何力

截至2015年底，納入建設(shè)規(guī)范董事會的中央企業(yè)已達(dá)85家，占總數(shù)的八成，從十年前開啟時的少數(shù)變?yōu)榇蠖鄶?shù)。作為首家試點(diǎn)央企，寶鋼集團(tuán)的董事會建設(shè)取得了相當(dāng)?shù)某煽儭?014年寶鋼集團(tuán)營收2977億元、利潤總額94億元；2015年，位列《財(cái)富》世界500強(qiáng)第218位。徐樂江1982年大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入寶鋼工作，從普通的技術(shù)員起步，2007年至今任董事長，對董事會建設(shè)、履職董事長有著自己的體會。其中特別值得一提的是，他認(rèn)為，“規(guī)范化、制度化的董事會運(yùn)作已成為寶鋼的DNA，這項(xiàng)制度不會因人事更替而改變，不管企業(yè)今后面臨多大風(fēng)險，后人都能循著制度，使企業(yè)健康發(fā)展，這是我們的制度自信”。

董事會建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心

公司治理的目標(biāo)是通過建立一套既分權(quán)又相互制衡的制度來降低代理成本和風(fēng)險，但最終落腳點(diǎn)應(yīng)該是保證公司有效運(yùn)作，而公司有效運(yùn)作的前提是決策的科學(xué)性。所以公司治理的最終目標(biāo)不局限于權(quán)力制衡，而是保證公司決策的科學(xué)性與有效性。我認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，特別是現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)的建立和完善，對中國未來的企業(yè)經(jīng)營意義深遠(yuǎn)，這無論是對國有企業(yè)還是民營企業(yè)都一樣。很多家族公司第一代創(chuàng)業(yè)者交給第二代之后就出事，中國人說富不過三代，等企業(yè)交到第三代就不知道成什么樣子了。不要給企業(yè)治理貼標(biāo)簽，說這是社會主義，那是資本主義，其實(shí)它是人類在經(jīng)濟(jì)行為里摸索出的一套通行的管理方法。

董事會建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，是依法治企、確保企業(yè)科學(xué)發(fā)展的體制基礎(chǔ)，是在新形勢下全面深化國資和國企改革的一項(xiàng)重要舉措。為確保董事會作用的發(fā)揮和董事職責(zé)的切實(shí)履行，寶鋼集團(tuán)通過《董事會議事規(guī)則》和各專門委員會議事規(guī)則等一系列文件明確了董事會會議制度和相應(yīng)的議決機(jī)制。規(guī)范的會議制度及議決機(jī)制使得董事會全體成員各自發(fā)揮專業(yè)和技能所長，驅(qū)動責(zé)任意識，積極參與決策，從不同的視角和維度對公司重大議決事項(xiàng)提出質(zhì)詢，獨(dú)立、客觀地發(fā)表意見，將董事個人的智慧凝聚成董事會的集體決策成果，使董事會決策更趨科學(xué)、合理。

寶鋼集團(tuán)一年起碼有四五次董事會。我們有幾個委員會，如薪酬委員會、審計(jì)委員會、常務(wù)委員會等，每個季度有季報。像執(zhí)行董事，一個月一次匯報，挺忙的。董事會是票選制，我董事長也只有一票。

寶鋼力求為外部董事提供及時充分的信息，通過組織外董實(shí)地調(diào)研、召開專項(xiàng)會議等多種方式，讓外董全面了解公司情況。對于重大投資項(xiàng)目，我們堅(jiān)持多次上會、過程報告制度，確保信息的連貫性。國有股東作為出資人的概念越來越強(qiáng)了，逐步按照市場經(jīng)濟(jì)的契約機(jī)制和委托機(jī)制來辦事。我們是100%國有，國資委派出董事，他們代表國資委，很清晰。他們有豐富的市場經(jīng)濟(jì)經(jīng)驗(yàn)，所以對公司投資項(xiàng)目回報的判斷非常敏銳。當(dāng)然，這些外部董事也使公司的治理更規(guī)范、更透明。同時，董事會的決策權(quán)和經(jīng)營者的執(zhí)行權(quán)嚴(yán)格分開了。外部董事給寶鋼帶來了法人治理結(jié)構(gòu)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和工作理念，使寶鋼走上一條持續(xù)健康發(fā)展的道路。現(xiàn)在，規(guī)范化、制度化的董事會運(yùn)作已成為寶鋼的DNA，這項(xiàng)制度不會因人事更替而改變，不管企業(yè)今后面臨多大風(fēng)險，后人都能循著制度，使企業(yè)健康發(fā)展，這是我們的制度自信。

寶鋼將強(qiáng)化擔(dān)當(dāng)意識和攻堅(jiān)破難精神，進(jìn)一步深化國企改革，在體制機(jī)制和制度創(chuàng)新上下功夫，尋求突破。

董事長首先是把握方向

作為央企的一個負(fù)責(zé)人，毫無疑問你應(yīng)當(dāng)熟悉這個行業(yè)的規(guī)律。但如果更多地把精力局限于技術(shù)的話，恰恰是荒了自己的田，種了別人的地。我今天更多的是需要把寶鋼各層的管理者擰成一股繩，充分發(fā)揮他們的作用。我們開技術(shù)創(chuàng)新大會，請五位專家作報告，在他們的專業(yè)領(lǐng)域里，我和他們有很大差距。作為一個央企的負(fù)責(zé)人不能成為這個行業(yè)的外行，必須懂得這個行業(yè)的規(guī)律，石化石油是一個規(guī)律，鋼鐵是一個規(guī)律。但是在今天，僅僅是一個技術(shù)專家，是無法勝任這個崗位的。生產(chǎn)經(jīng)營我關(guān)心，但底下各個生產(chǎn)單元哪個高爐出事，哪個輥道不轉(zhuǎn)了，這不是我要關(guān)心的事了。我關(guān)心得更多的是人民幣是不是加息和人民幣升值，鐵礦石從長協(xié)變成季度定價和由此帶來的衍生產(chǎn)品等等。

作為企業(yè)董事長，首先是把握方向。像寶鋼，既定戰(zhàn)略也在實(shí)施當(dāng)中，所有的戰(zhàn)略制定都有假設(shè)，比如美國次貸危機(jī)，中國防止通貨膨脹，我需要在實(shí)施戰(zhàn)略中把握好方向，隨時進(jìn)行調(diào)整。另外，我們兼并速度是快還是慢？鐵礦石從2002年到現(xiàn)在漲了3倍多，今后會繼續(xù)上漲，還是會有變化？鋼鐵今后幾年是否還能保持每年20%左右的增長速度？這些問題都需要方向性的把握，否則在戰(zhàn)略執(zhí)行時該快的時候沒快，喪失機(jī)遇，該慢的沒有慢，給企業(yè)帶來很大的風(fēng)險。

第二，我們的發(fā)展戰(zhàn)略就是要和寶鋼之前的發(fā)展模式走不同的一條路，即走兼并重組的擴(kuò)張模式。寶鋼十年前重組上鋼，當(dāng)時寶鋼只有3萬人，而上鋼有14.6萬人，十年下來給寶鋼一個很大的財(cái)富，就是聯(lián)合重組各自在不同軌道發(fā)展的企業(yè)，除了技術(shù)整合、管理整合，還有文化整合。這個管理模式對寶鋼來說要提煉出來，成為一種新的管理模式。

第三，就是人才。發(fā)展需要寶鋼擁有大量管理人才、技術(shù)專家和各類專業(yè)人才，而且這些人才要能夠在新的環(huán)境中融入老的企業(yè)，兼并后能把協(xié)同效應(yīng)真正搞出來。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力才是最重要的

企業(yè)就像軍隊(duì)，一個團(tuán)能打仗，一定有個好團(tuán)長和好政委，再往下看，一定有好營長、好連長……一定是整個團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)。

從個人領(lǐng)導(dǎo)力來講，就是看你能不能帶隊(duì)伍，能不能看到趨勢，然后定好戰(zhàn)略，駕馭班子，帶領(lǐng)大家一起向戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。還有，你能不能清醒地認(rèn)知企業(yè)所處的位置，當(dāng)變化來臨，企業(yè)需要迅速變革時，你能不能把班子組織起來，把全體員工動員起來，展開變革，這是最主要的。

領(lǐng)導(dǎo)者一定要以身作則。我們要求所有的干部到市場一線去，了解客戶的需求。從2008年國慶節(jié)長假結(jié)束之后，到次年4月底，寶鋼管理團(tuán)隊(duì)沒有休息日，我與其他公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭，工作日期間走訪客戶、看生產(chǎn)現(xiàn)場，雙休日回來開碰頭會。那段時間，我們跑遍了所有大客戶以及戰(zhàn)略合作伙伴，目的是隨時掌握市場第一手信息。我們每天都要問自己：用戶到底需要什么？找到答案后，就要改變。

相對于個人領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力才是最重要的。對中國企業(yè)而言，領(lǐng)導(dǎo)力往往體現(xiàn)為創(chuàng)始人以個人超強(qiáng)的影響力去推動公司前行。但寶鋼更注重團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，這是我們長期學(xué)習(xí)GE的心得。企業(yè)這么大，你總得要依靠團(tuán)隊(duì)來推動發(fā)展。作為董事長，我要帶動大家一起看清方向，凝聚、達(dá)成共識，形成變革。所以，董事長一定要注意包容。