鄭佳妮

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基于我國互聯(lián)網(wǎng)并購浪潮的思考和分析

鄭佳妮

摘要：在信息與科技高度發(fā)達的今天，互聯(lián)網(wǎng)已深入到人們生活的方方面面。在近些年中，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)掀起了一陣并購浪潮，表現(xiàn)尤為明顯。本文結(jié)合實際案例，對我國互聯(lián)網(wǎng)并購浪潮的特點、動因及風(fēng)險進行了分析，得出要理性對待互聯(lián)網(wǎng)并購的結(jié)論。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)；并購

一、互聯(lián)網(wǎng)并購浪潮的特點

隨著知識經(jīng)濟和科學(xué)技術(shù)的蓬勃發(fā)展，中國互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)正如火如荼地進行著，在參考西方發(fā)達國家的基礎(chǔ)上逐步探索出屬于自己的發(fā)展道路。而發(fā)展到今天，我國互聯(lián)網(wǎng)市場出現(xiàn)了一個明顯的特征，即并購浪潮日漸高漲，方興未艾。以下對互聯(lián)網(wǎng)并購浪潮的特點作簡要分析：

1.并購方式多種多樣

在資本市場日漸成熟、管理方法日益科學(xué)的情況下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可根據(jù)自身發(fā)展情況，靈活采取并購、重組、聯(lián)營、入股等多種方式，實現(xiàn)利益最大化。如2013年7月，百度以19億美元收購91無線網(wǎng)絡(luò)有限公司全部股權(quán)，一度在中國互聯(lián)網(wǎng)市場掀起巨大震動和討論。2014 年3月，騰訊公司以2.14億美元獲得京東商城15%股權(quán)，并獲得在后者上市時追加認購5%股權(quán)的權(quán)益，與京東達成戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關(guān)系。上述例子為如今互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)運用多種并購方式提供了有力的證明。

2.跨業(yè)務(wù)、跨行業(yè)、跨國界

不論是橫向多元化并購，抑或是縱向跨產(chǎn)業(yè)鏈收購，還是邁出國門開展國際化并購，上述領(lǐng)域我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)均有涉及。如，同是視頻網(wǎng)站大佬的優(yōu)酷、土豆合并，橫向整合了雙方視頻流量資源；以國內(nèi)批發(fā)貿(mào)易起家的阿里巴巴入股高德地圖，獲取移動終端入口數(shù)據(jù)；騰訊以5000萬美元投資了加拿大一家以免費即時通訊為業(yè)務(wù)的初創(chuàng)企業(yè)Kik，而阿里巴巴和富士康等也投資了印度最大的在線交易平臺之一的Snapdeal，不難看出中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛盯準亞洲、歐洲、北美和南美等地投資新興產(chǎn)業(yè)、掌握核心技術(shù)、擴大海外市場占有率的“野心”。

3.投資并購主體集中

經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，中國互聯(lián)網(wǎng)市場形成了以百度、阿里巴巴、騰訊為主導(dǎo)的“三足鼎立”格局。為了鞏固自身實力，作為互聯(lián)網(wǎng)巨頭的三家公司自然不會錯失良機，紛紛投入到這場風(fēng)起云涌的互聯(lián)網(wǎng)并購浪潮中。在這其中，BAT發(fā)揮了舉重若輕的作用，幾乎每一次大型并購的事件背后都有BAT的身影。

二、互聯(lián)網(wǎng)并購浪潮的動因分析

1.降低成本，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)

控制成本、提高利潤對傳統(tǒng)企業(yè)來說是至關(guān)重要的考慮因素，對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)亦是如此。伴隨著眾多同質(zhì)化產(chǎn)品的出現(xiàn)，許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過“燒錢”這一方式繼續(xù)維持自己的地位，然而“傷敵一百，自損三千”，這種方式不僅在短期內(nèi)消耗了大量的資金，而且在長期來看也無法培養(yǎng)顧客的黏性和忠誠度。于是，一部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)停止“內(nèi)爭暗斗”，轉(zhuǎn)向并購以降低燒錢成本，擴大市場主導(dǎo)優(yōu)勢，抵御其他競爭對手。如，團購網(wǎng)站大眾點評和美團合并、分類信息平臺58同城和趕集網(wǎng)聯(lián)合、打車軟件滴滴打車和快的打車聯(lián)手以及旅游網(wǎng)站攜程和去哪兒的并購，這一系列“寡頭合并”的案例都生動地反映了互聯(lián)網(wǎng)市場的“馬太效應(yīng)”，即強者通過聯(lián)手變得更強，而弱者更弱。

2.加強信息交換和跨界交流

當(dāng)前中國消費者購買能力大幅增加，消費需求旺盛，但年輕一代的消費者已不僅僅滿足于單一的消費商品和消費方式，而是熱衷于通過互聯(lián)網(wǎng)方便快捷地進行個性化定制，這即是消費市場的“去中心化”特點。在此情況下，單個的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)難以滿足如此龐大的消費需求，必然尋求各種途徑改變自身渠道扁平化、信息單一化的困境。如，信奉“結(jié)構(gòu)為王”的阿里巴巴陸續(xù)收購新浪微博、高德地圖、優(yōu)酷土豆，試圖打造“阿里系”在移動、社交平臺和入口的全方位布局，整合優(yōu)質(zhì)資源，不斷創(chuàng)造新的連接，為消費者提供更加良好的服務(wù)。

3.企業(yè)文化類似，整合難度小

與傳統(tǒng)企業(yè)相比，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有著顯著不同的特征：領(lǐng)導(dǎo)者趨于年輕化、管理結(jié)構(gòu)趨于扁平化、企業(yè)上下崇尚創(chuàng)新、以用戶體驗為導(dǎo)向。企業(yè)文化類似，加上產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)流程和同質(zhì)化，為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的成功打下堅實的基礎(chǔ)。并且，多數(shù)并購雙方依舊保留了各自的品牌與管理人員，只是在資本與信息方面優(yōu)勢互補，整合難度和風(fēng)險相對較小。

三、互聯(lián)網(wǎng)并購浪潮的風(fēng)險分析

縱觀國內(nèi)外互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的投資并購事件，判斷失誤導(dǎo)致巨大虧損的例子比比皆是。國外有新聞集團巨額收購了一度如日中天的MySpace，但后來由于運營不佳被Facebook超越，最終只能賣給SpecificMedia，虧損5.4億美元；國內(nèi)有盛大集團耗資5600萬美元分兩步收購上海浩方游戲公司，后賣給浙報傳媒，損失1.53億人民幣?？梢?，互聯(lián)網(wǎng)并購浪潮的背后不僅有豐厚利潤的誘惑，更有防不勝防的風(fēng)險。

1.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)估值風(fēng)險

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在并購過程中，必然涉及到估值問題。然而我國資產(chǎn)評估發(fā)展歷史較短，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)價值評估又是一個新興領(lǐng)域，目前業(yè)內(nèi)對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的估值方法尚未形成統(tǒng)一的意見。不久前，摩根士丹利對LinkedIn在給出看漲評級之后，卻發(fā)現(xiàn)其二月份的股價暴跌，導(dǎo)致他們不得不下調(diào)評級，承認之前高估了LinkedIn平臺擴張的能力。連老牌的國際金融服務(wù)公司都可能誤判互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的價值，說明估值的不確定性之大，在并購過程中如何確定企業(yè)無形資產(chǎn)價值必須慎之又慎。

2.業(yè)務(wù)鏈構(gòu)建風(fēng)險

俗話說，“隔行如隔山”?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)要想在多個關(guān)聯(lián)性不強的業(yè)務(wù)板塊都占得一份席位，一方面是巨大的資金需求，另一方面是人員的經(jīng)驗要求，其難度和風(fēng)險可想而知。如，以即時通訊、互動娛樂為主要業(yè)務(wù)的騰訊一直想在電子商務(wù)領(lǐng)域“分一杯羹”，于是在2012年斥資2億收購了消費服務(wù)網(wǎng)站易迅網(wǎng)100%股權(quán)，欲以此對抗淘寶和京東，但未能成功，最終只好將易訊轉(zhuǎn)給了京東。

3.并購后整合風(fēng)險

在并購后如何安置原先的管理層和員工無疑對企業(yè)具有重大影響。大量互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購失敗的案例都是源于無法平穩(wěn)過渡引起的矛盾，薪酬安排、崗位編制以及人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整都需要在并購前協(xié)商確定，并盡量取得雙方公司全體員工的同意。如，2004年盛大集團全資收購起點中文網(wǎng)，在合并后的十多年里雙方卻由于爭奪管理權(quán)內(nèi)斗不斷，最終在2013年起點創(chuàng)始團隊集體從盛大文學(xué)離職。

四、結(jié)論

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購浪潮的出現(xiàn)既是資源整合的需要，又是利益博弈的結(jié)果。是強強聯(lián)手以謀求更大的成長空間，還是冤家聚頭最終不歡而散？這既是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的機會，也蘊藏著未知的風(fēng)險。只有仔細權(quán)衡其中的利與弊，充分控制并購風(fēng)險，才能對企業(yè)日后的發(fā)展布局起到良性作用，否則這場席卷互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的并購浪潮只會是“竹籃打水一場空”。

參考文獻：

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［4］方興未艾的互聯(lián)網(wǎng)并購浪潮［J］.上海信息化，2012，（10）：51-53.

（作者單位：中南財經(jīng)政法大學(xué)）

DOI：［1］吳勇毅.互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)合并購風(fēng)起云涌的背后［J］.上海企業(yè)，2015，（11）：58-60.10.3969/j.issn.1004-7808.2015.11.018.