許秀影

國家“十三五”戰(zhàn)略提出，將“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”打造成為推動中國經(jīng)濟繼續(xù)前行的“雙引擎”。管理學(xué)大師德魯克指出，只有那些能夠創(chuàng)造出一些新的、與眾不同的事情，并能創(chuàng)造價值的活動才能稱之為創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)是實現(xiàn)創(chuàng)新的過程，而創(chuàng)新是創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)和手段。因此，要取得“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的成功，必須有好的實踐模式。

“創(chuàng)業(yè)大師”布蘭克觀察并提出，中國在“雙創(chuàng)”進程中最缺乏的是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)管理工具?！吧虡I(yè)模式設(shè)計”、“客戶開發(fā)”及“敏捷開發(fā)”這三個管理工具就是布蘭克所整合出來的、以敏捷思維為核心的“敏捷創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)”（Lean LaunchPad，LLP）方法，能夠協(xié)助創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團隊，將科研成果盡快商品化。

敏捷創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的三個步驟

布蘭克認(rèn)為，自從1908年美國哈佛大學(xué)設(shè)立MBA學(xué)位以來，所有商學(xué)院課程都是教導(dǎo)學(xué)生如何管理一個已經(jīng)存在的大公司。這100多年來，沒有任何工具教導(dǎo)如何管理創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。新創(chuàng)公司不是大公司的縮小版，不能用傳統(tǒng)管理大公司的方式來管理新創(chuàng)公司。他根據(jù)自己在硅谷多次創(chuàng)業(yè)的實踐經(jīng)驗，加上在美國國家科學(xué)委員會的計劃贊助，設(shè)計出適合創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)的LLP模式。

敏捷團隊努力盡早提供有用的成果，為客戶創(chuàng)造最高價值，經(jīng)由假設(shè)、測試、反饋與開發(fā)三個步驟開發(fā)創(chuàng)意產(chǎn)品。

步驟1：假設(shè)。將空白商業(yè)模式圖大海報紙貼在墻上，團隊將商業(yè)模式圖步驟1到9的結(jié)果，寫在3M貼紙上，貼在步驟1到9的字段內(nèi)。這是團隊假設(shè)我們開發(fā)的產(chǎn)品有什么特色，可以為客戶解決什么問題，對客戶有什么效益。

步驟2：測試。創(chuàng)業(yè)者必須走到戶外，每個迭代（一周至兩周）與一定數(shù)量的客戶進行面對面的接觸，驗證自己的商業(yè)模式圖是否符合客戶需求，并有至少1小時在博客或其他網(wǎng)絡(luò)媒體進行團隊討論。

步驟3：根據(jù)反饋開發(fā)產(chǎn)品。每個迭代根據(jù)客戶的反饋，以敏捷開發(fā)方式進行產(chǎn)品開發(fā)，并修訂商業(yè)模式圖，再回到步驟1，直到做出符合客戶需求最精簡的產(chǎn)品。

商業(yè)模式設(shè)計

為了避免把募集來的資金都投入到產(chǎn)品研發(fā)之后，卻沒有多少客戶愿意掏錢買，導(dǎo)致無法產(chǎn)生利潤甚至倒閉的窘境，布蘭克呼吁，在投資產(chǎn)品開發(fā)之前，必須要先設(shè)計出可被復(fù)制與擴大的商業(yè)模式。因此，他將傳統(tǒng)商學(xué)院學(xué)生要完成厚厚的一本與現(xiàn)實不符的“商業(yè)計劃”（Business Plan），變成一張有九個重點區(qū)的“商業(yè)模式圖”（Business Model Canvas），讓創(chuàng)業(yè)者可一眼看到這些重點區(qū)之間的關(guān)系。

商業(yè)模式圖以“價值主張”為核心，也就是創(chuàng)新創(chuàng)意的產(chǎn)品為客戶帶來什么價值？如果產(chǎn)品無法為客戶帶來價值，就無法贏得客戶的青睞。從商業(yè)模式圖的價值主張、目標(biāo)客戶、渠道和客戶關(guān)系，就可以得出收益流；由關(guān)鍵伙伴、關(guān)鍵活動、關(guān)鍵資源可以算出成本結(jié)構(gòu)，收益減去成本就是獲利。

完成商業(yè)模式圖的步驟

（1）價值主張。我們?yōu)榭蛻魩硎裁磧r值，解決哪些問題，滿足哪些需求，還是提供哪些產(chǎn)品或服務(wù)？可提供哪些特色是符合客戶需求的？

（2）目標(biāo)客戶。我們要解決誰的問題或滿足誰的需求？我們的目標(biāo)客戶是哪些人？我們的價值主張符合他們的需求嗎？

（3）渠道。我們通過哪些渠道與客戶接觸與溝通，以傳達我們的價值主張？

（4）客戶關(guān)系。如何與客戶維持關(guān)系？是會員制還是其他方式？如何增加新的客戶？老客戶推薦其他客戶有額外紅利點數(shù)嗎？

（5）關(guān)鍵活動。如果要發(fā)布與傳達此商業(yè)模式圖的價值主張，需要開展哪些關(guān)鍵活動？

（6）關(guān)鍵資源。如果要發(fā)布與傳達此價值主張，需要什么關(guān)鍵資源？

（7）關(guān)鍵伙伴。誰是此價值主張的關(guān)鍵伙伴？與關(guān)鍵伙伴結(jié)盟，可節(jié)省成本或縮短研發(fā)期程。

（8）收益流。從步驟（1）、（2）、（3）、（4）可估算出，我們的定價策略是什么？獲利模式是什么？團隊每月的收益如何？

（9）成本結(jié)構(gòu)。從步驟（1）、（5）、（6）、（7）可算出，在我們的商業(yè)模式中，什么是最重要的成本？

在商業(yè)模式設(shè)計的過程中，無論是價值主張、目標(biāo)客戶描述、創(chuàng)業(yè)團隊管理、產(chǎn)品開發(fā)模式都要有敏捷思維。傳統(tǒng)的新產(chǎn)品研發(fā)或創(chuàng)業(yè)，是先做出產(chǎn)品，再由營銷人員進行銷售，結(jié)果往往是花費許多經(jīng)費和時間，做出沒人要買的產(chǎn)品。

價值主張與目標(biāo)客戶

寫出團隊所能提供給目標(biāo)客戶的價值是什么，價值主張可以運用價值主張圖來完成（見圖1）。

價值主張圖的左方是產(chǎn)品價值，右方是客戶描述。產(chǎn)品價值顯示這個創(chuàng)意產(chǎn)品提供了哪些服務(wù)？這些服務(wù)解決了哪些痛點？能產(chǎn)生什么效益或好處？根據(jù)客戶工作特點找到他的痛點，痛點也就是找到創(chuàng)新點。團隊使用3M貼紙，以頭腦風(fēng)暴的方式，完成價值主張圖。

創(chuàng)意產(chǎn)品團隊要根據(jù)敏捷原則，通過頻繁地獲得客戶的反饋，做出符合客戶需求的“最精巧有價值的產(chǎn)品”（Minimum Viable Product，MVP），即可推向市場銷售，用最少的投入與最快的時間，為創(chuàng)業(yè)者及客戶帶來最高價值（見圖2）。

對目標(biāo)客戶的描述使用敏捷開發(fā)的角色卡和用戶故事卡等工具，有利于傳統(tǒng)的收集需求方式，能更真實反映客戶需求。最后將每個角色（見圖3）及用戶故事，都使用3M貼紙，貼在商業(yè)模式圖步驟2的字段內(nèi)。

目前已經(jīng)完成商業(yè)模式圖的價值主張和目標(biāo)客戶兩個區(qū)域，由于產(chǎn)品特性是根據(jù)目標(biāo)客戶的痛點和預(yù)期效益而來，所以假設(shè)產(chǎn)品是符合市場需求的。

步驟5的關(guān)鍵活動，可以使用傳統(tǒng)項目管理的“工作分解結(jié)構(gòu)”（Work Breakdown Structure，WBS）再分解為細項“活動”（Activities），也可以使用敏捷開發(fā)的分解情境故事再分解為“工作”（Tasks）。在團隊開發(fā)商業(yè)模式圖的過程中，通過客戶的反饋，重新排列產(chǎn)品情境故事工作的先后順序，使得開發(fā)出來的產(chǎn)品是用戶最需要的產(chǎn)品。這符合敏捷原則第10條：精簡——精髓是要盡最大的可能，排除不需要做的工作。

客戶開發(fā)

布蘭克強調(diào)必須走到戶外進行客戶開發(fā)，實際檢驗自己商業(yè)模式圖的假設(shè)，并針對客戶的反饋修改產(chǎn)品，客戶開發(fā)圖如圖4所示。創(chuàng)業(yè)團隊不使用傳統(tǒng)商學(xué)院的個案研究，而是讓學(xué)生或創(chuàng)客不斷地開發(fā)、驗證、修訂自己的商業(yè)模式。

客戶開發(fā)分為“尋找”與“執(zhí)行”兩個階段，“尋找”又分為“客戶探索”與“客戶驗證”兩個步驟；“執(zhí)行”又分為“客戶生成”與“企業(yè)建設(shè)”兩個步驟，分別說明如下：

（1）客戶探索。開發(fā)一套測試客戶反應(yīng)、驗證創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)模式假設(shè)的方案，把商業(yè)模式的假設(shè)轉(zhuǎn)變成為事實。

（2）客戶驗證。測試“客戶探索”得出的商業(yè)模式是否具備可復(fù)制性與可擴大性，如果不行，則返回客戶探索步驟。

（3）客戶生成。建立最終用戶需求和導(dǎo)入銷售渠道，實現(xiàn)企業(yè)擴張的目的。

（4）企業(yè)建設(shè)。從初創(chuàng)企業(yè)轉(zhuǎn)變成為聚焦在執(zhí)行已被驗證的商業(yè)模式。

以一個迭代為期一周為例。團隊做出商業(yè)模式圖后，每一個人要有10～15小時與可能的客戶進行面對面的訪談，驗證自己的商業(yè)模式圖，并有至少1小時在博客或其他網(wǎng)絡(luò)媒體進行團隊討論。一周后，所有團隊成員再根據(jù)客戶的反饋修訂商業(yè)模式圖。

每周拜訪客戶及獲得客戶的反饋，就是要做到敏捷開發(fā)的“3C”（Card，Conversation，Conformation）。開發(fā)團隊以卡片方式將用戶需求描述出來，經(jīng)過面對面的溝通獲得反饋，最后獲得客戶的確認(rèn)。每周訪問客戶符合敏捷原則第8條：敏捷過程提倡穩(wěn)定持續(xù)的開發(fā)，發(fā)起人、開發(fā)者及使用者都應(yīng)該不斷地維持穩(wěn)定的步調(diào)。經(jīng)過數(shù)周之后，團隊根據(jù)客戶意見修訂后的商業(yè)模式圖，大概就能符合目標(biāo)客戶的需求了。

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，創(chuàng)業(yè)者們都開始奉行“產(chǎn)品至上”的原則，認(rèn)為只要做好產(chǎn)品，用戶和商業(yè)模式都會到來，但布蘭克強調(diào)，創(chuàng)業(yè)公司不應(yīng)僅僅注重產(chǎn)品，商業(yè)模式才是最主要的，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該走出辦公室，與客戶交流，并利用敏捷開發(fā)和快速迭代來盡早驗證自己的商業(yè)模式。