黃昌金

在日常工作中，經(jīng)常聽到身邊的項目經(jīng)理訴苦，諸如“項目組成員不聽從項目經(jīng)理的工作安排”、“項目組成員參與項目的熱情不高、積極主動性不夠”、“項目組成員唯職能經(jīng)理馬首是瞻，不拿項目經(jīng)理當干部”，等等。雖說原因種種，但是大家普遍認可的原因是：項目經(jīng)理沒有對項目組成員的績效考核權或者影響力太小，當然這是相對于職能經(jīng)理的行政管理權利而言的。

在汽車項目管理網(wǎng)的幾次線上和線下活動中，我也刻意地和大家討論了這個話題，我發(fā)現(xiàn)這不是個別公司的問題，而是我們業(yè)界的普遍現(xiàn)象。因而激發(fā)了我去深入思考這個問題。在一次分享會上，我問大家：“項目經(jīng)理需要對項目組成員的考核權嗎？”當場有兩位項目經(jīng)理站在了截然相反的立場上，甲認為有考核權更有利于項目經(jīng)理管理團隊和推進項目，而乙認為考核權是一個負擔，正為如何考核項目成員的績效（和分配項目獎金掛鉤）而傷透了腦筋。由此可見，績效考核權有可愛的一面，也有可惡的一面，沒有想象的那么好。

績效考核三大糾結

我做過項目經(jīng)理，也做過職能經(jīng)理，經(jīng)驗告訴我：績效考核通常是人事和職能經(jīng)理共同完成的。要做好績效考核，不是打打分、切切蛋糕那么簡單。處理不好，激勵不成，反而成為矛盾的源頭，甚至導致沖突。因為在做績效考核時，會面臨以下挑戰(zhàn)。

能力重要，還是態(tài)度重要？

在項目團隊里或者在職能部門里，我們總能發(fā)現(xiàn)這樣的員工，A能力很強，執(zhí)行力也很好，交代的任務也總是能自覺地完成，而且結果近乎完美，但是總愛和你“杠著”，不太聽話；B是老好人，和誰都處得來，很少發(fā)脾氣，你交代任務時，總是不打折扣地滿口答應，但是等到要結果時，要么沒有完成，要么最終結果差強人意，不過“認罪”態(tài)度很好，讓你想發(fā)火都發(fā)不出來。如果對A和B進行績效考核，孰高孰低呢？我們真的能做得到不受自己感情分左右嗎？我相信不是每個人都能快速給出一個答案。

看功勞，還是看苦勞？

再舉個典型的兩類不同員工的代表作為例子。甲能說會道，無論和內部同事還是外部客戶都相處得很好，人脈廣、人緣好，遇到困難和問題總能想辦法搞定。但是不喜歡做文檔，不注重細節(jié)，喜歡差遣別人；乙是老實人（常常是工程師出身），吃苦耐勞、任勞任怨，不善言辭、不善交際，有時候還會因為說話不當，而得罪內部同事或者外部客戶，甚至因為不善于溝通，有時候會由于理解有誤，導致方向性錯誤，影響項目的進度甚至造成經(jīng)濟上的損失。對于甲和乙我們又該如何考核他們的績效呢？是不是也要糾結一番？

如何平衡“新人”和“老人”？

所謂“新人”，要么在本行業(yè)或者本公司的工作年限短，工作經(jīng)驗不足，要么位置低資歷淺、技能相對薄弱；而“老人”相反，在當前位置已經(jīng)“身經(jīng)百戰(zhàn)”、植根很深，甚至公司領導也要讓之三分。

“老人”的優(yōu)勢顯而易見，練就“火眼金睛”、“百步穿楊”的技能，又人脈廣，上下左右、老少通吃，屬于大拿或者大咖級的人物?！靶氯恕币灿衅鋬?yōu)勢，肯干好學、渴求進步，希望得到別人的肯定和表揚，所以很在意績效，并盡力取得好的績效。反觀“老人”，小的激勵措施看不上眼，或者已經(jīng)習以為常；對于大的激勵，那是“舍我其誰”，沒有達到他/她的期望，那你得好好地給個合理的說法，否則“有你好看的！”。要把“新人”和“老人”考核好，沒有點平衡藝術能搞定嗎？

績效考核如何應對

挑戰(zhàn)歸挑戰(zhàn)，項目經(jīng)理不能因此對績效考核敬而遠之，將對項目組成員的考核任務全部推給他們各自的職能經(jīng)理。我們要知道對于項目經(jīng)理來說，對團隊成員進行績效考核既是一種權利，也是一種義務。對小組成員的績效給予及時反饋，并提出中肯的意見與建議，對項目組成員的成長是有利的。那么如何才能做好對項目組成員的績效考核？結合上面提到的三個挑戰(zhàn)，我給大家提點建議。

（1） 態(tài)度和能力都重要。這里的“態(tài)度”，指的是：①與其他人合作的態(tài)度，包括項目經(jīng)理、其他團隊成員、客戶等；②做事認真的態(tài)度，凡事求真、求細，追求高質量；③積極主動地于他人進行交流和溝通，遇到問題及時反饋與報告。這里的“能力”，可以理解成完成項目任務所具有的專業(yè)知識和技能，以及完成項目目標的結果如何。

如果站在職能經(jīng)理的角度去考核，我會說態(tài)度比能力更重要，因為能力上的不足，一方面可以通到培訓去提高；另一方面，積極的態(tài)度也會彌補一些能力上的不足。如果態(tài)度上有問題，可能能力越強，錯得越遠，而且改變一個人的態(tài)度是一件很難的事，需要一個很長的過程。

為什么站在項目經(jīng)理的角度去考核就兩者同等重要了呢？因為項目管理屬于目標管理，有特定的時間期限，結果比過程更重要一些，時間和經(jīng)費也不允許我們去培養(yǎng)一個能力不足的項目組成員。

（2）功勞可愛，苦勞可敬。有功勞的項目團隊成員，也就是經(jīng)常能及時、準確地完成項目經(jīng)理指派的任務；能幫助項目經(jīng)理“啃硬骨頭”、順利完成項目目標的項目組成員。他們當然應該是項目經(jīng)理眼中最可愛的人，當然也應該是受到獎勵和表彰的人。

有苦勞的項目組成員，也就是說他們態(tài)度很積極，也真心地付出了努力，只是由于種種原因，他們的付出沒有直接地反映在項目的成果上，甚至給項目帶來了負面的影響。對于這些項目組成員，要表達我們的敬意和鼓勵，但是不應該給予太高的項目績效，因為他們的付出和整個項目的績效相關度不高。

（3）績效和資歷不是線性的。一個項目組成員的資歷對項目的成敗和績效是有直接影響的，項目經(jīng)理都希望自己的項目團隊是個“夢之隊”，要知識有知識，要經(jīng)驗有經(jīng)驗，要人脈有人脈。但是一個大佬云集的“夢之隊”未必就是一個高效的團隊，項目管理也未必順利。個中原因相信大家都想象得出：資歷深的人難管，資歷深的人不善于和其他人合作，資歷深的人在客戶面前難低頭，等等。

所以，資歷深的項目成員在項目團隊中的績效未必就高；相反，資歷淺的團隊成員，績效也未必低。評估他們績效的時候，最好忘記他們的資歷，而關注他們的態(tài)度、行為和結果。

（4）項目獎勵的設置和分配要合理?？冃Э己酥螅褪侵苯踊蛘唛g接的利益分配，俗話說：“利不在多，而在于公”，利益分配均衡了，別人也就不在乎你打的分高一點還是低一點了。相反，利益分配不公，則會讓整個績效考核前功盡棄。以下建議供參考：①設立項目獎金的金額不宜太大（人均小于5000元），金額太高，利益面前，人容易擺不正心態(tài)而產生利益之爭；②項目之間競爭獎金的多少，項目組內部平均分配或者按組分配（組內平均），這樣可以避免項目團隊內部競爭和攀比，而強化團隊內部合作和項目團隊之間的競爭；③除了物質獎勵外，要考慮一些創(chuàng)新性的偏精神層面的獎勵，比如特殊的自制禮物、從國外或外地帶回來的特產、電影票、體育賽事門票或者一起去旅行等。不僅對表現(xiàn)優(yōu)秀的成員予以獎勵，同時也能促進大家的交流與友誼，培養(yǎng)團隊榮譽感。

（5）要和職能經(jīng)理合作完成績效考核。項目經(jīng)理不要試圖通過績效考核來與職能經(jīng)理爭奪對項目組成員的影響力，而是本著合作的精神，共同完成對項目組成員的績效考核和激勵措施，使項目組成員的付出能得到認可，個人能力通過完成項目任務能夠不斷提高。

另外，對項目成員的績效考核不要局限在特定的時間內（年中或年尾），而是要貫穿于日常，項目經(jīng)理要多和職能經(jīng)理交流和反饋項目組成員的績效，這樣職能經(jīng)理就可以及時地提供支持，比如對績效不達標的成員給予及時的幫助與輔導，甚至更換人員。如果項目經(jīng)理不負責對項目組成員進行直接績效考核，那么可以把他們在項目團隊中的表現(xiàn)，及時地反饋給他們的職能經(jīng)理，以便在職能經(jīng)理做績效考核中予以體現(xiàn)。

總之，作為項目經(jīng)理，我們要知道對項目組成員的考核權是具有兩面性的。無論是直接還是間接地對項目組成員進行考核，都要本著認真、負責的態(tài)度，以對整個項目績效貢獻大小的原則，客觀地評估每個項目組成員的績效，并開誠布公地與他們的職能經(jīng)理進行交流和溝通?？冃Э荚u，既是一種權利，也是一種義務，最終的目的是提高項目的整體績效，同時促進項目組成員的個人成長與發(fā)展。