李紅英

摘要：全面預算管理是一項體系化、系統(tǒng)性較強的工作、提高企業(yè)的業(yè)績水平，實施全面預算管理，有助于增強企業(yè)管理水平，激發(fā)員工工作積極性，提高企業(yè)經濟效益。因此，對全面預算管理體系模型的研究有助于全面預算管理在企業(yè)的成功應用。文章分析當前企業(yè)全面預算管理運行體系的構建，并探討了企業(yè)全面預算管理考評體系的構建。

關鍵詞：全面預算管理體系；預算控制；預算考評

全面預算管理對現(xiàn)代企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展具有重要的推動作用，是企業(yè)內部管理控制的核心手段。全面預算管理主要是通過預算的方式來嚴格控制、考核、評價企業(yè)財務與非財務情況，對企業(yè)資金的有效使用，經濟效益的提升，以及強化企業(yè)管理具有現(xiàn)實意義。全面預算管理核心在于“全面”二字上，并隨著全面預算管理理論在我國的不斷深入推廣，越來越多的企業(yè)在推行全面預算管理。

一、企業(yè)全面預算管理實踐認識

（一）基礎、廣泛參與性較差

許多成功實施預算管理的企業(yè)都注重預算管理的全面性，注重全公司、各一線員工的參與性，而一些員工則認為：全面預算管理是財務部門的工作，是領導們的指示，作為生產、銷售等一線員工跟預算管理根本沒有關系，只要做好本職工作即可。

（二）預算編制不全面

很多企業(yè)將預算的重點放在生產領域，注重生產、銷售、費用、成本、利潤等的編制，將預算作為控制費用的工具，而缺乏對資本預算、現(xiàn)金流量表的編制，進而會因為投資決策的失誤導致企業(yè)的預算管理工作失去了意義。

（三）預算控制、考核約束力度較弱

一些企業(yè)的預算缺乏嚴肅性，導致調整過于頻繁，甚至一些預算的編制跟實際工作不相符，缺乏可操作性，進一步導致執(zhí)行不力、考核不嚴。

二、企業(yè)全面預算管理運行體系的構建

（一）預算編制

1. 預算目標

制定目標是在預算編制過程中的關鍵，整個預算編制工作如果不能制定合理的預算目標，那么將成為一種形式。每家企業(yè)的經營狀況不同，進行預算管理的側重點也不同，但是，必須與企業(yè)的經營戰(zhàn)略目標保持一致，并要結合市場環(huán)境和社會宏觀經濟環(huán)境的變化，制定企業(yè)戰(zhàn)略導向下的全面預算管理目標，確保預算編制真正的成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經營計劃的行動指南。

2. 編制流程

預算的編制應采用“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序，通過用不變價（上年實際價格）、按照車間所報預算單耗測算預算成本，與去年實際完成平均值及最好值進行對比，確定單耗預算目標；用不變量（上年平均單耗及最好單耗）、按照上年平均單耗測算預算成本，與上年平均及最好成本進行對比，確定預算價格等方法進行反復測算，最終確定預算的各種消耗指標及采購價格；預算編制委員會審議平衡后，經過自下而上、自上而下的反復討論、修改，將審議通過的年度預算上報董事會審批

3. 預算分解

首先，將不同級次的內控目標按照車間、部門能真正控制的成本費用項目，分解至各車間、部門；其次，各車間部門按照各自目標，制定出詳細的預算分解方案，分解下達至班組，各班組再根據自身實際情況，依據車間要求和管控需求，將相關指標進行分解和轉化，轉換成生產一線職工便于控制和統(tǒng)計的指標，并通過制作相應的指標控制表格和日常的數據采集，對各項指標執(zhí)行情況進行時時監(jiān)督和事后分析；最后，根據高管所管轄車間、部門的不同，將歸屬于該車間、部門的可控項目全部歸集到主管高管人員，真正實現(xiàn)上至高管下至每一位基層員工的全面“無縫隙”的預算分解。

（二）預算執(zhí)行

1. 預算控制

企業(yè)全面預算管理最終目的是實現(xiàn)企業(yè)整體效益的提升，目標和組織確定后，關鍵是對過程的控制，尤其是落實到各環(huán)節(jié)上。為此，企業(yè)必須結合年度管理重點，強化過程管控，促進效益提升。首先，針對不同的成本項目，可以成立跨部門成本項目小組，進行專題公關，與成本責任單位協(xié)同配合，共同落實改進措施，部門之間利益相互結合，以保證成本控制項目的有效落實。同時由考核部門跟蹤、檢查和評價各項目組的工作進展情況。其次，注重對關鍵環(huán)節(jié)的過程控制。比如：在采購環(huán)節(jié)，將企業(yè)采購業(yè)務進行集中，開展批量、集中采購，增強議價能力，降低采購價格；理順采購渠道，減少中間環(huán)節(jié)，擴大供應商的直供范圍，節(jié)約采購成本；簽訂敞口合同，中標價內部公示，供應商可隨時報價，同等質量，價格較低的供應商優(yōu)先供貨，打破以往供應商已經中標不得更換的規(guī)定。最后，注重對日常敏感性費用的控制。

2. 預算分析

預算管理組織部門要對預算的執(zhí)行情況按月度、季度進行分析，定期組織經營分析，通過不斷完善的經濟運行分析機制，在板塊內同類產品成本核算口徑一致的基礎上，對同類產品成本及敏感費用等項目進行橫向和縱向分析比較，企業(yè)內部則以不變價對實際生產成本與預算成本對比分析，以發(fā)現(xiàn)問題和解決問題為主。針對分析會提出的問題及風險預警，分清主觀原因和客觀原因，主觀原因必須劃分出明確部門及責任人進行整改，并由監(jiān)管部門進行跟蹤和督辦，從而充分發(fā)揮預算管控作用，為公司經營決策和考核提供有力依據。

3. 預算調整

預算已經下發(fā)一般不予調整，但預算遇到不可抗力、市場環(huán)境、經營條件、政策法規(guī)和大規(guī)模資產重組等發(fā)生重大變化，使預算編制的假設條件不成立，或者導致預算執(zhí)行結果產生重大偏差的，就需要對預算進行修正。如果片面強調預算的剛性作用，全面預算就會變的僵化，從而也就失去了預算的意義。因此預算調整是全面預算管理不可缺少的環(huán)節(jié)之一：當某一項或幾項因素向著劣勢方向變化，影響預算目標實現(xiàn)時，應首先挖掘與預算目標相關的其他因素潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預算修正調整申請。

三、全面預算管理考評體系的構建

（一）預算管理業(yè)績考評

預算管理的業(yè)績考評是企業(yè)業(yè)績考評的一部分，以對經營者開展預算管理活動是否達到預期目標，來確定對經營者的獎懲。但預算管理業(yè)績考評的主體是企業(yè)最高管理當局或最高管理當局委托的管理部門， 與企業(yè)業(yè)績考評不同，考評的客體是預算管理的實施對象。也就是企業(yè)預算管理的實施，采用財務與非財務指標相結合的方法， 以預算目標水平和控制標準為依據，對預算管理的各項活動進行動態(tài)地衡量，并及時提供反饋信息的一種過程。

（二）責任單位績效考評

首先，針對薪酬制度方面，企業(yè)應以年度預算分解為基礎，以“貢獻值”為核心，以“量、成本、費用”為重點，根據企業(yè)年度工資總額劃定各單位工資標準線，實行定員工資；按照部門“貢獻值”大小進行獎罰，正貢獻進行獎勵，負貢獻進行扣罰；其次，中層干部作為公司運行中承上啟下的橋梁，如何充分調動其工作的主動性和能動性，是實現(xiàn)全面預算目標的關鍵。中層干部薪酬與部門預算目標連掛考核，連續(xù)三個月完不成任務，除扣罰薪酬外，要主動辭去職務，實現(xiàn)了干部選拔由“人管”向“制度管”的轉變。第三，建立員工動態(tài)的評價機制：提煉出公司所有基層崗位的關鍵指標，通過明確崗位責任、制定關鍵業(yè)績指標、業(yè)績督導、業(yè)績考核四個環(huán)節(jié)，每月進行相應百分制的打分評價，從高到低分不同的等級，考核結果與晉升、評先、工資調整等掛鉤，確保事事有人管。第四，每月結束后，相關部門負責將各責任部門可以量化的指標，按照不變價（或不變量）進行折算后與預算進行對比，算出貢獻值，提供給考核執(zhí)行部門，執(zhí)行部門再結合質量、運行效率、安全等指標，不考慮任何客觀因素，嚴格按照工資績效考核制度進行兌現(xiàn)，以充分體現(xiàn)預算的剛性。

參考文獻：

[1]黃紅華，王玲玲.企業(yè)全面預算管體系構建淺析[J].公用事業(yè)財會，2013（03）.

[2]孫俊偉.企業(yè)全面預算管理體系的構建和優(yōu)化[J].現(xiàn)代商業(yè)，2012（17）.

（作者單位：濮陽龍豐紙業(yè)有限公司）