李希貴

如果我說，現(xiàn)在的學(xué)校絕大部分都沒有大腦，你可能不一定同意。其實，即使那些有大腦的學(xué)校，這個大腦也不太工作。

事實上，絕大多數(shù)學(xué)校這個龐大的軀體，僅僅靠校長一個人的大腦硬撐著。如果這個軀體不太活動，不去應(yīng)對什么變化，還可以勉強抵擋一陣子，若真遇個風(fēng)吹草動就無從應(yīng)對了。因為個人的大腦無論多么強大，都不可能滿足一個組織運行的需要。

現(xiàn)在我們經(jīng)常說的金字塔組織結(jié)構(gòu)有著嚴(yán)重缺陷，或者說，用它來應(yīng)對工業(yè)化前期那些中小規(guī)模的組織還勉強可為。到今天這個時代，如果還在習(xí)慣性地依賴這種方式去管理一個組織，不僅已經(jīng)out，而且充滿風(fēng)險。

很感謝亨利·明茨伯格。他是美國戰(zhàn)略管理協(xié)會創(chuàng)始人，但他卻長期在加拿大的麥吉爾大學(xué)工作。上世紀(jì)80年代，他在他的代表作《卓有成效的組織》中，明確地把一個健全的現(xiàn)代組織劃分為5大部分。除了金字塔結(jié)構(gòu)中具有的戰(zhàn)略高層、中間管理層和運營核心層外，這個組織結(jié)構(gòu)中還有“支持人員”，就是我們說的職能服務(wù)人員。過去，我們將這一部分人員與中層管理人員混雜在一起，于是他們的服務(wù)意識和服務(wù)質(zhì)量都不高。另有一個部分叫“技術(shù)結(jié)構(gòu)”。這部分人在權(quán)力等級之外，就一個組織中的若干難題或者不敢輕易決策的事情進(jìn)行系統(tǒng)研究或總結(jié)、梳理，或借鑒、嫁接，或調(diào)查、分析，總之他們在系統(tǒng)里思考。這就是我想說的，一個組織的大腦。

可能你首先又想到了編制，這樣一個復(fù)雜而又如此重要的“大腦袋”，需要很多人嗎？

對，它確實需要很多人，但不一定非要有編制，因為這個大腦的神經(jīng)元，遍布整個組織的機(jī)體。也就是說，學(xué)校里的每一位教師都有可能成為這個大腦的一分子，需要的時候，還可以邀請社會上的各路專家為我們指點迷津，與我們一起思考。

關(guān)鍵的問題是，在學(xué)校的不同發(fā)展時期，這個大腦到底應(yīng)該思考些什么？

在規(guī)范學(xué)校發(fā)展的階段，思考的重點肯定是建章立制。而熱心思考又有資格思考的大腦神經(jīng)離不開教代會的代表，真誠地依靠他們，讓他們真正沉下心來思考。所以，我們的教職工代表大會每年都有兩個月的會期。

學(xué)校的課程設(shè)計、課程開發(fā)與課程實施是改變校園生態(tài)、落實學(xué)生中心、撬動學(xué)校轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，于是學(xué)術(shù)性、民間化、松散型的課程研究院應(yīng)運而生。這是一個思考型的研發(fā)機(jī)構(gòu)，可以整合校內(nèi)外各路力量，而且不具有行政色彩，與所有人都不具有上下級關(guān)系。所以，它在思考過程中可以吸納各方不同的意見，有些意見甚至是針鋒相對的，這樣的思考成果便理性了許多。

如果我們需要應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)教育，那就更不可以憑校長一個人的大腦去思考了。一般來說，校長很難成為這方面的專家，即使你確實內(nèi)行，一個人的智慧已經(jīng)不叫智慧，特別是一個組織內(nèi)部最高首長的智慧，很容易畫地為牢而排斤群體智慧的流入。你的最佳選擇是示弱，讓源源不斷的真知灼見滾滾而來。因而，成立一個互聯(lián)網(wǎng)教育的研究團(tuán)隊，讓他們外接內(nèi)聯(lián)、系統(tǒng)思考：云計算、大數(shù)據(jù)風(fēng)起云涌的背景下，學(xué)校和老師到底在哪些領(lǐng)域可以有所作為，當(dāng)然也必須弄清楚在哪些領(lǐng)域不可為。

面對一個教育困惑，遇到一個管理難題，短期內(nèi)可以想清楚，就成立一個研究性的項目組；一時半會兒難以解決的，就成立一個相對穩(wěn)定的名師工作室，其主持人和成員大都自主參與。一般來說，絕大部分問題在他們的群策群力下均能得到圓滿解決。實在想不清楚的也沒有關(guān)系，留待以后或者別人慢慢想去。