魏娜

摘要：隨著現(xiàn)代企業(yè)改革的不斷深入，企業(yè)在績效考核評價機(jī)制和措施上的改進(jìn)也在不斷取得新的成果。本文對某企業(yè)績效考核評價體系進(jìn)行簡要的探討和分析，針對問題的癥結(jié)提出一些建議，試圖找到解決的途徑和方法。

關(guān)鍵詞：績效考核 評價體系 研究 對策

一、某企業(yè)績效考核評價體系的現(xiàn)狀及問題分析

1.領(lǐng)導(dǎo)重視程度不一

各單位的領(lǐng)導(dǎo)尤其是行政領(lǐng)導(dǎo)既是績效考評管理政策的設(shè)計(jì)師，又是績效考評管理體系的運(yùn)營者，離開行政的支持和推動，再合適的績效考評管理制度最終也往往流于形式。通過一些了解和調(diào)研，可以得出一個大概的歸納：生產(chǎn)經(jīng)營管理單位的領(lǐng)導(dǎo)更重視績效考評管理，而職能部門則相對較弱。

2.基層管理者的理解不一

主要體現(xiàn)在兩個方面：一是一些基層的管理人員仍然習(xí)慣過去經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核的管理模式，關(guān)注績效結(jié)果考核，不關(guān)注業(yè)績指標(biāo)與績效改進(jìn)，不關(guān)注績效過程的管理。二是部分單位認(rèn)為績效考評管理是人力資源部的事，對基層單位來說僅僅是一個需要應(yīng)付的工作，沒有把績效考評管理作為一種管理方法和工具。

3.考評指標(biāo)的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)不一

制約績效考評體系良性運(yùn)作的原因和問題主要在于其是否具體可操作性。以某企業(yè)為例，員工績效考評內(nèi)容中包含了勞動紀(jì)律、工作質(zhì)量、工作及服務(wù)態(tài)度、工作效率、執(zhí)行力等五個方面，看上去很全面，但是由于沒有工作負(fù)荷和工作量的量化標(biāo)準(zhǔn)，可能將出現(xiàn)“出勤不出力”的現(xiàn)象。再如某企業(yè)在關(guān)于“溝通理解能力”的評判標(biāo)準(zhǔn)上簡單地設(shè)立為表達(dá)能力出色、一般、有限和困難等四個標(biāo)準(zhǔn)。沒有量化指標(biāo)，打分拉不開差距，考核平均化。

二、某企業(yè)績效考核評價體系的解決途徑及對策

首先，我們要明確一個有效的績效評價考核最重要、最核心的環(huán)節(jié)就是績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)。這也是目前我們在績效評價管理中最薄弱之處。

1.績效指標(biāo)設(shè)計(jì)中的幾個誤區(qū)和解決方法

績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)或者說是績效指標(biāo)的分解和制訂，是一項(xiàng)既具體又有難度的工作。設(shè)計(jì)出科學(xué)、合理的崗位績效指標(biāo)并進(jìn)行客觀評價，需要各級管理者掌握制定崗位指標(biāo)的相關(guān)技術(shù)，采取正確的溝通方式，才能達(dá)到改進(jìn)績效的目的，發(fā)揮績效指標(biāo)的杠桿作用。在績效管理工作以及績效調(diào)研的過程中，容易出現(xiàn)幾個誤區(qū)：

誤區(qū)一：KPI 指標(biāo)簡單傳遞。一些單位在績效指標(biāo)分解的過程中，對指標(biāo)內(nèi)容與各崗位工作沒有進(jìn)行詳細(xì)分析，存在著將部門指標(biāo)簡單傳遞給個人、機(jī)械分解指標(biāo)的現(xiàn)象。

誤區(qū)二：不同崗位指標(biāo)難度差異大。企業(yè)不同崗位之間工作難度、責(zé)任、風(fēng)險必然存在差異，如果在指標(biāo)設(shè)計(jì)上不存在難度系數(shù)的差異，那么不能反映出員工的工作努力程度和真實(shí)工作業(yè)績。

誤區(qū)三：指標(biāo)缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)?？冃е笜?biāo)的設(shè)計(jì)必須遵循的“SMART”原則，是指目標(biāo)必須是具體的，是可衡量的。有的單位的績效管理辦法中很多詞語或指標(biāo)是很模糊的，例如“及時”、“按要求”等，難以達(dá)到有效管理的目的。

如何克服以上誤區(qū)，提高績效指標(biāo)的有效性呢？有以下幾個方法可以采用：

方法一：利用“魚骨圖”的因果分析法進(jìn)行指標(biāo)分解。為避免指標(biāo)的簡單傳遞、機(jī)械分解，我們可以運(yùn)用六西格瑪管理中的“因果分析”方法進(jìn)行績效指標(biāo)分解。

方法二：采用“層級法”來管理績效考核指標(biāo)。管理者可根據(jù)不同崗位指標(biāo)完成的難易程度將指標(biāo)分成不同的級別，通過對不同難度的績效指標(biāo)得分加以權(quán)重的調(diào)節(jié)，使不同崗位員工的得分趨于平衡。但首先管理者必須認(rèn)真根據(jù)崗位的職責(zé)、在崗者的能力素質(zhì)和可能達(dá)到的業(yè)績水平來區(qū)分指標(biāo)的難易程度。

方法三：用“四分”法規(guī)范績效指標(biāo)。對于績效指標(biāo)的模糊化、標(biāo)準(zhǔn)性差的問題，我們可以從時效、成本、數(shù)量、質(zhì)量四個方面衡量績效，即在什么時間、用多少成本資源、完成多少數(shù)量、達(dá)到何種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，簡稱“四分法”。

2.績效考核評價體系的運(yùn)作模式

在解決了績效考評指標(biāo)設(shè)計(jì)的問題后，我們要考慮的就是績效考評體系的運(yùn)作了。如何能確?？冃Э荚u體系的有效運(yùn)作，而不是流于形式，績效考評的形式和載體是關(guān)鍵所在。個人認(rèn)為解決當(dāng)前績效考核評價體系的重要途徑：以班組為單位進(jìn)行日績效考評。這其中又有兩個關(guān)鍵詞：一是以班組為單位；二是日績效。

接下來分別來闡述這兩個關(guān)鍵詞。

為什么要以班組為單位？第一，班組是企業(yè)管理的基本單元，班組涵蓋了企業(yè)基礎(chǔ)管理的方方面面，自然也包括了上文中所提到“魚骨法”中作為績效管理設(shè)計(jì)要素的人員、設(shè)備、原材料、任務(wù)等等，以班組管理的內(nèi)容來設(shè)計(jì)績效管理考核指標(biāo)，既有理論依據(jù)，又具備較強(qiáng)的操作性。第二，以班組為單位進(jìn)行績效考評，可以有效避免單位領(lǐng)導(dǎo)的“一言堂”。如果一個領(lǐng)導(dǎo)要給下屬所有職工打分，即使是有績效管理辦法，也很難避免做到不憑個人主觀印象來打分。當(dāng)然以班組為單位并不是絕對的，這是一種導(dǎo)向，具體是通過班組為單位的績效考評在整個考評體系中所占的比例來決定。

最后，績效考核評價體系建立并運(yùn)用后，必須要及時與被評價者進(jìn)行溝通和反饋，從而形成閉環(huán)。因此，績效面談也是運(yùn)作模式中重要的環(huán)節(jié)，切不可忽視。

績效管理被管理學(xué)家譽(yù)為企業(yè)“最難的管理”之一，因此績效管理體系的運(yùn)作必然是不斷改進(jìn)和完善的過程。期待湘電集團(tuán)的績效考核評價體系日臻完善，逐步邁向更為良性運(yùn)作的軌道。