劉璐+劉光明

摘 要：根據(jù)當(dāng)前企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展，為了進一步擴大企業(yè)規(guī)模，形成國際化經(jīng)營，各種資源的整合與并購已經(jīng)屢見不鮮。相對來說，跨國并購是企業(yè)整合國際化資源，同時擴大海外規(guī)模與經(jīng)營范圍的重要資本運作方式。因此我們以三一集團的并購案例來展開研究，剖析企業(yè)跨國并購的動因，并給予相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：跨國并購；三一重工；動因；建議

一、并購事件過程

2011年12月20日和21日，普茨邁斯特分別訪問了三一重工和中聯(lián)重科，表達了競購邀約的想法。但是中國政府為了保護本土企業(yè)，避免國內(nèi)企業(yè)在海外并購中相互競爭，所以政府審批只給一家企業(yè)。而中聯(lián)重科得到了批復(fù)權(quán)。而三一重工的梁穩(wěn)根和向文波與普茨邁斯特在德國會面后，表示不希望與其他中國企業(yè)互相競爭，這樣容易對彼此造成大量損失。而中聯(lián)重科已經(jīng)收購了意大利的CIFA，在反壟斷審查方面有一些障礙。因此德國普茨邁斯特與三一重工談成合作，取消競標(biāo)會。

二、并購動因

這里我們從兩個方面來分析三一重工的并購動因，主要是財務(wù)角度和企業(yè)的戰(zhàn)略角度。

1.從財務(wù)角度分析三一重工的并購動因

從三一重工主營業(yè)務(wù)的構(gòu)成分析我們可以看到，三一重工做出海外并購的決策是基于整個行業(yè)背景和企業(yè)現(xiàn)實情況做出的。

（1）按行業(yè)情況分析

三一重工的主營業(yè)務(wù)收入都是來源于工程機械行業(yè)，說明這是其企業(yè)之本，三一重工要繼續(xù)發(fā)展，也必定會立足于工程機械業(yè)。

（2）按主營產(chǎn)品分析

混凝土機械類在其收入所占比例達到52.18%，在利潤總額中更是達到59.75%的比例，是其當(dāng)之無愧的支柱產(chǎn)品。因此三一重工要想在銷售額和利潤上達到一個新的高度，也必定會擴大這類產(chǎn)品的生產(chǎn)。

（3）按市場地區(qū)分析

作為一家湖南的民營企業(yè)，三一重工的主要市場在國內(nèi)，其國內(nèi)收入達到了總收入的93.79%，國際收入只占了4%不到的比例。因此，三一重工要有一個突破性的發(fā)展，要獲得更廣闊的市場，必定要獲取新的銷售渠道。因此，三一重工進行海外并購是必然之路，通過海外并購可以彌補企業(yè)發(fā)展的不足之處，提高產(chǎn)品質(zhì)量，完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，同時拓展海外銷售市場。

2.從戰(zhàn)略角度分析三一重工并購動因

（1）德國普茨邁斯特符合三一重工的全球化布局

近年來三一重工開始在全球進行布局，三一重工早在2006年就開始布局海外，先后在印度，歐美地區(qū)進行大規(guī)模的投資，企圖開辟海外市場。由此可看出印度，歐美地區(qū)是三一重工的海外目標(biāo)市場，而德國普茨邁斯特則歷史悠久在全球擁有經(jīng)營了54年的銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，銷售覆蓋全球154個國家。同時，全球水泥用量排在第二的印度地區(qū)，2010年其泵車市場占有率達到了60%。這些都與三一重工的海外目標(biāo)市場不謀而合，也意味著三一重工要想順利占領(lǐng)印度，歐美市場，遇到的最強勁對手就是德國普茨邁斯特。收購德國普茨邁斯特意味著將其完善的銷售體系占為己有，同時也少了瓜分市場的勁敵。

（2）獲得德國普茨邁斯特的高端技術(shù)

普茨邁斯特最吸引三一重工的是在那里有望找到提升競爭力必須的技術(shù)訣竅和高素質(zhì)的員工。三一重工的超長臂架泵車產(chǎn)品品質(zhì)仍然存在著差距，因此通過與德國普茨邁斯特合作，克服差距，達到行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先技術(shù)水平。并且合作后可以利用普茨邁斯特智能臂架技術(shù)，EBC臂架減震技術(shù)等技術(shù)簡化結(jié)構(gòu)設(shè)計，提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時降低成本。

普茨邁斯特在全球擁有泵車的相關(guān)專利非常多，大約有200件。德國普茨邁斯特在市場中走的是高端產(chǎn)品路線，在混凝土行業(yè)幾十年仍然具有競爭優(yōu)勢，是因為其技術(shù)過硬。并購后三一重工將獲得無法計量的無形資產(chǎn)，例如普茨邁斯特全球頂尖的質(zhì)量控制、生產(chǎn)流程、制造技術(shù)和工藝等，這些不僅有助于三一重工提升自身品牌產(chǎn)品的技術(shù)制造，同時可以加強產(chǎn)品的穩(wěn)定性和可靠性。

（3）尋求產(chǎn)品類型上的協(xié)同效應(yīng)

德國的普茨邁斯特主要從事研發(fā)、生產(chǎn)銷售各類混凝土輸送泵、高密度固體泵送設(shè)備等。而三一重工的主營產(chǎn)品包括混凝土輸送泵等全系列的產(chǎn)品，并且三一重工由剛開始的混凝土制造為主起家的企業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為重工機械制造行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。兩家公司在產(chǎn)品類型上存在協(xié)同效應(yīng)，在并購之后，三一重工可以利用普茨邁斯特優(yōu)勢領(lǐng)域來開拓國內(nèi)市場，將兩者短缺的資源進行整合，從而形成協(xié)同效應(yīng)。普茨邁斯特主要的優(yōu)勢是在行業(yè)發(fā)展中有優(yōu)秀的生產(chǎn)開發(fā)和制造能力，能夠提高三一重工的質(zhì)量水平，更能夠提升其創(chuàng)新能力，從而使三一重工產(chǎn)品不僅達到行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平，甚至達到世界領(lǐng)先水平。

（4）通過并購降低企業(yè)的成本

企業(yè)在并購過程中通過各個方面的整合，通常會降低企業(yè)的成本。這也是企業(yè)在并購交易中的動機之一。這里的成本降低可能是多方面的。不僅是生產(chǎn)成本，也可能是銷售成本等。例如，一些企業(yè)的通過并購公司業(yè)務(wù)相關(guān)的上下游產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，那么企業(yè)從生產(chǎn)環(huán)節(jié)的原材料供應(yīng)到銷售環(huán)節(jié)的產(chǎn)品銷售都能夠大大降低的成本。而三一重工并購普茨邁斯特其實也是如此，三一重工的產(chǎn)品生產(chǎn)中總體水平還是與普茨邁斯特有差距的，普茨邁斯特的產(chǎn)品生產(chǎn)追求的是高精，對質(zhì)量的要求高，三一重工在并購后，通過資源業(yè)務(wù)的整合，利用普茨邁斯特的生產(chǎn)技術(shù)和能力來提高產(chǎn)品的質(zhì)量。這樣就減少了三一重工本身對生產(chǎn)技術(shù)投入和開發(fā)的成本。相反，普茨邁斯特在某些零部件上并不是通過自制來供應(yīng)生產(chǎn)，而是外部采購，在被并購后，可以利用三一重工的某些自制零部件來降低生產(chǎn)成本。因此，通過并購使得三一重工和普茨邁斯特雙方都能夠降低成本，從而提高企業(yè)的利潤。

三、跨國并購的建議

1.明確并購的動機

并購的動機可以說是企業(yè)并購的靈魂與核心，因此了解和明確企業(yè)的并購動機對于并購的成功是至關(guān)重要的。并購的動機是企業(yè)并購的源動力，對于企業(yè)的并購擁有指導(dǎo)性和方向性，使企業(yè)不至于失去方向和目標(biāo)。企業(yè)并購的動因有很多，可以是獲得核心技術(shù)、取得銷售市場、獲得重要資源等等。在明確了目的后，要對于該目標(biāo)是否可實現(xiàn)性進行分析和了解。企業(yè)不能一味的進行擴張并購，特別是有些企業(yè)為了擴大企業(yè)的影響力，去并購一些國外已經(jīng)沒落，虧損，市場競爭力下降的國際企業(yè)。雖然表面上影響力較大。但實際上被并購企業(yè)內(nèi)部的負債率對于并購企業(yè)來說并沒有帶來優(yōu)勢，反而造成了一種負擔(dān)，影響并購企業(yè)的整體發(fā)展。TCL并購湯姆遜就是一個失敗的案例，因此在并購中，特別是跨國并購中一定要注意企業(yè)的并購動機，減少企業(yè)并購的風(fēng)險。

2.融合被并購企業(yè)當(dāng)?shù)氐奈幕?/p>

對于跨國并購而言，如果照搬國內(nèi)企業(yè)并購經(jīng)驗，可能會出現(xiàn)水土不服的問題。畢竟，兩個不同國家的文化不同，企業(yè)的文化可能更有所不同，可能會產(chǎn)生文化沖突，主要是并購雙方在經(jīng)營和管理方面會有差異，雙方可能就一些問題產(chǎn)生根本性不同的意見。對于此，并購企業(yè)要融合當(dāng)?shù)睾推髽I(yè)的文化，做出符合并購雙方的決定和政策，不能一味強制執(zhí)行本國企業(yè)的政策和方針。同時給予被并購企業(yè)在經(jīng)營和管理方面更多的自主權(quán)，適當(dāng)?shù)谋就粱?。如此才可能減少跨國并購中可能出現(xiàn)的風(fēng)險。

3.對于資源充分整合

資源的整合是企業(yè)并購后最重要的一步，也是并購成功與否的重要一環(huán)。通過良好充分的資源整合，不僅能夠降低企業(yè)的成本，更加擴大企業(yè)的規(guī)模，增加企業(yè)的競爭力。對于跨國并購而言，兩個國家的企業(yè)在各方面的資源都會有所不同，如何做好優(yōu)勢互補，整合雙方優(yōu)良資源是至關(guān)重要的。充分的資源整合有利于加強并購雙方的聯(lián)系，促進協(xié)同效應(yīng)，降低成本。

四、小結(jié)

跨國并購可謂是中資企業(yè)的打開國外市場最方便、最有效的捷徑，有利于開拓全球市場，同時也能獲得一些比較重要的研發(fā)平臺、設(shè)計平臺以及國外優(yōu)質(zhì)的技術(shù)人員，這對于中資企業(yè)培育國際化的跨國公司是非常關(guān)鍵的。因此，如今我們要在大量中資企業(yè)跨國并購的浪潮里，學(xué)會打一場漂亮的戰(zhàn)役。

參考文獻：

[1]周忠輝.三一重工海外并購后期整合策略研究[J].蘭州商學(xué)院，2014.

[2]張慧.三一重工并購德國普茨邁斯特公司案例研究[J].黑龍江大學(xué)，2015.

[3]程慧玲.三一重工成功并購德國大象的動因分析[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2012.