近年來，山東能源集團(tuán)結(jié)合自身實(shí)際，大膽探索，積極創(chuàng)新，淘汰退出沒有政策空間、市場(chǎng)空間和利潤(rùn)空間的落后產(chǎn)能，堅(jiān)決清理低效無效股權(quán)投資和各類無效占用資金，在優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、治理虧損企業(yè)、為企業(yè)減負(fù)瘦身、加快項(xiàng)目建設(shè)投資等方面取得積極成效。

一、在優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)上實(shí)施“四個(gè)一批”

（一）優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市一批

能源集團(tuán)對(duì)已上市的下屬山東新華醫(yī)療器械股份公司加大資本運(yùn)營(yíng)力度，對(duì)擬上市的山東玻纖公司引入戰(zhàn)略投資者投入資金來改善企業(yè)財(cái)務(wù)狀況。目前玻纖公司合規(guī)性整頓及上市申報(bào)工作正有序推進(jìn)。2016年，能源集團(tuán)還將推動(dòng)日照森工、泰星化工、八一輪胎等權(quán)屬企業(yè)在新三板掛牌。

（二）潛力資產(chǎn)混改一批

通過合資合作、收購(gòu)兼并、股權(quán)激勵(lì)等方式，引入集體資本和非公有制資本。2015年底，能源集團(tuán)400多戶企業(yè)中，大部分企業(yè)已是股權(quán)多元化企業(yè)。2015年控股魯能菏澤煤電兩處礦井，增加煤炭資源5億多噸。2016年將重點(diǎn)推進(jìn)山能重裝、八一輪胎等7戶企業(yè)混合所有制改革試點(diǎn)。

（三）低效資產(chǎn)退出一批

截至2015年底，集團(tuán)低效無效資產(chǎn)較多。2016年，集團(tuán)將采取內(nèi)部調(diào)劑、出售變現(xiàn)、合作盤活、關(guān)閉破產(chǎn)、資產(chǎn)重組等方式予以出清，強(qiáng)化無效低效資產(chǎn)處置。

（四）劣質(zhì)資產(chǎn)淘汰一批

根據(jù)國(guó)家有關(guān)部門制定化解煤炭過剩產(chǎn)能方案工作安排，集團(tuán)已上報(bào)依法關(guān)閉淘汰、引導(dǎo)主動(dòng)退出等擬退出的煤礦68處。同時(shí)，對(duì)特別困難單位制定處置方案，目前正在積極推進(jìn)。

二、在虧損企業(yè)治理上實(shí)施“四個(gè)一批”

為進(jìn)一步加大虧損企業(yè)治理力度，提高治理成效，對(duì)虧損企業(yè)實(shí)施“四個(gè)一批”，即：“核銷清退一批、移交處置一批、承包租賃一批、轉(zhuǎn)讓變現(xiàn)一批”。一是對(duì)符合退出條件的過剩產(chǎn)能礦井、扭虧無望的“僵尸企業(yè)”，按照相關(guān)政策逐步關(guān)停退出。二是對(duì)產(chǎn)權(quán)關(guān)系清晰但資產(chǎn)（或股權(quán)）處置困難的虧損企業(yè)，成立資產(chǎn)管理公司，聯(lián)合山東國(guó)投、魯信集團(tuán)等資產(chǎn)管理公司，劃轉(zhuǎn)剝離不良資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化集中處置。三是對(duì)經(jīng)營(yíng)規(guī)模較小、職工人數(shù)較少，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中尚有一定競(jìng)爭(zhēng)力的虧損企業(yè)，采取承包、租賃、托管等方式，進(jìn)一步激活企業(yè)潛能，拓展盈利空間，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。四是對(duì)停產(chǎn)停建企業(yè)的資產(chǎn)、參股虧損企業(yè)的股權(quán)進(jìn)行轉(zhuǎn)讓變現(xiàn)，有效盤活低效無效資產(chǎn)，提高資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率。

目前已有馬坊、洼里等虧損煤礦和金封焊寶、泰山鋁業(yè)等非煤虧損企業(yè)相繼關(guān)停；對(duì)泰山鋁業(yè)、平陰鋁業(yè)等單位的部分資產(chǎn)對(duì)外出租；對(duì)富祥煤礦、陽原白安礦業(yè)等單位實(shí)施了整體托管運(yùn)營(yíng)。2015年，集團(tuán)商品煤成本有了較大幅度降低；虧損企業(yè)同比減虧幅度較大。

三、在減負(fù)瘦身上實(shí)施“三個(gè)一批”

按照“自然減員一批、外出創(chuàng)業(yè)一批、自謀生路一批”的思路控員提效，大力實(shí)施企業(yè)瘦身行動(dòng)，減少了員工數(shù)量和人工成本。

（一）以上帶下，先“拆廟”再“搬神”，靠流程再造把冗員壓下來

一是機(jī)關(guān)先行一步“拆廟搬神”。突出專業(yè)化、扁平化的管控架構(gòu)，集團(tuán)總部機(jī)關(guān)由16個(gè)職能部室調(diào)整為13個(gè)，各權(quán)屬企業(yè)機(jī)關(guān)壓減機(jī)構(gòu)40%以上。二是全面實(shí)施管理與生產(chǎn)流程再造。采取合并、精干、轉(zhuǎn)移等措施，解決環(huán)節(jié)多、戰(zhàn)線長(zhǎng)等問題，由分散管理轉(zhuǎn)向集于一身的大采區(qū)管理。各生產(chǎn)礦井充分運(yùn)用價(jià)值鏈管理法，將生產(chǎn)采區(qū)壓縮三分之二。三是強(qiáng)力推進(jìn)技術(shù)減人、設(shè)備換人。裝備無人值守智能采煤工作面，打造“一礦、一面、一千萬噸、一千人”的輕型大礦典范。2015年集團(tuán)原煤生產(chǎn)人員人均原煤產(chǎn)量和工效均有所提高。

（二）以外促內(nèi)，用好價(jià)格杠桿，靠市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)把活力激起來

深化內(nèi)部市場(chǎng)化管理，推進(jìn)集團(tuán)、礦、區(qū)隊(duì)、崗位、班組五級(jí)市場(chǎng)運(yùn)行體系，把外部市場(chǎng)壓力直接傳遞到每個(gè)崗位和每一名職工。一是“處處都要人”現(xiàn)象減少。過去那種“人多好干活、處處都要人”的現(xiàn)象不見了，取而代之的是“人少收入高、處處求精干”。二是成本投入減少。徹底拋棄過去那種“家大業(yè)大，浪費(fèi)點(diǎn)沒啥”的舊觀念，達(dá)成了“省下的就是凈賺的”共識(shí)，形成“人人為效益而干、人人為成本而算”的市場(chǎng)化局面。三是員工責(zé)任心提高。各級(jí)管理人員特別是分管領(lǐng)導(dǎo)，原來是時(shí)時(shí)想著怎么抓產(chǎn)量、抓安全；現(xiàn)在不僅要抓好安全生產(chǎn)，而且千方百計(jì)算精算細(xì)算準(zhǔn)效益經(jīng)濟(jì)賬。四是獨(dú)立創(chuàng)新積極性提高。廣大職工自動(dòng)加強(qiáng)成本管控，革新創(chuàng)意、修舊利廢成果層出不窮。多名礦井管理人員摘了自己“官帽子”，外出承攬掘進(jìn)工程。

（三）以“活”激“死”，抓好剛性落實(shí)，靠全員業(yè)績(jī)考核把目標(biāo)立起來

一是在“全”字上下功夫。按照“沒有不被考核的崗位、沒有不被考核的員工、沒有不被考核的事項(xiàng)”的原則，將績(jī)效考核分值作為調(diào)節(jié)系數(shù)，實(shí)行差異化分配，構(gòu)建起“考核責(zé)任層層落實(shí)，績(jī)效高低人人有關(guān)”的考核環(huán)境。二是在“導(dǎo)”字上做文章。將人均指標(biāo)納入年度業(yè)績(jī)考核，引導(dǎo)各單位從原來關(guān)注總量轉(zhuǎn)化為更加關(guān)注均量，主動(dòng)控員瘦身、消腫減負(fù)。三是在“衡”字上動(dòng)腦筋。構(gòu)建“全面預(yù)算管理為統(tǒng)領(lǐng)、全面市場(chǎng)化運(yùn)作為平臺(tái)、全員績(jī)效考核為動(dòng)力、全面對(duì)標(biāo)管理為方向、全面風(fēng)險(xiǎn)管理為保障”的“五全”管理制度，提升員工素質(zhì)，提高企業(yè)思想教育和文化建設(shè)水平。

四、在項(xiàng)目建設(shè)投資上實(shí)施“四個(gè)一批”

按照投資必有收益原則，優(yōu)化投資流向、強(qiáng)化投資組合，實(shí)施“有效投資加快一批、長(zhǎng)線項(xiàng)目暫緩一批、市場(chǎng)無需求項(xiàng)目停建一批、有利于轉(zhuǎn)型升級(jí)項(xiàng)目?jī)?chǔ)備一批”，加快形成內(nèi)外協(xié)同、互補(bǔ)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)新格局。

（一）加強(qiáng)投資控制，確保重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)資金

一是加強(qiáng)投資梳理。為應(yīng)對(duì)煤炭下行給企業(yè)帶來的嚴(yán)重影響，集中資金保證重點(diǎn)項(xiàng)目投資需要，適時(shí)梳理投資項(xiàng)目。對(duì)計(jì)劃內(nèi)項(xiàng)目進(jìn)行分類梳理，分為加快建設(shè)、適度控制、緩?fù)＝ㄔO(shè)三類。通過加強(qiáng)投資控制，全年壓縮了較大的投資。二是做好投資概算控制。通過落實(shí)責(zé)任、制定措施、嚴(yán)格考核等手段，將逐個(gè)項(xiàng)目剩余投資概算壓減落到實(shí)處。

（二）抓好重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)，努力增加經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)

對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目各單位配備強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子，在資金、技術(shù)、人才等方面進(jìn)行傾斜，建立工期、造價(jià)、質(zhì)量、安全責(zé)任考核制度。

（三）規(guī)范投資決策程序，降低投資風(fēng)險(xiǎn)

重點(diǎn)關(guān)注能源集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)的運(yùn)行狀況，及時(shí)梳理在建項(xiàng)目，隨時(shí)調(diào)整投資進(jìn)度，確保投資項(xiàng)目效益最大化。積極做好投資項(xiàng)目論證、決策，嚴(yán)格執(zhí)行盡職調(diào)查、專家論證、專業(yè)研究、總經(jīng)理辦公會(huì)、董事會(huì)決策程序，科學(xué)決策，降低投資風(fēng)險(xiǎn)。

（四）加大資本運(yùn)營(yíng)，促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

按照改建國(guó)有資本投資公司的要求，調(diào)整管控方式，改變過去項(xiàng)目調(diào)研、項(xiàng)目建設(shè)、投資收益的模式，加大資本運(yùn)營(yíng)力度，促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，2015年完成了菏澤煤電兩個(gè)煤礦的收購(gòu)。