劉振祥

摘 要：文章研究是在實地調(diào)研的基礎上展開的，主要針對某房地產(chǎn)開發(fā)公司項目成本管理中存在的主要問題，系統(tǒng)介紹了其在一些項目上所實施的一系列項目成本管理及控制的方案。

關鍵詞：成本管理；房地產(chǎn)；工程項目；案例研究

某地產(chǎn)開發(fā)公司（簡稱A公司）是我市知名的房地產(chǎn)綜合開發(fā)企業(yè)，具有房地產(chǎn)開發(fā)二級資質(zhì)，公司注冊資金2000萬元，近年來，隨著該公司規(guī)模的不斷擴大，開發(fā)的樓盤不斷培多，其內(nèi)部的規(guī)章制度日益完善，房地產(chǎn)開發(fā)項目管理初見體系，積累的相關經(jīng)驗也日益豐富，建立了較為成熟的房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理、風險管理及質(zhì)量管理體系，但從以往開發(fā)的項目來看，其成本管理過程中尚還存在諸多問題，具體闡述如下：

1 項目投資決策階段成本管理存在的問題

項目投資決策階段至關重要，它直接關系項目建設的成敗?？茖W的投資決策能夠促使項目制定準確的市場定位，并按照預定的工期、預算的投資成本順利完成建設，獲得預期良好的經(jīng)濟效益；而不科學的投資決策則可能會導致項目建設失敗，帶來不可估量的損失。在以往的房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理過程中，A房地產(chǎn)開發(fā)公司不僅沒有充分認識到項目投資決策階段對整個過程成本控制的重要意義，而把絕大部分精力和資源都投入了項目施工與銷售環(huán)節(jié)，對擬建項目缺乏詳盡的市場和實地調(diào)研，對項目的可行性研究也只限于形式，沒有充分發(fā)揮其在控制成本方面的重要作用，對項目開發(fā)過程中的風險性也缺乏全面的認識和客觀的評估，所建立的決策機制也不夠科學，存在一定程度的隨意性。

2 項目設計階段成本管理存在的問題

2.1 未引入競爭機制

該房地產(chǎn)開發(fā)公司在以往的開發(fā)項目中，在項目設計階段，未通過設計招標等方式引入競爭機制，對設計單位進行擇優(yōu)選擇，而是選擇與一家設計公司進行長期合作。這雖然節(jié)約了在項目設計招標、選擇設計卑位等方面的成本，但卻導致設計人員的安全性提高而缺乏創(chuàng)造性和控制成本的積極性，帶來一定的成本和資源浪費。

2.2 未引入激勵機制，不重視設計的經(jīng)濟性

在以往開發(fā)項目的設計環(huán)節(jié)，公司與設計單位商定，設計費用按照所設計方案工程造價的一定比例計算。由于所設計方案的工程造價越高，項目的設計費用也越高，這導致設計單位的設計人員所受的經(jīng)濟性約束較少，也沒有相應的節(jié)約成本的激勵，往往只重視所設計方案的可行性和安全性，片面追求設計的先進性，而缺乏經(jīng)濟責任意識，忽視了設計的經(jīng)濟性，從而不利于項目成本的控制。

2.3 限額設計未落到實處

在公司以往的項目成本管理過程中，雖然已經(jīng)實行了限額設計制度，但并未落到實處，這突出表現(xiàn)在其在設計變更方面的管理不足，設計變更不能得到妥善和及時的解決，設計與施工存在嚴重的脫節(jié)，設計變更現(xiàn)象頻繁發(fā)生，甚至出現(xiàn)拆除重建，導致項目成本增加，由此帶來嚴重的經(jīng)濟損。另外，由于設計單位沒有健全的規(guī)章制度，有關人員的責、權、利不明晰，相應的經(jīng)濟責任也無從追究，形成實際損失。

設計階段成本控制是房地產(chǎn)項目成本控制十分重要的階段，該階段對項目開發(fā)成本的影響在70%-80%，成本管理控制人員必須與設計人員進行密切溝通，高度配合。在本階段要避免：一不計成本地追設計效果；二成本不合理導致品質(zhì)喪失。

3 項目招標階段成本管理存在的問題

在以往的開發(fā)項目中，A公司要么根本不實行招投標制度，要么所實行的招投標制度只是形式，沒有充分發(fā)揮其在控制項目成本、保證項目質(zhì)量方面的積極作用。首先，在招投標實施過程中，時常有“人情標”、“關系標”，沒有做到真正的“公平、公正、公開”，根本不利于控制項目成本、提高項目質(zhì)量；其次，未對投標企業(yè)的資質(zhì)進行嚴格的審查，導致一些不良企業(yè)通過不正當手段故意壓低價格以求中標，并在中標后，為了獲取利潤而偷工減料，降低工程質(zhì)量，造成嚴重的安全隱患；最后，公司的招投標制度還不夠完善，還未建立科學的評標方法，評標人員的經(jīng)驗不足，評標過程還存在一定的主觀性和隨意性，沒有做到基本的客觀公正。

4 項目施工階段成本管理存在的問題

4.1 全員成本控制意識淡薄

在以往的開發(fā)項目中，公司實行的都是項目經(jīng)理負責制，即由項目經(jīng)理負責開發(fā)項目的一切事宜，然后由公司董事會對項目經(jīng)理的經(jīng)營狀況進行考核。由于董事會對項目經(jīng)理的考核主要依據(jù)是項目的利潤情況，這就導致項目經(jīng)理過分關注項目利潤。從以往的項目經(jīng)理管理行為上看，為了達到客觀的利潤水平，他們通常注重的是項目建成后的市場開拓，以增加項目收入，而不是項目施工建設過程中的成本控制，這就導致項目經(jīng)理及其他相關人員成本控制意識淡薄，成本管理水平有限，缺乏全員的成本管理思想，甚至對項目的成本開支的情況較少過問，相應的“責、權、利”不明確落實，各部門、各崗位的成本責任不明確，也沒有相應的考核機制，以激勵各部門控制項目施工建設成本，從而不利于項目施工建設成本的有效控制。

4.2 缺乏健全的成本控制體系

由于項目管理人員成本管理的意識比較單薄，A房地產(chǎn)開發(fā)公司尚未形成完善的成本控制體系，在以往開發(fā)項目的成本管理過程中，大多數(shù)情況下只是簡單地制定相應的成本管理規(guī)章制度，但并未真正落到實處，缺乏健全的、主動的、動態(tài)性的成本控制體系，以隨時對項目的進度如何、發(fā)生了多少成本費用、成本超支或減支、進度超前還是滯后等一系列關鍵問題做出準確回答，從而為項目施工建設提供科學依據(jù)。

4.3 施工生產(chǎn)要素的管理有待加強

在房地產(chǎn)開發(fā)項目中，生產(chǎn)要素的投入成本約占總成本的65%～75%，因此，加強生產(chǎn)要素管理對于有效控制項目成本至關重要。從以往開發(fā)項目來看，公司在施工生產(chǎn)要素的管理上還存在諸多問題，迫切需要加強管理。

5 案例研究

某工程項目位于城市的中心地帶，簽訂合同的價格為6000多萬元，建筑總面積約為64860m2，該項目施工方便，業(yè)主資信很高，付款條件比較優(yōu)越，工期也比較合理，最后從測算利潤670萬元到虧損280萬元，偏差達到900多萬元，成本超支如此嚴重，值得探討，下面從幾個方面來說明產(chǎn)生如此大偏差的原因。

5.1 成本超支的原因分析

5.1.1 項目部管理混亂

項目部管理層人員變動很大。項目經(jīng)理這么重要的職位就經(jīng)歷過林某、趙某和公司領導三任變遷，然而變動最頻繁的是生產(chǎn)經(jīng)理的職位，從項目進場到竣工結算，經(jīng)歷四次人員變動，技術負責人、材料主管也經(jīng)歷兩任。同時一些專業(yè)部門，如安裝部門單獨管理大型自營項目的能力不強；項目策劃書以及項目管理制度等只停留于書面，實際執(zhí)行很少等問題也不斷出現(xiàn)。如此大范圍、頻繁的變動，如此混亂的管理，為成本的嚴重超支埋下了隱患。

5.1.2 分包商和供應商管理不善

（1）項目的分包商和供應商數(shù)量過多。裝飾工程按工種發(fā)包，每個工種都用了兩支以上的勞務隊，這些勞務隊加上分包商達到近 40家。而供應商更多，共計 100余家，各種材料商就高達60余家。溝通協(xié)調(diào)的工作量特別大，項目管理難度可想而知。

（2）違法轉(zhuǎn)包現(xiàn)象很嚴重。就 “刮大白”這個分項工程來說，簽合同的責任主體、實際承包人和實際施工主體是三個完全不同的隊伍。

5.1.3 項目內(nèi)外溝通不暢

項目部的溝通環(huán)境差，項目經(jīng)理及其副手各為其職，部門管理人員與最高管理層幾乎不交流，上令不能順暢下達，管理鏈條出現(xiàn)斷層；項目部與分包商溝通也不順暢，施工隊伍不按項目部要求施工，偷工減料，窩工現(xiàn)象嚴重，甚至出現(xiàn)勞務隊罷工退場的情況；最終造成進度拖延、工程項目成本大幅增加。

5.1.4 現(xiàn)場簽證管理不力

該項目不僅勞務隊伍數(shù)量多，勞務簽證也很多，僅抹灰一項就涉及 20余項簽證。大量簽證積壓，增加了溝通協(xié)調(diào)成本；在安裝工程部分，因在成本結算方面缺乏管理經(jīng)驗，未能及時處理勞務隊的簽證，而且過于樂觀地估計業(yè)主的結算，根本沒有應對措施，導致成本分析與實際情況的偏差很大，安裝的成本分析從盈利 70萬元突變?yōu)樘潛p 30余萬元，導致項目入不敷出。

5.2 施工階段的成本控制

階段成本控制工作的主要包括以單位下幾個方面：

（1）用經(jīng)濟措施進行項目投資的有效控制。房地單位產(chǎn)企業(yè)應嚴格控制現(xiàn)場經(jīng)費和總部管理費，合理使用廣告策單位劃、銷售代理等，減少銷售成本，最大限度地降低靜態(tài)投資。

（2）從技術措施上展開項目投資的有效控制。

（3）從管理模式上著手，建立建設監(jiān)理制，單位追求投資的有效控制。房地產(chǎn)企業(yè)應按照監(jiān)理規(guī)定和實施細單位則，從工程管理機制上建立健全的投資控制系統(tǒng)。同時做好月單位度工程進度款審核，避免投資失控。工程進度款的審核，對經(jīng)單位監(jiān)理方確定的工程量，按合同約定的計價依據(jù)，套用材料單價單位及費用定額進行核價后支付相應的工程進度款。

（4）抓好合同單位管理，減少工程索賠。房地產(chǎn)企業(yè)在施工階段成本控制的關單位鍵是對工程變更實行有效控制。針對目前工程量清單報價，單位施工單位往往采取“低價中標，索賠贏利”的方式承攬工程。

6 項目梭工結算階段成本管理存在的問題

項目梭工結算階段對于房地產(chǎn)開發(fā)商來說至關重要，既是對項目工程質(zhì)量的嚴格把關，也是控制項目成本的重要手段。通過采取嚴格的項目梭工驗收制度，可以減少項目的質(zhì)量缺陷，降低項目建成后在質(zhì)量投訴及維修等方面所投入的資金和精力，從而有利于維護公司形象和聲譽，降低項目在整個生命周期內(nèi)的成本。

7 結語

A房地產(chǎn)開發(fā)項目目前大都已圓滿結束了，在多個項目的開發(fā)過程中，針對以往開單位單位發(fā)項目成本管理中所暴露出來的問題，公司全面改善了成本管理單位單位的方案，制定了完善的項目成本管理體系和流程，采用了先進的管理方法并注重單位單位了項目成本的動態(tài)監(jiān)控。實踐證明，該方案是成功有效的，不僅大大降低了項目單位單位成本，提高了項目的經(jīng)濟效益，而且還為公司的項目成本管理積單位單位累了成功經(jīng)驗，促進了公司項目成本管理的進步，為房地產(chǎn)行業(yè)眾多企業(yè)的項目單位單位成本管理提供了參考和借鑒。