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觀點

工匠精神和風(fēng)口二者能否兼得？

e袋洗創(chuàng)始人兼董事長張榮耀：我在許小年教授的基礎(chǔ)上總結(jié)了一個自己的“best”理論。

第一就是信念。生意人太多了，企業(yè)家太少了。我2002年讀的中歐，那時我在班里算財務(wù)還是很不錯的，結(jié)果這十多年沒有投資房產(chǎn)和股市，基本上把我都洗光了。熬到現(xiàn)在我終于可以發(fā)力了，很多人卻說e袋洗的估值高?？墒钱?dāng)他們通過炒房子炒股賺得盆滿缽滿時，我急得在大雪地里哭。所以當(dāng)移動互聯(lián)網(wǎng)來的時候，我慶幸的不是企業(yè)還活著，而是命還在。在過去20多年的時間里，我每天都在痛苦地煎熬，這種煎熬到底是為什么？就是信念。

第二個是專業(yè)。小年教授要我們永遠(yuǎn)“工匠”，但我覺得保持工匠精神的同時要考慮周邊是不是有風(fēng)口。如果旁邊100個金礦隨時可能被挖出來，你不能老琢磨手里的金礦怎么挖，因為說不定旁邊只要一鐵鍬就能挖出一個大金礦，否則你的團隊可能會走光。

第三，服務(wù)行業(yè)的風(fēng)口來了。

第四，趨勢。移動互聯(lián)網(wǎng)的核心就兩條，第一條是龐大的用戶數(shù)，第二條是黏性。就好比有個小伙子，一堆姑娘都喜歡你，而且這些姑娘一天到晚都黏著你，那你自然商業(yè)價值就多。

淘寶確定三大發(fā)展方向：社區(qū)化、內(nèi)容化和本地生活化

阿里巴巴集團 CEO 張勇表示，社區(qū)化、內(nèi)容化和本地生活化發(fā)展將是淘寶未來的三大方向。至于本地生活化，張勇說，今天很多的生活服務(wù)、實物商品在淘寶上已經(jīng)存在了很多年，除了在中心化進行供給和需求匹配以外，除了能夠形成自運營的內(nèi)容生產(chǎn)和消費傳播機制以外，怎么能夠基于地理位置，使得商品和服務(wù)的供給需求能夠更好地匹配，這對淘寶也是一個重大的機會。

向宜家學(xué)習(xí)，做“實體店+”，而不是“互聯(lián)網(wǎng)+”

宜家“爆款”的背后，影射人們消費標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生了改變，從一味注重價格和質(zhì)量，轉(zhuǎn)變?yōu)樵絹碓街匾暽唐焚x予的個性表達(dá)、群體歸屬和情感認(rèn)同等價值。這要求實體店運用好互聯(lián)網(wǎng)工具實現(xiàn)更快速的迭代，貼近用戶的真實需求。

“實體店+”強調(diào)在實體店運營的基礎(chǔ)上融合互聯(lián)網(wǎng)元素助力門店發(fā)展。相比“互聯(lián)網(wǎng)+”，“實體店+”有實體店作為根基，后續(xù)發(fā)力更強悍。

雷軍：向同仁堂、海底撈、沃爾瑪、Costco學(xué)習(xí)

我發(fā)現(xiàn)海底撈的秘訣其實只有兩個字：口碑。

怎么能把口碑做好呢？很多人很快就想到了口碑營銷，可是你一旦想到營銷，這件事情就死了，你首先要想，什么樣的東西才有口碑。

口碑的核心是超預(yù)期?？诒皇切旅襟w營銷，其本質(zhì)是認(rèn)真琢磨產(chǎn)品和服務(wù)怎么能夠打動消費者，我覺得這是關(guān)鍵。

京東怎樣培訓(xùn)員工？

為什么個體和組織都能心甘情愿地投入培訓(xùn)？通過建立一種學(xué)習(xí)生態(tài)系統(tǒng)，讓學(xué)員自動自發(fā)地學(xué)習(xí)，以知識習(xí)得為方法，而目的是為了提升能力。

我們設(shè)計了“京東年級”這樣的能力等級項目，用一種顯性且易操控的方式，鑒別員工的成長與價值。京東年級能體現(xiàn)出員工的學(xué)習(xí)任務(wù)、知識貢獻等。同時，用各個年齡層都喜歡的語言表達(dá)和宣傳形式，引爆員工的熱情。

投資人說：我為什么不投資你！

投資人怎么判斷是否可投呢？主要通過與創(chuàng)始人進行探討。如果你能很好地回答他的問題，基本就靠譜了。

其實優(yōu)秀的投資人在與創(chuàng)業(yè)者探討項目，或者質(zhì)疑項目可行性時，更多是想聽創(chuàng)業(yè)者如何回答問題。其一是看這個問題是否真的是創(chuàng)業(yè)難點，其二是看創(chuàng)業(yè)者對項目是否已經(jīng)有很好的理解，其三是看創(chuàng)業(yè)者的邏輯思維能力和表達(dá)能力。說白了，還是在看人！

湖畔大學(xué)：中國企業(yè)家格局是如何被阿里撐大的

湖畔大學(xué)對學(xué)員提出的硬性標(biāo)準(zhǔn)是：創(chuàng)業(yè)3年以上，員工不少于30個人，營收超過3000萬，要有3年的稅單。要求的意義在于：湖畔大學(xué)不是來教你掙錢的，也不是教創(chuàng)業(yè)者如何活下去，我們要來研究（企業(yè)）如何活得長、活得久、活得健康。

“人類犯的商業(yè)錯誤，最重要的也就是二三十個，湖畔大學(xué)會重點研究失敗?！瘪R云說。

“互聯(lián)網(wǎng)反革命”如何看待未來的商業(yè)發(fā)展？

肖知興：過去三四十年，往天開三槍，你就能打下一只鳥。這個時代一去不復(fù)返了。現(xiàn)在，你得死撐。過一段時間，你發(fā)現(xiàn)，有內(nèi)功的企業(yè)日子就慢慢好起來了。因為其他人倒閉了。像我們這種衣食住行的行業(yè)，不管經(jīng)濟怎樣，需求還是在那里，別人倒閉了，他的市場就是你的了。你只要比他多活一天，你的機會跟他就不一樣。

歸根到底，未來靠的是管理。永遠(yuǎn)記住，沒有比管理更好的藍(lán)海。

天天嚷嚷著要轉(zhuǎn)型，但你真知道怎么轉(zhuǎn)嗎？

互聯(lián)網(wǎng)除了帶來商業(yè)模式、制造模式的改變，更重要的是帶來消費模式的改變。傳統(tǒng)經(jīng)濟就是一個產(chǎn)品經(jīng)濟，所有的顧客不知道全部市場的信息，他的信息是不對稱的。所以說，誰是標(biāo)王誰就可以占便宜。

互聯(lián)網(wǎng)時代，在“我隨時想要，你必須隨時都在，而且馬上就來！”的消費呼聲中，只要你不能滿足我的需求，我隨時就可以換掉，一秒鐘就可以換！所以，互聯(lián)網(wǎng)時代，經(jīng)營的不是產(chǎn)品，而是經(jīng)營用戶！

除了“奮斗者”形象，我們還該向華為學(xué)什么？

最令我感受深刻和認(rèn)為作為管理者要學(xué)習(xí)的，是精細(xì)化、流程化以及戰(zhàn)略化。

1.客戶接待體系——精細(xì)化。在華為做銷售技術(shù)支持，入職后光是要學(xué)習(xí)的接待規(guī)范就長達(dá)百十來頁，保證了成百上千的華為銷售代表們有了很強的統(tǒng)一執(zhí)行力。我和一些成功公司接觸時，也曾被運營團隊的精細(xì)化震撼到，幾百人的團隊中，每個人都知道遇到幾十種情況如何處理，如何精準(zhǔn)地和上下游接口，推進到第幾分鐘的時候要執(zhí)行什么動作。

2.流程建設(shè)IPD ——流程化。1999年，華為花了5000萬美元，買了一個叫IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)）的流程，買了IBM的咨詢服務(wù)，來保證當(dāng)時設(shè)備生產(chǎn)的按時交付比例。華為買的是流程管理的思維模式，就是要從之前“靠熟人刷臉”去推動跨部門合作，轉(zhuǎn)變成“靠既定流程”去推進。這么一想，是不是管理成本大大降低了？

3.核心技術(shù)布局——戰(zhàn)略化。1987年成立時，華為是個交換機生產(chǎn)公司。從2003年開始涉足手機行業(yè)，而從那時起，它就已經(jīng)開始布局研發(fā)中國芯。今天華為成為大陸國產(chǎn)智能手機行業(yè)中唯一一家擁有自主研發(fā)芯片的公司。也許，奮斗者精神和戰(zhàn)略眼光兩者兼得，才是華為的偉大之處。