□ 文/ 汪婷婷 劉穎

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虛擬團隊的勝任能力

□ 文/ 汪婷婷 劉穎

在知識經濟時代，跨越組織邊界、基于資源和知識共享的高效協(xié)作的虛擬團隊應運而生。虛擬團隊成為當今學術界研究的熱門話題。本文通過對以往文獻的研究，運用內容分析法，對虛擬團隊的勝任力模型進行了初步研究。

引言

知識經濟時代最顯著的特征之一就是從單一的競爭走向合作。隨著知識爆炸式地增長，每一項高知識含量的工作都需要集體的協(xié)作，因而團隊工作方式的優(yōu)點也日益突出。在知識經濟時代，經濟競爭的實質是知識競爭，而知識傳播也就意味著經濟擴張。而隨著經濟全球化的發(fā)展，競爭的日趨激烈，知識創(chuàng)新的日漸頻繁，組織內部的團隊已經不能滿足市場的需求，跨越組織邊界，基于資源和知識共享，高效協(xié)作的新型團隊應運而生（田瑋，007）。

早在上世紀80年代末，彼德·德魯克對未來企業(yè)提出了具體的設想：“20年后的典型大企業(yè)將會是以知識為基礎的、主要由專家組成的組織。……這些專家根據(jù)來自同事、客戶和上級的大量信息，自主決策、自我管理，其組織類型更像是醫(yī)院或交響樂隊（彼德·德魯克，2006）?！彪S著計算機和網(wǎng)絡技術的發(fā)展，組織結構的改變以及全球化競爭的需要，德魯克的“未來組織”提前進入了我們的視線，并且擁有更先進的狀態(tài)：以虛擬、無邊界、網(wǎng)絡化、資源和知識共享為特征的虛擬團隊開始迅速的發(fā)展（Dabidow&llalone，993 ）；虛擬團隊是繼虛擬組織、虛擬企業(yè)之后新出現(xiàn)的管理模式概念。20世紀0年代末開始，對虛擬團隊的關注和應用逐漸增多；最近幾年，越來越多的組織開始使用虛擬團隊來完成項目，這種趨勢在西方發(fā)達國家尤為明顯。目前，美國、日本等經濟發(fā)達國家，正以年增35%的速度來使用虛擬團隊從而完成項目。許多跨國公司也開始采用組織形式，虛擬團隊已經成了工作團隊未來發(fā)展的方向。Gartner研究機構在全球調查2000家公司后預測，到2005年，跨國公司中超過60%的專業(yè)人士將具有虛擬團隊工作的經歷（何瑛，2003）。

但是，虛擬團隊的績效卻不盡如人意，不能完成預期的績效任務。實證研究顯示，高效的團隊產生高的績效（James，1984）。而團隊勝任力是團隊績效的關鍵，團隊的成功在于合理的團隊勝任力（Charles，2001）。團隊勝任力是指團隊作為整體的條件下，以成員的勝任力為核心，成員相互影響下的相互彌補的一系列知識、技能等特征的組合。團隊勝任力與團隊成員的個體勝任力是兩個不同的概念，團隊勝任力注重團隊成員間的差異性與互補性、靈活性、整體性，以及在此基礎上的協(xié)調統(tǒng)一性，強調的是團隊作為整體考慮。但是，目前學術界對團隊勝任力的研究偏少，較多的是對個體勝任力的研究（龔勁鋒、王益寶，2009）。團隊勝任力模型是指團隊為實現(xiàn)某一績效目標、達成某項工作所應具備的相異素質要素構成的整體（李冰等，2014）。團隊層面勝任力模型構建對建立優(yōu)秀的團隊和保證高績效的團隊具有重要的意義（吳振東，2009）。

團隊勝任力與團隊勝任能力模型

團隊勝任能力的概念比較新，在界定口徑上一直都有爭議。Cinthia （2003）認為團隊勝任力主要包括：①團隊有效任務績效所需的知識、原則和概念；②有效執(zhí)行任務所需的技能和行為；③團隊成員鼓勵有效團隊績效所持相應態(tài)度。初青松、高明（2015）認為團隊勝任力包括團隊完成績效所需的專業(yè)知識和信息、技術和能力以及團隊的意志和信念。龔勁鋒、王益寶（2009）認為團隊勝任力是指團隊作為一個整體條件下，是以成員的勝任力為核心，是成員相互影響下的相互彌補的一系列知識、技能等特征的組合。

縱觀以上幾種團隊勝任能力的概念，我們認為團隊勝任力應該將團隊作為一個整體，以成員的勝任力為核心，是成員相互影響下的相互彌補的一系列知識、技能等特征的組合。

目前，關于團隊勝任力的研究尚不多見。Charles（2001）提出團隊勝任力模型包括9項關鍵因素：建議、革新、提升、發(fā)展、組織、生產、檢查、維護、聯(lián)系。Singh（2001）認為團隊勝任力極大地依賴于團隊成員的承諾，并且是由五個相關因素協(xié)調作用的：聯(lián)盟和標準規(guī)范、基于價值的關系、反饋循環(huán)、驅動和領導力和合作愿景。以上兩個勝任能力模型是基于團隊的整合模型。Cinthia（2003）通過研究指出，團隊勝任力包括9項特征：認知能力、專業(yè)能力、容忍、問題解決能力、組織能力、溝通、合作、動機、推導。此模型更多是從個體層面來構建勝任能力模型的。

虛擬團隊

在我國，典型的團隊通常指人們在一起工作的部門、科室、班組或其他因工作而聯(lián)系緊密的群體。大多數(shù)的企業(yè)對于團隊的建設還只限于人員的整合和培訓。但隨著信息技術的廣泛使用，在一些開發(fā)部門逐漸出現(xiàn)了一些知識型結構的交叉團隊，甚至出現(xiàn)了借助網(wǎng)絡的虛擬團隊，特別是在以信息和知識為基礎的企業(yè)當中（Laudon & Laudon， 1998），如Cisco公司的虛擬辦公室（virtual office），其成員具有高度的自由性和自主權，他們通常不再受固定的工作地點和工作時間的約束，借助于發(fā)達的通訊網(wǎng)絡，可以隨時隨地地聯(lián)系到其他成員，相互發(fā)送數(shù)據(jù)和信息，進行溝通和協(xié)調。在整體的工作計劃內，他們有權自己決定工作的進度、方式，也就是說他們的工作具有更大的靈活性和自主性。虛擬團隊是指一種部門或企業(yè)間聯(lián)合，因為任何一個部門或企業(yè)都無法單獨地完成任務，所以由各個部門或企業(yè)抽出人員共同組成一個跨部門或企業(yè)的團隊（朱冀凱，2001）。建立虛擬團隊更多的依靠團隊成員的知識和才干，而不是他們的職能（Savage，1998）。

大多數(shù)虛擬團隊的定義都是基于這樣一種觀念，即依賴于技術媒介溝通的跨越不同界限的職能團隊（Bell & Kozlowski，2002； Lipnack &Stamps，1999； Lurey & Raisinghani，2001）。Byrne通過描述虛擬團隊表征給予定義，他認為虛擬團隊是“同供應商、顧客，甚至競爭對手建立的臨時組織，該組織通過信息技術聯(lián)系在一起共享技術、資金和市場?！盚enry和 Hartzler （1998）給 虛擬團隊定義如下：團隊成員分布在不同的地點、不同的時區(qū)，但他們通過電子媒介聯(lián)系密切的工作；團隊成員不一定同屬于一個組織，他們也可能是在一定時期內，一起處理難題的跨組織工作組。Henry 和Hartzler的定義是普遍接受的定義。ipnack（1999）虛擬團隊是一個由跨空間、跨時間和跨組織界限、依靠技術，為某個共同目標而相互獨立工作的人們所組成的團體。Guido Hertel，Udo Konradt 2004）提出了層級式定義：首先，依據(jù)基礎定義，虛擬團隊包括兩個或兩個以上為了共同的目標合作的人，團隊成員在不同的地方（或時間）工作，所以成員主要依靠電子媒介合作溝通；第二層，可以定義一些特殊的維度并以此為依據(jù)對虛擬團隊分類，比如團隊邊界的清晰維度（是否包括自由作者和外部專家），團隊的異質性維度（考慮文化，職業(yè)背景等），時間限制（臨時還是固定團隊），或者自治的維度。

綜合上述觀點，本文認為虛擬團隊是由兩個或兩個以上的為了共同目標依靠技術跨空間、時間和組織邊界進行合作和溝通的人們組成的團體。

虛擬團隊勝任能力模型構建

劉穎（2011）認為，虛擬團隊的行為研究更為復雜，因為很多傳統(tǒng)的團隊行為都無法在虛擬團隊的環(huán)境中清晰地體現(xiàn)，成員之間的溝通不夠透徹，而且還涉及到很多技術因素 。因此，本研究針對虛擬團隊的特性，對虛擬團隊勝任力的主要維度進行提煉。團隊勝任力注重團隊成員間的差異性與互補性、靈活性與整體性以及在此基礎上的協(xié)調統(tǒng)一性，強調的是將團隊作為整體考慮。

（一）團隊成員的知識與能力：指為提高虛擬團隊有效性，對成員個體所要求具備的知識和能力。

1.快速反應能力。這是虛擬團隊面對的日趨復雜、瞬息萬變的組織外部環(huán)境所決定的。市場環(huán)境要求組織對市場、對消費者快速反應。從這個角度說，市場的壓力要求出現(xiàn)虛擬團隊這樣一種網(wǎng)絡化的組織形式，而信息化的高速發(fā)展為這種組織形式的產生提供了可能，同時，這也使得組織面臨的環(huán)境極度不穩(wěn)定 。

2.持續(xù)學習能力。任何組織所處的時代環(huán)境都面臨著知識爆炸，而虛擬組織成立的初衷就是希望可以應對多變的環(huán)境，跨越時空局限，利用團隊成員的專業(yè)性技能。而保持專業(yè)性需要持續(xù)的學習能力。同時，只有持續(xù)學習、主動學習，才能更快掌握信息，科學決策。

3.使用通信科技技術的能力。遠程信息技術的運用是虛擬團隊產生的必要條件，但同時，也注定了團隊對于信息技術的依賴。因此，團隊成員中的每一個人都應該具備在不同的情境下合適使用多樣通信技術的能力和技術障礙排除能力，以更好地跨越時空對虛擬團隊發(fā)揮優(yōu)勢所產生的限制。

4.專業(yè)性與技能的多樣性。人才是競爭的核心，虛擬團隊的產生就是為了可以最大限度地運用人才資源，使團隊成員發(fā)揮各自的優(yōu)勢，發(fā)揮專家知識與技能，提高績效。因此，虛擬團隊的每一個成員應該都專業(yè)性強，同時，各個成員之間的專業(yè)技能應該具備互補性，以更好地發(fā)揮協(xié)同效應。

圖　虛擬團隊勝任力模型

（二）團隊成員的人格特質與動機：指為提高虛擬團隊有效性，對成員個體所要求具備的人格特質與動機。

1.文化情商。通俗講，情商指一個人管理自我情緒與他人情緒的能力。那么，對應到文化這個層次，筆者認為，文化情商指個體能夠正確感知文化差異性，并以一種開放、包容與理解的心態(tài)對待文化差異性，從而行為的能力。由于虛擬團隊是跨地域的，成員可能來自不同的地區(qū)，尤其是不同的國家。只有文化情商較高的個體，才能更好地與成員進行溝通與合作，避免誤解與關系沖突，從而提高團隊有效性。

2.責任心。一方面是由于虛擬團隊跨時空的特性，使得任務的進展情況得不到時時監(jiān)控；另一方面是虛擬團隊的成員基本上是知識型員工，大多不喜歡被跟蹤，喜歡自主性。因此，只有責任感強的員工才能自主、自覺、高效地完成任務。

3.高成就需求與高自我效能感。由于虛擬團隊多以項目為生命周期，項目結束就伴隨著團隊的解散，這意味著在傳統(tǒng)團隊中的后控制發(fā)揮不了大作用。同時，虛擬團隊成員接受的任務多是需要在高壓情境下迅速做出反應，因此，只有高成就需求和高自我效能感的成員才能在接受任務那一刻起，全力以赴，取得高績效。

（三）教練式領導風格：指為提高虛擬團隊有效性，對領導者所要求具備的風格。

虛擬團隊跨越時空的特性必然導致成員的分散性，同時，由于知識型員工的流動性強、專業(yè)性強、不喜歡被控制等特質，對領導的角色與風格有著不同于傳統(tǒng)團隊的要求。在虛擬團隊中，領導應將自己定位為教練，并在團隊發(fā)展的不同階段扮演如團隊發(fā)起者、利益協(xié)調者、激勵者、支持者、服務者的角色，與團隊成員共享領導權力。以對話和民主的領導風格調動團隊成員的積極性、開發(fā)成員潛力，增強團隊凝聚力。

（四）團隊系統(tǒng)建設能力：指為提高虛擬團隊有效性，對作為一個整體的團隊系統(tǒng)所應具備的建設能力提出的要求，以使團隊作為一個系統(tǒng)，更好地發(fā)揮協(xié)同作用。

1.協(xié)作。指一系列復雜的行為，包括：協(xié)調、相互調整、補償行為、溝通、靈活性和凝聚力（McIntyre&Salas，1995）。虛擬團隊雖然有其獨特性，但作為團隊中的某一類，也應具備有效團隊所應具備的特性。協(xié)作能力首先要求團隊具有共享的目標。劉穎（2010）認為，目標能夠起到引導團隊成員努力方向的作用。從這個意義上講，目標代替了領導的某些方面（例如，頻繁地提供反饋），在領導與成員不在一起工作的虛擬團隊中更是如此。因此，共享的目標可以明確角色和責任、對目標達成進行監(jiān)控并激發(fā)成員付出承諾。

2.溝通。由于虛擬團隊成員工作時間的不同步性、工作地點的分散性以及成員背景的差異性，當成員組合為一個團隊時，要使得團隊發(fā)揮系統(tǒng)的功能，就需要團隊中的成員有主動溝通的意愿，愿意開誠布公、主動表達、積極溝通，尤其是愿意和來自不同背景的團隊成員共事，相互包容、尊重，這些是虛擬團隊中進行有效溝通的前提和基礎。其次是語言能力，即掌握相關語言、了解不同文化背景下非語言的相關含義。

3.信任。團隊成員進行協(xié)作的前提是相互的信任。在相互信任的團隊氛圍中，成員間進行資源的共享、充分的溝通與協(xié)商，較少地出現(xiàn)關系沖突，而使團隊的合作呈良性循環(huán)態(tài)勢。尤其在虛擬團隊的背景下，團隊成員來自不同的地方，有著不同的文化，同時，跨越空間的合作方式等團隊特性，更需要團隊信任的建立。當然，這也是虛擬團隊建設過程中面臨的一大挑戰(zhàn)。

4.沖突管理。由于團隊成員的不同文化背景，可能存在目標不一致、對資源配置和報酬分配的認識不統(tǒng)一、合作時的責任不明確等情況，從而比傳統(tǒng)的團隊更容易產生誤解而引發(fā)的沖突。因此，可以對團隊成員進行培訓，尤其是溝通能力、沖突管理能力的培訓，同時作為一個團隊，應從團隊的層面建設沖突緩沖地帶，以使團隊更好地發(fā)揮1+1＞2的功能。

5.兼顧個體與團隊的激勵體制。團隊的激勵設計有利于成員朝著一個目標努力，但努力的程度與是否存在好的個體激勵機制密切相關。要使一個團隊中的每一個成員愿意持續(xù)地為團隊目標付出努力，團隊層面的激勵體制的設計就應該考慮對不同個體的努力成果予以針對性的激勵。

通過上述內容分析法對虛擬團隊的特性進行分析，總結出虛擬團隊勝任模型，

以上模型可以用于虛擬團隊成員的選拔，更重要的是，可以用于虛擬團隊建設，為團隊建設設立目標。此模型還可以作為培訓需求分析的依據(jù)，能夠有針對性地測評出期望的虛擬團隊的能力素質與實際的能力素質之間的差異，來確定虛擬團隊培訓的目標和具體內容。

總之，虛擬團隊的話題方興未艾，未來的研究和實踐需要更多的基于實證的分析，根據(jù)不同類型的虛擬團隊，構建更加完整、詳細的勝任能力模型。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)+的背景下，要聚焦全球配置人才資源進行人才管理的探索。

責任編輯：向坤

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