胡慶

（安徽三建工程有限公司）

建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理組織探討

胡慶

（安徽三建工程有限公司）

近年來我國(guó)建筑行業(yè)飛速發(fā)展，建筑工程項(xiàng)目越來越多，其規(guī)模越來越大，然而在建筑工程施工建設(shè)中常常會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問題，項(xiàng)目管理問題成為影響建筑業(yè)企業(yè)發(fā)展的主要因素。本文主要對(duì)建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理組織進(jìn)行了分析。

建筑施工企業(yè)；項(xiàng)目管理；組織

目前我國(guó)建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理存在的通?。喉?xiàng)目管理不符合風(fēng)險(xiǎn)管理原則，組織層面保障措施制度不完善，整體建筑業(yè)企業(yè)存在項(xiàng)目管理機(jī)制、體制不成熟等問題。施工企業(yè)管理體系的不完善導(dǎo)致其過于依賴通過經(jīng)濟(jì)手段實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理，項(xiàng)目收人分配不合理、權(quán)責(zé)不統(tǒng)一，甚至?xí)?dǎo)致工程項(xiàng)目失控，嚴(yán)重影響到建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理的穩(wěn)定性。

1 建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理的發(fā)展與應(yīng)用

1.1 建筑企業(yè)項(xiàng)目組織模式與特征

組織結(jié)構(gòu)是為完成組織目標(biāo)而設(shè)計(jì)的，涉及管理幅度、管理層次、機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理職能劃分、管理職責(zé)與權(quán)限認(rèn)定、組織成員及其相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)決定了組織中決策權(quán)的位置，并影響資源可用性和項(xiàng)目執(zhí)行方式，企業(yè)中的項(xiàng)目組織以三種模式存在。我國(guó)建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理主要采取矩陣式，其基本原理是項(xiàng)目經(jīng)理與部分職能部門經(jīng)理共享權(quán)利與權(quán)威，依據(jù)項(xiàng)目管理權(quán)利與責(zé)任在職能部門與項(xiàng)目部門之間的分配情況。

1.2 建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理模式的發(fā)展

不同組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的影響不同，建筑施工企業(yè)在選擇組織結(jié)構(gòu)形式與管理模式時(shí)應(yīng)遵循的基本原則包括：能夠充分調(diào)動(dòng)各方的積極性，能夠?qū)崿F(xiàn)資源優(yōu)化配置，責(zé)權(quán)利明確對(duì)等，能夠確保企業(yè)對(duì)項(xiàng)目部的監(jiān)控和協(xié)調(diào)，能夠充分發(fā)揮企業(yè)整體實(shí)力等。建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理組織模式的不同體現(xiàn)為項(xiàng)目管理權(quán)責(zé)分配的不同，目前我國(guó)建筑施工企業(yè)以項(xiàng)目管理為突破口，不斷進(jìn)行企業(yè)生產(chǎn)方式的變革和內(nèi)部配套的改革，經(jīng)歷了充分授權(quán)與集權(quán)管理的兩個(gè)階段，表現(xiàn)為從對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理充分授權(quán)的“全額經(jīng)濟(jì)承包”到企業(yè)資源集約化管理的“法人管理項(xiàng)目”，實(shí)現(xiàn)了施工企業(yè)“以結(jié)果管理為導(dǎo)向”到“以過程控制為導(dǎo)向”的項(xiàng)目管理。

1.2.1 充分授權(quán)的強(qiáng)矩陣組織運(yùn)行模式

項(xiàng)目管理改變了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下項(xiàng)目效率低下、三超嚴(yán)重、進(jìn)度拖沓等現(xiàn)象，第一階段的項(xiàng)目法施工重點(diǎn)在于改變管理模式，提高管理效率，即從“以產(chǎn)值為中心”的管理模式向“以項(xiàng)目為中心”管理模式轉(zhuǎn)變，以項(xiàng)目的需求為基礎(chǔ)進(jìn)行生產(chǎn)要素的配置與動(dòng)態(tài)管理。以項(xiàng)目目標(biāo)代替產(chǎn)值目標(biāo)進(jìn)行考核。早期項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制與項(xiàng)目承包責(zé)任制一同應(yīng)用于施工企業(yè)項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目經(jīng)理作為企業(yè)法人代表人，以合同的方式約定項(xiàng)目管理目標(biāo)及預(yù)算等。項(xiàng)目經(jīng)理能夠全權(quán)處理企業(yè)對(duì)外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，但同時(shí)企業(yè)層次能夠?qū)?xiàng)目管理提供支持、協(xié)調(diào)、監(jiān)督，以確保項(xiàng)目管理能體現(xiàn)企業(yè)水平，保證企業(yè)的信譽(yù)與品牌。后期項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制逐漸被異化為簡(jiǎn)單的承包制，項(xiàng)目經(jīng)理掌握幾乎全部的項(xiàng)目管理權(quán)利，項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制異化為項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)濟(jì)承包制，即施工企業(yè)中標(biāo)后以一定的管理費(fèi)率及風(fēng)險(xiǎn)抵押金與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂承包合同，項(xiàng)目部成為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，掌握項(xiàng)目建設(shè)管理的全部權(quán)利，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行全面決策，自負(fù)盈虧。

1.2.2 逐漸集權(quán)的弱矩陣組織運(yùn)行模式

項(xiàng)目管理中逐漸暴露的問題讓很多施工企業(yè)改變項(xiàng)目管理模式，實(shí)現(xiàn)了從簡(jiǎn)單的項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)濟(jì)承包制到施工項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任管理的轉(zhuǎn)變，從完全放權(quán)走向逐漸集權(quán)，將項(xiàng)目管理的主要權(quán)利集中到企業(yè)層面，開始實(shí)施“法人管理項(xiàng)目”模式，是弱矩陣式管理模式。法人管理項(xiàng)目的核心是項(xiàng)目資源的集約化管理，即由企業(yè)統(tǒng)一對(duì)各項(xiàng)目進(jìn)行資源配置與優(yōu)化，以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)項(xiàng)目部的監(jiān)管與控制，提升企業(yè)發(fā)展的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。在法人管理項(xiàng)目下的項(xiàng)目經(jīng)理代表施工企業(yè)去管理項(xiàng)目，主要是執(zhí)行者而非決策者，項(xiàng)目經(jīng)理需要嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)項(xiàng)目管理規(guī)范制度，并體現(xiàn)企業(yè)的管理宗旨。

2 建筑施工企業(yè)集約化項(xiàng)目管理存在的問題

2.1 建筑施工企業(yè)職能部門服務(wù)能力不足

集權(quán)式項(xiàng)目管理概念從戰(zhàn)略上改變了原有項(xiàng)目管理模式，但是在制度組織方面支持力度不夠，將項(xiàng)目管理的主要權(quán)利集中于企業(yè)層面，要求職能部門承擔(dān)更多職責(zé)，但在施工項(xiàng)目管理模式發(fā)展歷程中，項(xiàng)目管理的優(yōu)秀人才多集中于項(xiàng)目部，而職能部門人員項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)不足，決策可能脫離實(shí)際，影響項(xiàng)目管理效率。

2.2 建筑施工企業(yè)職能部門官僚作風(fēng)存在

我國(guó)國(guó)有建筑施工企業(yè)職能部門掌握著大量項(xiàng)目管理審批權(quán)，但是，仍然存在官僚作風(fēng)與辦事拖沓，對(duì)于自身定位不準(zhǔn)確。職能部門代表企業(yè)掌握了大量的審批權(quán)，職能部門工作人員的官僚作風(fēng)導(dǎo)致職能部門與項(xiàng)目部協(xié)作關(guān)系較差，如故意拖延不按時(shí)審批通過、對(duì)項(xiàng)目部態(tài)度差等，在一定程度上影響項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度。

2.3 建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理不規(guī)范

目前為配合集權(quán)式項(xiàng)目管理策略，建筑施工企業(yè)出臺(tái)了相應(yīng)的項(xiàng)目管理規(guī)范文件，但執(zhí)行程度較差，粗放式項(xiàng)目管理現(xiàn)狀仍然沒有改變，尤其是對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效考核流于形式，項(xiàng)目的實(shí)施效果對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效影響小，嚴(yán)重打擊項(xiàng)目經(jīng)理管好項(xiàng)目的積極性。

2.4 建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理責(zé)權(quán)利不平衡

適度有效授權(quán)能夠提高項(xiàng)目經(jīng)理管理項(xiàng)目的積極性，提高項(xiàng)目管理效率。授權(quán)應(yīng)以責(zé)定權(quán)、責(zé)權(quán)利平衡。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式存在權(quán)大責(zé)小弊端，而集權(quán)式項(xiàng)目管理則是將權(quán)利集中到企業(yè)層面，項(xiàng)目部幾乎承擔(dān)了項(xiàng)目管理的所有責(zé)任，責(zé)任大權(quán)利小，績(jī)效考核的虛設(shè)更是嚴(yán)重打擊了項(xiàng)目經(jīng)理管理項(xiàng)目的積極性。

3 建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理組織常見問題的解決對(duì)策

項(xiàng)目部是利潤(rùn)創(chuàng)造中心，是成本消耗和控制中心，而企業(yè)則是利潤(rùn)控制增長(zhǎng)中心。企業(yè)與項(xiàng)目部的關(guān)系需要以項(xiàng)目為紐帶的協(xié)同管理，而非簡(jiǎn)單的上下級(jí)指控關(guān)系。從風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的角度對(duì)企業(yè)與項(xiàng)目部進(jìn)行定位，企業(yè)應(yīng)承擔(dān)市場(chǎng)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)而項(xiàng)目部層應(yīng)承擔(dān)管理風(fēng)險(xiǎn)。為充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理積極性，應(yīng)采取物質(zhì)激勵(lì)加非物質(zhì)激勵(lì)，包括控制權(quán)及聲譽(yù)等。委托人與代理人財(cái)產(chǎn)剩余索取權(quán)共享、將剩余分配與經(jīng)營(yíng)績(jī)效掛鉤等解決信息不對(duì)稱問題。激勵(lì)合同并不能規(guī)定所有的組織行為，權(quán)利的分配與溝通渠道對(duì)改善合作有著同樣重要的作用。集權(quán)式項(xiàng)目管理模式逐漸被廣泛應(yīng)用，既要避免被動(dòng)集權(quán)增加交易成本，又要充分授權(quán)激發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理管理積極性。集權(quán)式法人管理項(xiàng)目實(shí)施應(yīng)遵循的基本原則包括：

（1）明確企業(yè)與項(xiàng)目部的功能地位，企業(yè)是利潤(rùn)中心、服務(wù)中心，項(xiàng)目部是成本中心、執(zhí)行、創(chuàng)效中心。

（2）集權(quán)程度與企業(yè)法人管控能力相匹配，避免被動(dòng)集權(quán)，集權(quán)應(yīng)滿足管理的經(jīng)濟(jì)性。

（3）集權(quán)既要實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的有效控制，又不能影響項(xiàng)目經(jīng)理管理項(xiàng)目的積極性。

（4）企業(yè)項(xiàng)目管理的重點(diǎn)是研究職責(zé)與權(quán)利在施工企業(yè)與項(xiàng)目經(jīng)理之間的分配，既要滿足責(zé)權(quán)利的平衡對(duì)等性，又要結(jié)合施工項(xiàng)目特性，確保施工管理的便利性。

（5）集權(quán)管理發(fā)展的必要條件是：信息化、標(biāo)準(zhǔn)化。通過信息化提高信息共享度，能夠降低代理成本，解決委托代理問題，降低交易成本。

（6）倡導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)化管理，落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化管理制度規(guī)范。

4 結(jié)束語

總而言之，建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理核心問題是通過合理的權(quán)責(zé)配置，在保證建筑施工企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目整體控制的同時(shí)，提高項(xiàng)目管理人員的積極性。什么樣的項(xiàng)目管理組織可以提高工程項(xiàng)目的效率，是建筑施工企業(yè)需要解決的問題。有效解決建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理存在的問題，提高建筑工程項(xiàng)目管理的質(zhì)量，為我國(guó)建筑行業(yè)發(fā)展做出相應(yīng)的貢獻(xiàn)。

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A

1004-7344（2016）26-0038-02

2016-9-2