)院自身對(duì)于醫(yī)務(wù)人員的培訓(xùn)缺乏戰(zhàn)略眼光、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)不完整、成果又缺乏跟蹤，培訓(xùn)結(jié)果與崗位使用情況往往不盡如人意。

三、公立醫(yī)院激勵(lì)機(jī)制改革對(duì)策

公立醫(yī)院激勵(lì)機(jī)制的改革與完善是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，并不是有一蹴而就的。筆者結(jié)合多年來(lái)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)以及探索考察，針對(duì)現(xiàn)階段公立醫(yī)院激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀以及存在問(wèn)題提出了一套改革對(duì)策，現(xiàn)做如下探討。

1.改革職稱晉升機(jī)制。職稱晉升機(jī)制是最為復(fù)雜、也是最容易出現(xiàn)問(wèn)題的一個(gè)環(huán)節(jié)。對(duì)此，公立醫(yī)院相關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)全院各個(gè)工種以及各科人才梯隊(duì)的人員進(jìn)行徹底清查調(diào)查，分不同的專業(yè)層次來(lái)強(qiáng)化職稱晉升激勵(lì)制度。對(duì)此，可從以下幾個(gè)方面入手：第一，對(duì)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)掛職鍛煉、成功申請(qǐng)國(guó)家自然科學(xué)基金資助項(xiàng)目青年人才在職稱晉升方面給予傾斜。第二，制定職稱晉升量化評(píng)估體系。根據(jù)不同的崗位說(shuō)明書來(lái)制定不同的量化標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)療專業(yè)技術(shù)人員可通過(guò)手術(shù)成功率、病人滿意度、搶救成功率等量化指標(biāo)作為基礎(chǔ)要求，從而有效提升工作人員的工作效率和專業(yè)技術(shù)水平。第三，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)工作者。對(duì)于成績(jī)比較突出，在本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有杰出貢獻(xiàn)的人員，應(yīng)該給予優(yōu)先錄取、破格晉升的獎(jiǎng)勵(lì)，打破“論資排輩”的傳統(tǒng)觀念。第四，采取“能上能下、能進(jìn)能出、優(yōu)勝略汰”制度。通過(guò)“評(píng)聘分離”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制來(lái)打破專業(yè)技術(shù)職務(wù)終身制，杜絕“一勞永逸”的工作態(tài)度，充分調(diào)動(dòng)專業(yè)技術(shù)人員工作的積極性和創(chuàng)造性。

2.嚴(yán)格績(jī)效考核機(jī)制?，F(xiàn)行的績(jī)效考核機(jī)制之所以沒(méi)有發(fā)揮其應(yīng)有的效應(yīng)，主要是因?yàn)槠錁?biāo)準(zhǔn)過(guò)于統(tǒng)一、形式過(guò)于嚴(yán)格、制度過(guò)于死板等，不符合公立醫(yī)院的發(fā)展?fàn)顩r。為此，我們要改革績(jī)效考核機(jī)制，以充分發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用。首先，要對(duì)醫(yī)院工作人員的崗位職責(zé)進(jìn)行詳細(xì)劃分。要根據(jù)實(shí)際情況將醫(yī)院工作人員的工作劃分為黨政管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位、工勤崗位等不同的類別，然后根據(jù)不同崗位制定崗位說(shuō)明書和崗位職責(zé)。同時(shí)，也要根據(jù)工作風(fēng)險(xiǎn)以及工作技術(shù)含量等來(lái)設(shè)定崗位的系數(shù)難度以及績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能充分發(fā)揮績(jī)效考核機(jī)制作用。其次，制定兩級(jí)考核制度：第一級(jí)，即各個(gè)科室要制定獨(dú)立的考核小組，對(duì)工作人員的具體工作情況以及工作態(tài)度進(jìn)行考核；第二級(jí)，即職能科室要對(duì)具體的醫(yī)務(wù)、護(hù)理、投訴等情況進(jìn)行監(jiān)督。醫(yī)院要對(duì)每個(gè)科室的綜合備案情況進(jìn)行檢查、考核，并且要與績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。

3.重視培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)。公立醫(yī)院屬于知識(shí)密集型的單位，十分注重員工的專業(yè)知識(shí)水平，大部分的員工也對(duì)自身的職業(yè)歷程有一定的藍(lán)圖，且都以培訓(xùn)教育作為職業(yè)發(fā)展的階梯。鑒于此，第一，公立醫(yī)院在新員工入職時(shí)就應(yīng)要求每位員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，包括短期、中期、長(zhǎng)期的目標(biāo)，以此作為崗位設(shè)置和培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的重要依據(jù)。第二，要建立醫(yī)院培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)與工作小組，用戰(zhàn)略的思維開(kāi)展醫(yī)院的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)工作，不斷完善醫(yī)院的培訓(xùn)教育制度，重視員工的教育學(xué)習(xí)，為員工的晉升以及職業(yè)生涯的順利規(guī)劃提供良好的機(jī)會(huì)與制度保障。第三，創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，把培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)作為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的重要組成部分鼓勵(lì)員工申報(bào)在職學(xué)習(xí)，醫(yī)院提供必要的經(jīng)費(fèi)支持以及自由時(shí)間。醫(yī)院可建立英語(yǔ)沙龍、學(xué)術(shù)交流園地、圖書角等交流中心，為醫(yī)務(wù)工作人員的學(xué)習(xí)提供良好的學(xué)習(xí)氛圍。此外，醫(yī)院可根據(jù)員工業(yè)務(wù)水平以及工作表現(xiàn)的高低好壞來(lái)選拔一定數(shù)量的人員到國(guó)內(nèi)外著名醫(yī)院進(jìn)行交流學(xué)習(xí)，加強(qiáng)對(duì)新員工的培養(yǎng)。第四，培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)是一個(gè)持續(xù)的、永不停止的過(guò)程。要制定一套員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)，注重對(duì)培訓(xùn)結(jié)果的跟蹤調(diào)查。首先，科室及個(gè)人根據(jù)實(shí)際進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，它主要回答了為什么要培訓(xùn)、通過(guò)培訓(xùn)能達(dá)到什么效果的問(wèn)題。然后，制定個(gè)人與單位的培訓(xùn)目標(biāo)，再次，單位要根據(jù)需求分析與目標(biāo)制定培訓(xùn)計(jì)劃，設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案，然后是根據(jù)目標(biāo)和計(jì)劃參加進(jìn)修與培訓(xùn)，最后將培訓(xùn)成果運(yùn)用到實(shí)際工作中并接受培訓(xùn)效果評(píng)估。評(píng)估結(jié)果中的不足之處作為下次培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)。

4.重視精神激勵(lì)。心理學(xué)家馬斯洛在著名的需要層次理論中談到，人的需求分為5個(gè)層次，生理需求、安全需求、社會(huì)（歸屬與愛(ài)）需求、自尊需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。這5個(gè)層次的需求呈金字塔式上升。因此，單有物質(zhì)方面的激勵(lì)是不夠的，物質(zhì)激勵(lì)只滿足了人類最基本的生存需要，不起“激勵(lì)”效果。公立醫(yī)院應(yīng)注重對(duì)醫(yī)務(wù)人員的精神層面的激勵(lì)，堅(jiān)持“人本主義”，給予醫(yī)務(wù)人員最大的人性化的關(guān)懷與自我認(rèn)同。首先，醫(yī)院應(yīng)不定期組織和開(kāi)展多形式的文化活動(dòng)，如座談會(huì)、節(jié)日專題講座、戶外拓展活動(dòng)等活動(dòng)，提高員工對(duì)組織的歸屬感和集體認(rèn)同感，滿足員工歸屬與愛(ài)需求。其次，醫(yī)院要為員工創(chuàng)造良好的醫(yī)療工作環(huán)境，規(guī)范制度建設(shè)、加強(qiáng)質(zhì)量管理，給與病人人文關(guān)懷，避免醫(yī)患沖突與矛盾的發(fā)生；引入?yún)⑴c式管理方法，醫(yī)院的管理與決策不是管理者的事情，而是讓每位員工都參與到醫(yī)院的管理和決策中，在重大決策前充分聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和建議，激發(fā)員工主人翁精神，讓員工獲得尊重感。再次，要為員工理想抱負(fù)的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造有利條件。采取個(gè)性化、差異化、多層次、多元化的特點(diǎn)，重視人才的培養(yǎng)與個(gè)性化的發(fā)展，激發(fā)員工的潛能。

四、結(jié)語(yǔ)

在當(dāng)前社會(huì)大背景之下，有關(guān)公立醫(yī)院激勵(lì)機(jī)制的完善是一項(xiàng)十分緊迫的系統(tǒng)工程，需給予高度重視。作為醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者要從關(guān)聯(lián)角度出發(fā)，結(jié)合醫(yī)院現(xiàn)有組織構(gòu)成以及現(xiàn)階段所面臨到的問(wèn)題，采取一系列的有效措施，從精神上以及物質(zhì)上給予內(nèi)部員工激勵(lì)，這樣才能激發(fā)員工斗志，才能夠確保醫(yī)院在激烈的醫(yī)療市場(chǎng)中立于不敗之地。

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