中國(guó)礦業(yè)大學(xué)（北京）管理學(xué)院 李百吉 賈海濤 李征

企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的問題及應(yīng)對(duì)策略

中國(guó)礦業(yè)大學(xué)（北京）管理學(xué)院 李百吉 賈海濤 李征

多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)發(fā)展到一定階段的戰(zhàn)略選擇，然而，多元化戰(zhàn)略是有前提條件的，盲目進(jìn)行多元化擴(kuò)張會(huì)出現(xiàn)企業(yè)大而不強(qiáng)的現(xiàn)象，有些企業(yè)由于多元化決策失誤而導(dǎo)致成本失控。本文闡述了企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)中存在的相關(guān)問題，并提出企業(yè)成功實(shí)施多元化戰(zhàn)略的應(yīng)對(duì)策略。

企業(yè) 多元化 問題 策略

1 存在的問題

多元化經(jīng)營(yíng)作為企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張的一種有效途徑，給企業(yè)的發(fā)展帶來了良好的機(jī)遇，可以幫助企業(yè)更好地成長(zhǎng)，越來越多的企業(yè)開始實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略。但是，很多企業(yè)通過多元化戰(zhàn)略并沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。因此，我們也應(yīng)該看到多元化經(jīng)營(yíng)中存在的一系列問題。

1.1 管理不善導(dǎo)致效率下降

企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，勢(shì)必會(huì)造成企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改變，企業(yè)將不得不面對(duì)更多的子（分）公司和更多的職能部門，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在管理上的復(fù)雜化。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，信息不對(duì)稱、尋租行為、道德風(fēng)險(xiǎn)等問題接踵而來，企業(yè)管理成本、生產(chǎn)成本開始大幅度提升，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率開始下降，以致逐漸偏離帕累托最優(yōu)狀態(tài)。與此同時(shí)，多元化經(jīng)營(yíng)還給企業(yè)帶來資源內(nèi)部整合問題，由于多元化經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致企業(yè)會(huì)涉足多個(gè)不同行業(yè)，企業(yè)作為一個(gè)整體，需要將不同子公司的管理機(jī)制整合起來，合理分配企業(yè)的人、財(cái)、物等各方面的資源，這都需要企業(yè)擁有一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的管理團(tuán)隊(duì)，否則企業(yè)的管理效率將會(huì)下降，進(jìn)而影響企業(yè)的業(yè)績(jī)。

1.2 削弱了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，就必須涉及企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的問題，核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)和靈魂。對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，在進(jìn)行多元化之前首先要做的就是把自身的主營(yíng)業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)，把核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展壯大，在行業(yè)內(nèi)擁有一定的地位和話語權(quán)。然而，很多企業(yè)在進(jìn)行多元化擴(kuò)張之前并沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，往往在本行業(yè)還未站穩(wěn)腳跟的時(shí)候就盲目跟風(fēng)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，其自身的資源和能力準(zhǔn)備的并不充分。不同的行業(yè)對(duì)企業(yè)的技術(shù)、管理、人才、市場(chǎng)等各方面資源和能力的要求并不一致，但是，企業(yè)的資源和能力是有限的，這就要求企業(yè)必須將有限的資源合理分配到不同的行業(yè)當(dāng)中。如果企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)行業(yè)跨度大，對(duì)新行業(yè)的認(rèn)識(shí)就不充分，其在資源和能力的分配上就很難做到完全合理，這樣勢(shì)必會(huì)造成企業(yè)資源的分散和浪費(fèi)，使企業(yè)不僅在新行業(yè)很難與行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)展開競(jìng)爭(zhēng)，甚至還會(huì)影響主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，削弱企業(yè)在原有行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而削弱企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1.3 忽視了企業(yè)在行業(yè)生命周期中所處的位置

根據(jù)行業(yè)生命周期理論，一個(gè)產(chǎn)業(yè)要經(jīng)歷四個(gè)階段：導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。這些階段是以產(chǎn)業(yè)銷售額增長(zhǎng)率曲線的拐點(diǎn)劃分，產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)與衰退由于新產(chǎn)品的創(chuàng)新和推廣過程而呈現(xiàn)“S”形，當(dāng)產(chǎn)業(yè)走過它的生命周期時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)也會(huì)隨之發(fā)生變化。然而，并不是處在任何生命周期的產(chǎn)業(yè)都適合多元化發(fā)展戰(zhàn)略，在行業(yè)生命周期的不同階段，企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是不同的，其所面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度也是不相同的。在導(dǎo)入期和成長(zhǎng)期，由于市場(chǎng)的不確定性，企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大，因此在這一階段，企業(yè)若采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略，就會(huì)使企業(yè)在承受主營(yíng)業(yè)務(wù)較大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的前提下，還要承受新行業(yè)的不確定性風(fēng)險(xiǎn)，給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來較多的不確定性。在衰退期，企業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，只有通過大批量生產(chǎn)并有自己銷售渠道的企業(yè)才能保持在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)的資源和能力被主營(yíng)業(yè)務(wù)大量占用，如果在此時(shí)采取多元化戰(zhàn)略，則企業(yè)留給新行業(yè)的資源和能力就相對(duì)較少，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就很難發(fā)揮決定作用。因此，企業(yè)的多元化戰(zhàn)略一般應(yīng)在成熟期來實(shí)施。在成熟期，行業(yè)相對(duì)穩(wěn)定，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較小，競(jìng)爭(zhēng)卻很激烈，企業(yè)需要面對(duì)行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)等各方面的競(jìng)爭(zhēng)，如果在此時(shí)企業(yè)通過多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)入到處于導(dǎo)入期或成長(zhǎng)期的行業(yè)當(dāng)中，就會(huì)給企業(yè)帶來新的發(fā)展機(jī)遇，所承受的總體風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)可控，企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就可能成功。

1.4 盲目進(jìn)行非相關(guān)多元化

非相關(guān)多元化并不一定適合所有的企業(yè)，在一定程度上它不但不能幫助企業(yè)分散風(fēng)險(xiǎn)、增加企業(yè)價(jià)值，反而會(huì)影響企業(yè)績(jī)效。然而，從20世紀(jì)90年代開始，我國(guó)企業(yè)卻出現(xiàn)了一輪以不相關(guān)多元化為主的多元化浪潮。受某些行業(yè)的高投資回報(bào)率和良好的市場(chǎng)前景的誘惑，企業(yè)在沒有充分準(zhǔn)備的情況下就投入大量資金和人力進(jìn)入與其主營(yíng)業(yè)務(wù)毫不相關(guān)的新行業(yè)中，新行業(yè)與原有主業(yè)之間在人才、技術(shù)、市場(chǎng)、管理等方面缺乏協(xié)同性，最終可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的盈利能力大幅下降，內(nèi)部管理費(fèi)用大幅上升，使企業(yè)的市值下降。如在2000年出現(xiàn)的科網(wǎng)泡沫中，無數(shù)企業(yè)前赴后繼地進(jìn)入高科技行業(yè)，甚至出現(xiàn)某些以養(yǎng)殖為主業(yè)的公司也加入到其中，但最終并沒有對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)帶來質(zhì)的提升，反而隨著科網(wǎng)泡沫破滅而導(dǎo)致無數(shù)企業(yè)出現(xiàn)虧損；在2007年“資源為王”的時(shí)代，“涉礦”又成為追捧的對(duì)象，很多企業(yè)扎堆通過多元化戰(zhàn)略來進(jìn)入該行業(yè)，短期對(duì)公司的市值上升起到了一定的作用，然而，隨著最近幾年大宗商品泡沫破滅，全球大宗商品步入熊市，那些在之前通過多元化甚至是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略進(jìn)入該行業(yè)的企業(yè)業(yè)績(jī)一落千丈，公司的市值也出現(xiàn)深幅回撤。

1.5 給企業(yè)帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的重要前提條件就是需要雄厚的資金支持。一方面，企業(yè)進(jìn)軍新的行業(yè)領(lǐng)域，交易成本、管理成本、市場(chǎng)營(yíng)銷成本、聘用專業(yè)人才的成本就會(huì)隨之到來；另一方面，企業(yè)的資金有限，將有限的資金投入該領(lǐng)域就意味著企業(yè)放棄了將該部分資金用于主營(yíng)業(yè)務(wù)所帶來的確定性收益的增加，這就構(gòu)成了企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)成本。因此，企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，在企業(yè)本身流動(dòng)資金有限的情況下，就必須借助銀行借款、股權(quán)籌資、債權(quán)籌資等方式來完成，而這又會(huì)對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率、資本結(jié)構(gòu)等企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成影響，進(jìn)而影響企業(yè)的融資能力。一旦企業(yè)的現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，多元化擴(kuò)張就會(huì)給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。

1.6 忽視了宏觀經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)

對(duì)多元化戰(zhàn)略的支持者認(rèn)為，企業(yè)通過實(shí)施多元化戰(zhàn)略來分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也就是“不要把雞蛋放在同一個(gè)籃子里”。然而，企業(yè)的任何經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都離不開當(dāng)前的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，經(jīng)濟(jì)周期的任何波動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響。因此，宏觀經(jīng)濟(jì)的相關(guān)性決定了多元化經(jīng)營(yíng)的各產(chǎn)業(yè)仍然會(huì)面臨共同風(fēng)險(xiǎn)。多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)在資金、技術(shù)、管理、營(yíng)銷、市場(chǎng)等方面的資源配置相對(duì)分散，在宏觀經(jīng)濟(jì)的沖擊下，這反而會(huì)加大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。例如一家企業(yè)集團(tuán)擬試圖通過多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來進(jìn)軍國(guó)外市場(chǎng)，但由于當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)的不確定性正在加劇，在宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的沖擊下，企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)就很難與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開競(jìng)爭(zhēng)，甚至面臨行業(yè)整體性衰退的風(fēng)險(xiǎn)。

1.7 企業(yè)所面臨的行業(yè)進(jìn)入及退出風(fēng)險(xiǎn)

每一個(gè)行業(yè)都有該行業(yè)的進(jìn)入和退出壁壘。企業(yè)通過多元化戰(zhàn)略進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)的同時(shí)，也意味著企業(yè)還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學(xué)習(xí)和掌握與該行業(yè)相關(guān)的技術(shù)、管理、市場(chǎng)、營(yíng)銷等各種資源，不斷地塑造企業(yè)的品牌，以此來保證企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，行業(yè)的發(fā)展是動(dòng)態(tài)的，因此，企業(yè)還需要每隔一段時(shí)間來進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果不斷調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)策略。對(duì)一個(gè)企業(yè)管理者來說，在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)往往很少會(huì)考慮到退出問題，然而對(duì)某些特殊行業(yè)例如飛機(jī)制造業(yè)，其在進(jìn)入該行業(yè)之后的固定資產(chǎn)投資非常大，如果決策者對(duì)未來的決策判斷錯(cuò)誤，企業(yè)往往很難做到全身而退，甚至有可能深陷該行業(yè)而全軍覆沒。因此，對(duì)該行業(yè)的多元化決策就必須首先考慮到退出風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)在企業(yè)的可接受范圍之內(nèi)時(shí)才可以考慮實(shí)施該決策。

1.8 多元化的推進(jìn)速度過快

根據(jù)國(guó)外的成功經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)實(shí)施多元化擴(kuò)張應(yīng)當(dāng)選擇一個(gè)合適的時(shí)機(jī)，講究節(jié)奏，不能操之過急。如果企業(yè)的多元化擴(kuò)張速度過快，一方面會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在該行業(yè)所投入的資源過少，難以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)；另一方面也會(huì)占用企業(yè)過多的現(xiàn)金流，產(chǎn)生財(cái)務(wù)隱患。例如，國(guó)內(nèi)某些企業(yè)集團(tuán)在短短幾年內(nèi)就通過多元化擴(kuò)張進(jìn)軍多個(gè)行業(yè)，并試圖在最短的時(shí)間內(nèi)建立一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，然而，企業(yè)的過快擴(kuò)張也為企業(yè)積累了沉重的負(fù)擔(dān)，由于新行業(yè)在短期內(nèi)很難為企業(yè)帶來豐厚的利潤(rùn)回報(bào)，因此，這就會(huì)不可避免地導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)出現(xiàn)下滑，進(jìn)而影響投資者對(duì)企業(yè)未來的預(yù)期。

2 應(yīng)對(duì)策略

2.1 加強(qiáng)企業(yè)管理，掌握充足資源

企業(yè)通過多元化擴(kuò)張，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，管理層級(jí)逐步增多。眾所周知，一項(xiàng)成功的戰(zhàn)略決策需要集團(tuán)的每一個(gè)員工都能領(lǐng)會(huì)其中的要義，把握其中的精髓，只有這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略才能更好地落實(shí)下去。因此，加強(qiáng)企業(yè)管理、提高管理效率就成為了企業(yè)管理者首先要解決的關(guān)鍵問題，通過定期舉行公司高層管理者與職能部門員工之間的交流對(duì)話，可以更加清晰地掌握職能部門對(duì)公司戰(zhàn)略決策的執(zhí)行情況，并從中得到反饋，同時(shí)還能了解職能部門員工對(duì)公司戰(zhàn)略決策的理解情況，以便于更好地執(zhí)行。只有這樣，企業(yè)才能擺脫“所有大企業(yè)的通病”，使公司的管理效率始終保持一流的狀態(tài)。

對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要其掌握充足的資源和能力并能夠合理地進(jìn)行分配。企業(yè)的資源和能力主要是企業(yè)在資金、技術(shù)、市場(chǎng)、管理、營(yíng)銷等方面的資源，如果資源準(zhǔn)備不充足，則企業(yè)在多元化實(shí)施過程中就會(huì)面臨很多的障礙，比如現(xiàn)金流緊張、技術(shù)落后、人才短缺、營(yíng)銷渠道狹窄等，從而導(dǎo)致企業(yè)不能獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略之前，就必須先解決好企業(yè)的資源和能力問題。

第一，規(guī)劃好企業(yè)在實(shí)施多元化及一系列后續(xù)問題所需要的現(xiàn)金流問題，積極拓寬企業(yè)的融資渠道，在企業(yè)流動(dòng)資金有限的情況下通過股權(quán)投資、債權(quán)投資等方式來完成，使企業(yè)能夠保持穩(wěn)定、充足的現(xiàn)金流。第二，加大對(duì)技術(shù)研發(fā)的投入力度，通過技術(shù)進(jìn)步來使企業(yè)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力。第三，不斷儲(chǔ)備高素質(zhì)人才，培養(yǎng)勝任企業(yè)各個(gè)職能部門的管理人才，使企業(yè)在未來競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)。企業(yè)在掌握了充足的資源和能力之后，還要根據(jù)實(shí)際情況來對(duì)有限的資源進(jìn)行合理的分配，靈活調(diào)度，力求用最短的時(shí)間實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

2.2 重視對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)

核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和起點(diǎn)，它是企業(yè)獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的靈魂。因此，企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略之前，應(yīng)當(dāng)首先對(duì)企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)進(jìn)行分析，找準(zhǔn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在。在此基礎(chǔ)上，圍繞該核心競(jìng)爭(zhēng)力來發(fā)展企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，把優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)做大、做強(qiáng)，擴(kuò)大該產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)占有率，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使長(zhǎng)期總成本和長(zhǎng)期平均成本下降。在主營(yíng)業(yè)務(wù)保持牢固的基礎(chǔ)上，企業(yè)使用剩余的資源和能力來進(jìn)行多元化擴(kuò)張，以達(dá)到企業(yè)資源的充分利用和整合，使企業(yè)獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。片仔癀集團(tuán)是我國(guó)傳統(tǒng)中醫(yī)藥制造企業(yè)，擁有國(guó)家保密配方，公司緊緊圍繞該保密配方打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，集團(tuán)的生產(chǎn)也圍繞該配方來生產(chǎn)治療肝病的片仔癀膠囊，治療糖尿病的片仔癀牌金堂寧膠囊，這為企業(yè)帶來了穩(wěn)定的現(xiàn)金流，之后公司在此基礎(chǔ)上進(jìn)軍化妝品、牙膏、糖果制品及固體飲料領(lǐng)域，這些新領(lǐng)域都緊緊依托在公司主營(yíng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，并取得了一定的市場(chǎng)地位。

2.3 要選擇合適的時(shí)機(jī)來進(jìn)行多元化擴(kuò)張

企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)重要前提就是明確行業(yè)所處生命周期中的位置，根據(jù)行業(yè)生周期模型圖可以得知企業(yè)應(yīng)該選擇成熟期來實(shí)施多元化戰(zhàn)略。在成熟期，行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量達(dá)到最多，競(jìng)爭(zhēng)最激烈，所生產(chǎn)的產(chǎn)品已經(jīng)固定化，行業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)形成，企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)相對(duì)成熟但繼續(xù)向上發(fā)展的空間已經(jīng)不大，因此，在此階段實(shí)施多元化可以幫助企業(yè)走出發(fā)展的瓶頸期，去開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，使企業(yè)的利潤(rùn)繼續(xù)保持穩(wěn)定增長(zhǎng)。

與此同時(shí)，企業(yè)在選擇多元化涉足的行業(yè)的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)盡量選擇處于初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期的產(chǎn)業(yè)，要謹(jǐn)慎選擇衰退期的行業(yè)。在成長(zhǎng)期，行業(yè)的發(fā)展很快，市場(chǎng)份額開始逐步擴(kuò)大，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量要求不高，由于產(chǎn)品供不應(yīng)求導(dǎo)致新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迅速進(jìn)入這一行業(yè)當(dāng)中，行業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)有所下降但仍然維持著較高水平，因此，企業(yè)通過多元化進(jìn)入這一行業(yè)時(shí)，就能立刻分享行業(yè)做大做強(qiáng)所帶來的紅利，使企業(yè)迅速融入該行業(yè)，降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

同時(shí)，企業(yè)還需要關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化、密切注意國(guó)家宏觀政策以及行業(yè)政策的調(diào)整，做到順勢(shì)而為，而不逆勢(shì)行動(dòng)。當(dāng)前，科技的變化日新月異，人工智能、虛擬現(xiàn)實(shí)等新技術(shù)的應(yīng)用層出不窮，企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的同時(shí)還需要注意科技進(jìn)步帶給行業(yè)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，審時(shí)度勢(shì)，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，以找準(zhǔn)最佳的時(shí)機(jī)來實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略的既定目標(biāo)。

2.4 加強(qiáng)企業(yè)資源的內(nèi)部整合

企業(yè)作為一個(gè)整體，所擁有的總的資源和能力是有限的，這就要求企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的行業(yè)對(duì)資源進(jìn)行內(nèi)部整合，將效益不高、難以給企業(yè)帶來穩(wěn)定現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)剝離出來，集中優(yōu)勢(shì)資源和能力，應(yīng)用到符合企業(yè)未來發(fā)展方向、收益良好的行業(yè)中去，以此來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體收益的最大化。與此同時(shí)，企業(yè)資源的內(nèi)部整合還應(yīng)該包括企業(yè)文化的資源整合、管理模式的資源整合、市場(chǎng)營(yíng)銷的資源整合，將不同行業(yè)的文化、管理、市場(chǎng)、營(yíng)銷等資源有效地融為一體，以此來增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，完成企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的既定目標(biāo)。

2.5 首先應(yīng)立足于相關(guān)多元化，謹(jǐn)慎推行非相關(guān)多元化

企業(yè)的多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化兩種模式，非相關(guān)多元化戰(zhàn)略意味著企業(yè)要涉足與當(dāng)前產(chǎn)品和市場(chǎng)均不相關(guān)的領(lǐng)域，也就是說新進(jìn)入的領(lǐng)域和企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)毫無關(guān)聯(lián)，這無疑增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)未知的不確定性又會(huì)反過來制約該戰(zhàn)略決策的有效實(shí)施。因此，企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)的起步階段應(yīng)當(dāng)首先立足于相關(guān)多元化，即以現(xiàn)有業(yè)務(wù)或市場(chǎng)為基礎(chǔ)進(jìn)入與之相關(guān)的產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)，這樣就可以充分發(fā)揮企業(yè)在管理、技術(shù)、人才、市場(chǎng)、營(yíng)銷等資源的協(xié)同效應(yīng)，獲取融合效應(yīng)，使企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠得到充分發(fā)揮。

2.6 要適度實(shí)施多元化戰(zhàn)略

作為一個(gè)企業(yè)的管理者，要充分認(rèn)識(shí)到“羅馬不是一天建成的”的深刻含義，在精心選擇了多元化擴(kuò)張的目標(biāo)行業(yè)和嚴(yán)密分析了多元化戰(zhàn)略的前提條件之后，還要根據(jù)企業(yè)的資源狀況和經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行評(píng)估，切不可操之過急，漫無目的地分散投資。因?yàn)槠髽I(yè)作為一個(gè)統(tǒng)一的整體，其總的資源和能力是有限的，過于分散的多元化投資，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資源的不合理分配，進(jìn)而會(huì)削弱企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，甚至還會(huì)影響企業(yè)的財(cái)務(wù)健康，引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)要適度實(shí)施，在外部環(huán)境允許和企業(yè)內(nèi)部資源整合良好的情況下，企業(yè)才可以循序漸進(jìn)地推進(jìn)多元化發(fā)展戰(zhàn)略。

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F272.3

A

2096-0298（2016）07（b）-032-04

李百吉（1962-），男，黑龍江大慶人，教授，博士生導(dǎo)師，主要從事宏觀經(jīng)濟(jì)、金融工程與風(fēng)險(xiǎn)管理、企業(yè)管理創(chuàng)新、營(yíng)銷管理方面的研究；

賈海濤（1971-），女，內(nèi)蒙古鄂爾多斯人，中國(guó)礦業(yè)大學(xué)（北京）管理學(xué)院管理科學(xué)與工程專業(yè)博士研究生，主要從事企業(yè)管理、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面的研究；

李征（1989-），男，河南許昌人，中國(guó)礦業(yè)大學(xué)（北京）管理學(xué)院企業(yè)管理專業(yè)碩士研究生，主要從事企業(yè)管理、經(jīng)濟(jì)管理方面的研究。