目前的全球經(jīng)濟(jì)愈發(fā)為技術(shù)所驅(qū)動(dòng)。無論對于傳統(tǒng)的跨國巨頭，抑或是新興經(jīng)濟(jì)體的新興企業(yè)，知識(shí)產(chǎn)權(quán)與創(chuàng)新都成為具有戰(zhàn)略重要性的因素。此種背景下，許多企業(yè)開始前瞻性地認(rèn)識(shí)到通過合作開發(fā)新技術(shù)、新能力、新市場的必要性。

但一個(gè)悲觀的現(xiàn)實(shí)是，這些準(zhǔn)伙伴們在討論知識(shí)產(chǎn)權(quán)合作時(shí)，卻常常忽略對方，他們?nèi)狈灿械目蚣?，不理解普遍的選擇或者模式，對于知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略與組合管理常常持一種狹隘的態(tài)度。

波士頓咨詢集團(tuán)的David Michael和美國專利與商標(biāo)局前局長David J. Kappos以及電子工程與公共政策教授John VillasenorUCLA提出，實(shí)際上，當(dāng)前盛行的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理與貨幣化可以被歸為五種主要模式。理解這些模式以及其優(yōu)缺點(diǎn)，能夠幫助企業(yè)改進(jìn)他們的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，并獲得更多的潛在伙伴。

知識(shí)產(chǎn)權(quán)合作的五種模式

1.知識(shí)產(chǎn)權(quán)許可

傳統(tǒng)的專利許可制度是知識(shí)產(chǎn)權(quán)合作的最常見形式。其一般以獨(dú)立合同或者法定權(quán)利賦予實(shí)現(xiàn)，對象則囊括了版權(quán)、商標(biāo)、注冊標(biāo)記以及商業(yè)秘密。知識(shí)產(chǎn)權(quán)許可所建立的商業(yè)關(guān)系通常很窄且難以拓展。其一般僅許可特定資產(chǎn)如一項(xiàng)技術(shù)的使用，而排除過程知識(shí)、尖端技術(shù)或者科技成果的使用。然而，這些被排除要素雖然是輔助的，但卻相當(dāng)重要。

知識(shí)產(chǎn)權(quán)許可所面臨的另外一個(gè)問題是，在許多經(jīng)濟(jì)體中，知識(shí)產(chǎn)權(quán)法律或市場氛圍的不完善往往使許可形同虛設(shè)；而即使在成熟的法治國家中，知識(shí)產(chǎn)權(quán)許可的有效也需要相當(dāng)?shù)某杀?。同時(shí)，一個(gè)過于講求法律的許可者還可能將潛在的合作者嚇走，乃至降低自己的品牌價(jià)值。

因此，未來的知識(shí)產(chǎn)權(quán)許可應(yīng)當(dāng)擴(kuò)大其格局，將商事專家、法律和商務(wù)經(jīng)營者囊括其中，將狹窄的法律協(xié)議發(fā)展為真正的商業(yè)關(guān)系。

2.技術(shù)許可

技術(shù)許可的對象在于“技術(shù)”：技術(shù)的相關(guān)設(shè)計(jì)、運(yùn)行與實(shí)施和方案均被囊括在內(nèi)，因此它不僅僅能夠增長被許可企業(yè)在地方市場的優(yōu)勢，甚至能夠幫助企業(yè)建立全面的技術(shù)優(yōu)勢。

從知識(shí)產(chǎn)權(quán)許可到技術(shù)許可的轉(zhuǎn)移是有風(fēng)險(xiǎn)的。許可者一般需要同時(shí)開發(fā)技術(shù)工具箱、輔助設(shè)計(jì)、使用指南以及問題解決方案，需要配置相應(yīng)的銷售和服務(wù)人員以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的商業(yè)化運(yùn)作。此外，技術(shù)許可通常還需要許可者為被許可者提供工程師或培訓(xùn)師，以實(shí)現(xiàn)相應(yīng)技術(shù)的充分運(yùn)用。盡管企業(yè)不可避免地會(huì)支持一些前景堪憂的小公司，但是，大多數(shù)被許可者受益于這一過程，還是能夠?qū)崿F(xiàn)迅速的增長。中國手機(jī)制造商小米就因此帶動(dòng)了一大批中小企業(yè)的發(fā)展。

3.基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的元件商業(yè)模式

在這種模式下，許可商提供附帶技術(shù)許可的產(chǎn)品元件，而非僅僅是技術(shù)。例如華碩電腦從因特爾公司購買處理器的過程中，它獲得的是裝配和出售產(chǎn)品的權(quán)利，而不僅僅是生產(chǎn)處理器的技術(shù)。專利、商標(biāo)、商業(yè)秘密許可的費(fèi)用都被包含在購買價(jià)格之中。

元件商業(yè)模式能夠很好地替代交易成本過高的知識(shí)產(chǎn)權(quán)或者技術(shù)許可交易模式。在知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)較差的市場中，組件銷售能夠有效防止逆向工程對核心技術(shù)的破解。此外，許可者還可以通過推出元件專用的軟件以為知識(shí)產(chǎn)權(quán)提供更多保護(hù)。

元件模式還能夠更好地實(shí)現(xiàn)專利技術(shù)的貨幣化。深圳瑞聲聲學(xué)科技公司（AAC）在移動(dòng)電話聲學(xué)技術(shù)中擁有多項(xiàng)專利?；诩夹g(shù)優(yōu)勢，它生產(chǎn)了一系列電話元件，從而獲取了知識(shí)產(chǎn)權(quán)之外的價(jià)值。對于成長型企業(yè)而言，與元件供應(yīng)商打交道也能帶來競爭優(yōu)勢。

4.協(xié)作研發(fā)

協(xié)作研發(fā)模式類似于建筑設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等專業(yè)服務(wù)外包合同。在這一合同中，一方出錢購買創(chuàng)造知識(shí)產(chǎn)權(quán)等服務(wù)及其所有權(quán)，一方提供知識(shí)產(chǎn)權(quán)研發(fā)的服務(wù)。依靠這一模式，埃迪歐公司就為拜耳、西部數(shù)據(jù)、三星等公司提供了大量的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。在中國，藥明康德公司也通過提供創(chuàng)新外包服務(wù)獲得了迅速成長。

5.合資

合資是具協(xié)作性的創(chuàng)新伙伴模式。耐克與蘋果公司，通用、大眾與中國上汽集團(tuán)的合作都取得了巨大成功。但此種模式隱含的挑戰(zhàn)在于，合作當(dāng)事人必須認(rèn)可其所貢獻(xiàn)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)價(jià)值，還必須在合作期間緊密協(xié)作，不斷明確自身的定位，做出必要的調(diào)整，以維持事業(yè)的活力。

合資企業(yè)往往面臨著許多創(chuàng)業(yè)公司類似的不確定性與風(fēng)險(xiǎn)。合作雙方必須明確這些風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)而致力于合作，而非友好地競爭。

選擇最佳的合作模式，企業(yè)通常需要考慮以下幾步：

1.認(rèn)識(shí)到知識(shí)產(chǎn)權(quán)模式選擇是一項(xiàng)戰(zhàn)略決策，而非僅僅是法律事務(wù)。

2.在決策前考慮多種知識(shí)產(chǎn)權(quán)合作模式。不可讓中層的功能決策影響整體戰(zhàn)略，不可受制于法律或者銷售事務(wù)而局限于特定模式而忽略全局問題。

3.應(yīng)就商務(wù)、法律與風(fēng)險(xiǎn)問題評(píng)估所有模式?？紤]不同模式間的互補(bǔ)性或者互斥性。

4.就潛在合作伙伴評(píng)價(jià)每一種模式。識(shí)別他們的動(dòng)機(jī)或利益。一些模式，如合資，可能有極少的備選者。

5.選擇幾個(gè)可能模式，組建團(tuán)隊(duì)進(jìn)行方案試點(diǎn)。通過潛在合作伙伴的相應(yīng)反饋決定可行的方案以及合作伙伴在模式中的定位。

在選定合作伙伴之前，企業(yè)則需要考慮以下三步：

1.通過識(shí)別關(guān)于競爭力的核心技術(shù)以將技術(shù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略相聯(lián)系。

2.評(píng)估自身的技術(shù)差距以及彌補(bǔ)這些差距的選擇。評(píng)估不同的模式能夠如何作用于技術(shù)差距。

3.識(shí)別潛在的目標(biāo)伙伴并與之接觸。根據(jù)你所期望的商業(yè)模式做出設(shè)想，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)與潛在伙伴的有效溝通。