中南財經(jīng)政法大學會計學院 萬恒

關于決策權配置的文獻綜述

中南財經(jīng)政法大學會計學院 萬恒

摘 要：基于金森和法瑪?shù)睦碚?，管理層主要掌握對決策的管理權，而董事會主要掌握對決策的控制權。并且，現(xiàn)有的很多文獻研究使用董事長和總經(jīng)理兩職合一的狀況作為決策權配置的依據(jù)。本文主要從董事長與總經(jīng)理決策權的演進過程、董事長與總經(jīng)理兩職合一的理論、董事長和總經(jīng)理兩職合一的利弊三個方面，論述了關于決策權配置的文獻綜述。

關鍵詞：決策權配置 管理層 兩職合一

基于Jensen和Fama的理論，管理層主要 掌握決策管理權，而董事會主要掌握決策控制權。并且現(xiàn)有的很多文獻研究使用董事長和總經(jīng)理的兩職合一狀況作為決策權配置的依據(jù)。

1　 董事長與總經(jīng)理決策權的演進過程

周建、羅肖依和余耀東(2015)在其研究中總結了董事長和總經(jīng)理決策權的演化過程。

自20世紀80年代到90年代，在戰(zhàn)略決策中，董事會的作用產生了很大變化。最初的時候，董事會只是管理層的產物，后來董事會可以參與戰(zhàn)略決策，在這一發(fā)展階段，董事會對于決策的權力越來越大。

20世紀70年代較早的時候，Mace(1971)支持管理層霸權理論，其研究了美國50家規(guī)模較大的企業(yè)董事會的成員，其結果表明，僅僅在公司危機時期，董事會才能影響公司的戰(zhàn)略決策，并且被總經(jīng)理控制。此外，與同一時間的其他研究結果相似，即董事會對戰(zhàn)略不具有控制權，董事會只是附庸于管理層，而公司的戰(zhàn)略決策主要由總經(jīng)理負責，所以，在戰(zhàn)略的計劃和實施方面，總經(jīng)理處于主要地位。

20世紀80年代，迫于外在壓力，董事會擁有越來越多的機會參加戰(zhàn)略的決策制定。第一，法律能夠改變董事會的決定，董事會于策略決策制定過程中會產生馬虎、不稱職等行為，這些行為被法律訴訟的可能性增大。第二，鑒于機構持股的數(shù)量持續(xù)攀升，他們希望董事會能夠多參與戰(zhàn)略決策的制定。第三，在20世紀80年代，惡意收購的行為越來越多，再加上董事會的監(jiān)督效果不佳，前者可能會替代后者進行監(jiān)督。以上三種來自外部的壓力使得董事會更多地參與戰(zhàn)略制定與實施的程序。但是，當時董事會對戰(zhàn)略的決定權不大，只是能夠參加制定企業(yè)的計劃而已。

20世紀90年代，董事會對戰(zhàn)略的決策權受到外界越來越多的關注。迫于各種威脅，公司治理的行為準則愈來愈完善，董事會的戰(zhàn)略決策權變大。當時的理論判斷，在制定戰(zhàn)略的過程中，董事會應該有較多的權力。Demb(1992)研究了歐洲的企業(yè)，75%的被調查者覺得，董事會的首要任務應當是參與戰(zhàn)略的計劃。但是亦有人覺得，董事會應當對公司的使命及愿景定期地做出評估，同時應該制定戰(zhàn)略決策以支持公司的這一愿景與使命，同時還要參加企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，對管理層實踐戰(zhàn)略加以授權。

2　 董事長與總經(jīng)理兩職合一的理論

關于合一與否的理論，學術界存在不同的觀點。吳淑昆(1998)的研究認為當前存在三種理論來解釋兩職是否分離。

第一，基于委托—代理理論，兩職分離利大于弊。由于現(xiàn)代企業(yè)普遍來說都是企業(yè)的所有權與企業(yè)的經(jīng)營權相分離，因為委托者與受托者兩者之間的信息不對稱的情況，委托者不能有效地判斷和監(jiān)督經(jīng)營者的活動。然而，受托者作為一個“理性經(jīng)濟人”，且受托者與股東的利益很可能是不一致的，為了謀求自己的利益最大化，受托者可能會產生機會主義行為，從而導致會侵害委托者的權益。為了能夠減少代理成本，股東對高管常常會采用各種激勵措施，以使董事長和總經(jīng)理的目標相一致。因此，兩職分離利于董事會的公平公正，使董事會對管理層的監(jiān)控更加方便，并且等夠減少代理成本，提高公司的績效。相反，若兩者兼任，則總經(jīng)理會面臨自我評價，增加管理者機會主義行為發(fā)生的概率。

第二，基于現(xiàn)代管家理論(Stewardship Theory)，兩職合一則利大于弊。該理論表示不認同代理理論對總經(jīng)理總是存在惰性的假設。與此相反，現(xiàn)代管家理論認為總經(jīng)理有對信念、自尊的需求和對內在工作上滿意的向往。因此，總經(jīng)理會盡力管理公司，以提升公司的業(yè)績，做公司的好“管家”(Boyd,1995)。因此，鑒于現(xiàn)代管家理論的研究認為，兩職合一可以增加管理層的權威，令管理層做出高效率的戰(zhàn)略決定，并同時可以增加管理者的創(chuàng)新熱情與自由，使其能夠順應變化多端的市場環(huán)境，同時還能避免多頭指揮，提升企業(yè)的業(yè)績。

第三，基于環(huán)境依賴理論(Resource Dependence Theory)。這一理論是Preffer 和Salanick(1978)提出的。該理論認為兩職合一的利弊由環(huán)境的變化性決定，即董事會的作用便是減少和應對環(huán)境的不確定性，由此，隨著環(huán)境的變化，董事會要改變自己的機能，而不是說一概而論兩職兼任的利弊。

兩職兼任與否，這是公司治理研究中的一個很有爭議而且較難解決的難題。假如處理得不好，可能會降低公司內控的效果。因為如果兩職分離，有可能會因為董事長對總經(jīng)理監(jiān)督作用的局限性，引起董事長和總經(jīng)理兩職的權力之爭，并且有可能會降低企業(yè)高管自由創(chuàng)新的動力。相反，如果兩職兼任，雖然可以適當改善企業(yè)的運營，同時卻不能改變集權造成的不足。

3　 董事長和總經(jīng)理兩職合一的利弊

鑒于委托—代理理論，國內的研究基本上是認為應當兩職分離。決策管理權與決策控制權的集中程度，對企業(yè)的稅收負擔可能會具有重要的影響。為了解決由于信息不對稱引起的股東與管理層之間的代理問題，股東通常會對高管進行激勵，以統(tǒng)一管理層與股東的利益，最終實現(xiàn)股東的財富最大化?，F(xiàn)有的研究認為，加強對高管的激勵力度，能夠有效增加公司的業(yè)績水平。避稅活動能夠降低公司現(xiàn)金的流出，進而提高公司業(yè)績。

但是吳淑昆(1998)認為，對當前的上市公司而言，兩職兼任與否和公司的業(yè)績并無明確的關系，而是規(guī)模越大的公司，越傾向于董事長與總經(jīng)理兩職合一。然而，造成這種差異的原因可能如下：第一，因為當時的中國正處于經(jīng)濟轉型的特殊時期，當時中國的很大一部分上市公司，是由從前的國有企業(yè)改制來的；第二，當時的研究結論可能并不適合那時中國的具體情況。因此，在股東與管理層利益一致的情況下，管理層會采取更多的避稅行為，從而降低企業(yè)的實際稅收負擔。

張徽燕(1995)對兩職合一的利與弊做了權衡。其研究結果表明不應該兩職兼任，因為董事會需要監(jiān)管管理層的行為，使管理層和企業(yè)的目標相一致；而董事長應該兼任總經(jīng)理，這是由于決策與執(zhí)行既是對立又是統(tǒng)一的，企業(yè)高管應該成為經(jīng)營管理的專家。

郝詩萱(2012)的研究認為，董事長和總經(jīng)理不論是合一還是分離，其最終目的都是要促進公司的發(fā)展。而一個公司要想發(fā)展的長久，必須經(jīng)營效率高而且內控比較完善。對規(guī)模較大的公司而言，對決策權配置的選擇，應順應公司每個發(fā)展階段的理論及實踐需要，從而確保公司的健康和可持續(xù)發(fā)展。如果公司追求的更多的是較高的經(jīng)營效率而非較少的內部控制缺陷時，董事長和總經(jīng)理應當兼任；如果公司正在成熟且穩(wěn)定的時期，對經(jīng)營效率的追求較低，而對內控的要求較高，此時董事長與總經(jīng)理應當分任。

宋增基、韓樹英和張宗益(2010)利用實證方法，分析了更換董事長和總經(jīng)理的差別。該研究表明：企業(yè)業(yè)績不佳會使得替換高層，公司業(yè)績對更換董事長的敏感度高于更換總經(jīng)理，并且，更換董事長有利于提升企業(yè)的長遠業(yè)績，而總經(jīng)理更換僅可以提升企業(yè)的短期業(yè)績，更換董事長對企業(yè)的影響比更換總經(jīng)理對公司的影響更大。

謝劼(2006)的研究認為，對現(xiàn)代公司來說，兩職是兼任還是分任，要由公司所在的金融環(huán)境決定。該研究認為，在金融環(huán)境良好時，兩職最好分任，而金融環(huán)境不佳時，兩職最好兼任。針對我國的金融環(huán)境，大型公司最好兩職分離；但對中小公司而言，最好能夠兩職分任。

田志龍(1997)的研究認為，雖然根據(jù)公司法的規(guī)定，我國上市公司的治理模式有一個基本的模式，但是在操作層面上，一個股份公司選擇哪種治理結構，其兩職是否兼任，會受到很多因素的影響，比如公司的股權結構就是其影響因素之一，它會影響公司治理結構的董事會、監(jiān)事會的規(guī)模和人員，進而影響公司的運作效果。

謝增毅(2005)分析了公司董事會委員會和公司治理的關系。董事會要參與制定公司的重大決策，并監(jiān)督經(jīng)理層，但是董事會作為會議體機關也存在不足。設立董事會委員會不僅可以實現(xiàn)獨董的效能，而且可以補充以上不足。雖然美國形成委員會和權利立法的機制與中國不一樣，但美國的機制值得中國的借鑒，中國的公司法可以授權公司以設立董事會委員會。此外，公司法以及其他法律、法規(guī)即公司章程應該協(xié)同努力，以完善董事會委員會。

陳運森和謝德仁(2012)研究了董事網(wǎng)絡、獨立董事以及高管治理。社交網(wǎng)絡會對獨立董事的治理行為產生影響?；诙戮W(wǎng)絡，其運用社會網(wǎng)絡的分析方法，驗證了在促進高管激勵的有效性中，獨立董事的網(wǎng)絡特征發(fā)揮的現(xiàn)實原理。其結果發(fā)現(xiàn)：公司的獨立董事的網(wǎng)絡中心度愈高，其高管薪酬——業(yè)績的敏感性愈強；與非國有上市公司相比較，國有上市公司這種敏感度的正相關關系更弱。進一步的研究還發(fā)現(xiàn)，高管薪酬用獨立董事網(wǎng)絡中心度來解釋會促進企業(yè)未來的業(yè)績。

參考文獻

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中圖分類號：F272

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298（2016）06（b）-145-02