摘 要：內(nèi)部控制環(huán)境決定了一個企業(yè)實施內(nèi)控制度的基調(diào)，要想加強內(nèi)部控制，首先要注重內(nèi)控環(huán)境的改善。本文從內(nèi)部控制環(huán)境相關(guān)理論入手，較為完整地總結(jié)出內(nèi)控環(huán)境包含的要素，并基于此對當(dāng)前我國上市公司內(nèi)部控制環(huán)境存在的問題進行分析，最后相應(yīng)給出了優(yōu)化上市公司內(nèi)控環(huán)境的一些建議。

關(guān)鍵詞：上市公司；內(nèi)部控制；內(nèi)控環(huán)境

一、引言

眾所周知，內(nèi)部控制對一個企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。而在內(nèi)部控制所包含的五大要素中，控制環(huán)境又居于首要地位，是其他四個要素的基礎(chǔ)。它是一種無形的氛圍，潛移默化地影響著企業(yè)所有成員的控制意識。內(nèi)部控制環(huán)境的好壞直接關(guān)系到企業(yè)內(nèi)控制度能否能得以有效執(zhí)行，并會進一步影響到企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)的實現(xiàn)。然而，在近幾年深滬兩地上市公司披露的年度財務(wù)會計報告和會計事務(wù)所為上市公司出具的內(nèi)部控制審計報告中，我們發(fā)現(xiàn)許多上市公司都由于內(nèi)控環(huán)境存在缺陷導(dǎo)致了內(nèi)控制度失效。因此，對我國上市公司內(nèi)部控制環(huán)境的研究是很有必要的。

二、內(nèi)部控制環(huán)境概述

1.內(nèi)部控制環(huán)境的概念界定

關(guān)于內(nèi)部控制環(huán)境的含義，當(dāng)前比較公認的仍是美國COSO委員會在《內(nèi)部控制-整體框架》中所做出的界定，該報告中認為內(nèi)部控制環(huán)境是指對建立、加強或削弱特定政策和程序效率發(fā)生影響的各種因素。

2.內(nèi)部控制環(huán)境構(gòu)成要素

通過大量閱讀發(fā)現(xiàn)，在影響較為廣泛的幾種內(nèi)控理論中，對于內(nèi)控環(huán)境的闡述很多是有交叉重疊的。因此，本著“去異存同”的原則，我將它們進行糅合與梳理，對內(nèi)部控制環(huán)境的構(gòu)成要素做了一個相對完整的總結(jié)。內(nèi)部控制環(huán)境可以分為：

（1）外部環(huán)境。外部環(huán)境主要是指社會的經(jīng)濟形勢、市場體制、法律政策、道德環(huán)境及外部監(jiān)管等。

（2）內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境因素主要分為①管理者的經(jīng)營理念與內(nèi)控意識②治理結(jié)構(gòu)③組織結(jié)構(gòu)與權(quán)責(zé)分配體系④企業(yè)文化

內(nèi)外環(huán)境都很重要，但由于外部環(huán)境屬于不可控因素，是企業(yè)自身不可控制和改變的，而內(nèi)部環(huán)境是可控的，且從根本上影響著企業(yè)內(nèi)控實施的有效性，所以，對于企業(yè)來說，應(yīng)當(dāng)把內(nèi)部環(huán)境因素作為關(guān)注的重點。在下文對我國上市公司內(nèi)控環(huán)境存在問題的分析中，我們也只著重于其內(nèi)部環(huán)境因素。

三、我國上市公司內(nèi)部控制環(huán)境存在的問題

1.管理者內(nèi)部控制意識淡薄

一個企業(yè)的管理者，尤其是高層管理者，他對內(nèi)部控制的態(tài)度會直接影響到整個公司的態(tài)度和行為，進而決定了企業(yè)內(nèi)部控制的效率和效果。當(dāng)前，我國上市公司中的許多管理者仍未能很好地理解內(nèi)控的重要性，對其重視不足。有些管理當(dāng)局從自身來說就不愿設(shè)立適當(dāng)?shù)膬?nèi)控制度，還有些管理者雖設(shè)置了一定的制度，卻將自己排除在制度之外，使其成為一堆不能實際發(fā)揮效用的紙上文件。

2.公司治理結(jié)構(gòu)不完善

所謂治理結(jié)構(gòu)，一般是指公司的董事會、股東、監(jiān)事會與經(jīng)理層之間所形成的有關(guān)權(quán)責(zé)分配、激勵約束與權(quán)力制衡的關(guān)系。我國上市公司的治理結(jié)構(gòu)還不是很完善，主要體現(xiàn)在以下兩個方面：

（1）股權(quán)結(jié)構(gòu)失衡，內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴(yán)重

股權(quán)結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)控制權(quán)的分布。而在我國的上市公司中，有很多社會股東都是來源于民間的中小散戶，也由此形成了“控股股東股權(quán)比例過大，中小股東股權(quán)比例比較分散”的現(xiàn)狀。在這種“一股獨大”的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，控股股東很可能會出于對自身利益的考慮，肆意干涉公司事務(wù)來為自己謀便利，這對內(nèi)控環(huán)境的建立有著極大的負面影響。

（2）董事會與管理層重疊，獨立董事流于形式

目前，在我國上市公司中仍存在董事長與總經(jīng)理由一人擔(dān)任，委托代理關(guān)系不明晰的問題。原本董事長應(yīng)代表董事會監(jiān)督制約經(jīng)理層以維護股東權(quán)益，但二職合一后，該功能就徹底失效了。另外，我國的一些上市公司雖按照證監(jiān)會的規(guī)定引入了獨立董事制度，但卻未能使其發(fā)揮應(yīng)有的作用。

3.組織結(jié)構(gòu)體系不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展

一個公司的組織結(jié)構(gòu)是支撐其得以運作的“骨架”，直接影響到企業(yè)內(nèi)部信息的流動與運行的效率。目前，我國上市公司的組織結(jié)構(gòu)大多呈現(xiàn)“垂直化、職能化”的特點。“垂直化”使得公司內(nèi)的信息在縱向等級結(jié)構(gòu)中進行傳遞，而在這個過程中，信息流很可能會受到來自任何一個層次的制約與阻礙，導(dǎo)致信息遺漏甚至失真?！奥毮芑痹谝欢ǔ潭壬厦魑斯静块T各自的職責(zé)，但同時也可能導(dǎo)致不同的部門形成各自的“小團體”，不利于他們相互之間的交流與合作。

4.企業(yè)文化凝聚力不夠

每個企業(yè)都有自己的經(jīng)營理念、精神追求和道德風(fēng)尚。但目前在我國上市公司中普遍存在兩大問題：一是不注重文化建設(shè)或是將其片面的理解，認為只要進行一些宣傳教育、開展一些活動就足夠了，這樣員工們并不能真正的從心底接受。即使制定出了各種制度，也不一定能形成良好的執(zhí)行氛圍。二是公司本身形成了一定的文化氛圍，但在執(zhí)行過程中不注意維護，導(dǎo)致員工意識逐漸淡薄甚至缺失，用文化凝聚企業(yè)的想法也化為泡影。

四、優(yōu)化上市公司內(nèi)部控制環(huán)境的主要措施

要想從根本上擁有一個有效、良好的內(nèi)部控制環(huán)境，就要同時兼顧外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境。外部環(huán)境的優(yōu)化主要是靠國家和政府來進行，內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)可控的，其優(yōu)化應(yīng)當(dāng)依靠企業(yè)自身的努力來完成。通過上述對我國上市公司內(nèi)部控制環(huán)境現(xiàn)存問題的分析，我認為可以從以下幾個方面進行改善：

1.提高管理者的內(nèi)控意識

要想真正地加強管理者的內(nèi)控意識，首先要讓他們認識到內(nèi)部控制對企業(yè)發(fā)展的重要意義。經(jīng)濟學(xué)中假設(shè)人都是“理性”的，有著“趨利避害”的本性。上市公司的管理者們應(yīng)當(dāng)認真學(xué)習(xí)內(nèi)部控制相關(guān)理論，這樣才能意識到內(nèi)部控制的好壞是公司經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，從而制定出有利于公司發(fā)展的內(nèi)控制度。另外，管理者更要從自身做起，嚴(yán)格遵守制度，并帶領(lǐng)全體員工一起創(chuàng)建一個良好的內(nèi)控環(huán)境。

2.完善公司治理結(jié)構(gòu)

通過完善企業(yè)內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)，能夠促進股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層各司其職，有效制衡，有利于內(nèi)部控制環(huán)境的改善。針對上述存在的問題，我認為上市公司應(yīng)該從以下兩個方面改進：

（1）改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，發(fā)揮內(nèi)部監(jiān)督作用

一方面要降低公司第一大股東的持股比例，將控制權(quán)分散，由幾大股東共同掌握，有效降低控股股東權(quán)力過于集中，肆意干涉公司事務(wù)從而侵害中小股東利益的風(fēng)險。另一方面，要加強監(jiān)事會的職責(zé)權(quán)限，發(fā)揮其內(nèi)部監(jiān)督作用，促使董事會及管理層更好的為股東服務(wù)。

（2）突出董事會職能，健全獨立董事制度

針對當(dāng)前我國上市公司內(nèi)部董事會與經(jīng)理層人員有所重疊的問題，應(yīng)當(dāng)推行“職務(wù)不兼容”制度，有效保證董事會監(jiān)督作用的發(fā)揮。另外，還要大力完善獨立董事制度，做到獨立董事薪酬的發(fā)放不直接與公司掛鉤，可以通過國家統(tǒng)一核準(zhǔn)發(fā)放。

3.推動企業(yè)組織再構(gòu)造

企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定既符合自身特點又適應(yīng)其發(fā)展的良好組織結(jié)構(gòu)。我國上市公司組織結(jié)構(gòu)方面現(xiàn)存的問題是機構(gòu)臃腫、信息溝通不暢、運行效率低下。對此，上市公司應(yīng)當(dāng)將其“精簡化”，減少層級，實行“層次少，幅度寬”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。這樣就可以加快信息傳遞速度，降低信息失真的可能性，使意見溝通渠道順暢化，從而提高決策效率。此外，還應(yīng)加強公司內(nèi)各部門之間的合作與交流，增強橫向協(xié)作關(guān)系，促使它們齊心協(xié)力，共同為公司的發(fā)展做出貢獻。

4.建設(shè)優(yōu)良的企業(yè)文化，增強凝聚力

企業(yè)文化是一種無形的力量，潛移默化而又深刻地影響著整個企業(yè)內(nèi)部制度的建立與執(zhí)行情況。從這個層面看，企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境也是企業(yè)文化塑造的一種結(jié)果。一個企業(yè)的凝聚力越強，其內(nèi)部控制的基礎(chǔ)也就越扎實。上市公司首先應(yīng)當(dāng)加強文化建設(shè)，構(gòu)建具備自身特色的“核心價值觀”，讓員工們擁有一個共同的目標(biāo)與信念，從而產(chǎn)生對公司的歸屬感和責(zé)任感。另外，在文化推行過程中要注重實效，維護好已形成的良好氛圍，增強企業(yè)的凝聚力，為內(nèi)部控制的實施提供一個優(yōu)良的環(huán)境。

五、結(jié)論

內(nèi)部控制環(huán)境制約著其他內(nèi)控要素的實現(xiàn)與效果，是企業(yè)內(nèi)部控制制度能否得以有效執(zhí)行的關(guān)鍵。而通過以上的論述，我們可以認識到當(dāng)前我國上市公司在內(nèi)部控制環(huán)境方面仍存在許多問題，文章也從影響內(nèi)控環(huán)境的外部因素和內(nèi)部因素兩個方面給出了一些建議。希望在今后的發(fā)展中，我國的上市公司能夠真正的重視內(nèi)控環(huán)境的改善，為內(nèi)控制度的有效實施提供保障。

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作者簡介：高芳（1993- ），女，漢，河南濮陽，在讀研究生，單位：河南大學(xué)商學(xué)院，研究方向：內(nèi)部控制及管理會計