王奇

你是否看過《狼圖騰》這部影片？

狼藏匿在碎石洞窟中，馳騁在藍天碧草間，咬著冷冷的牙，在日月星辰之下長嘯。

狼冒著被馬蹄踢死的危險，在馬群中肆意撲咬。

狼在人的獵槍下從不放慢奔馳的速度。頑強的奔跑，是它們對外來文明的對抗。

茫茫草原，惡劣的自然環(huán)境，沒有拼搶和奔跑，沒有協(xié)作與攻擊，狼無處生存。

草原上的生物嚴格遵循食物鏈的邏輯——黃羊以草為生，但黃羊多成災(zāi)，草原就會變成沙漠。狼以黃羊為主食，但從不打盡殺絕，留著來年還有得可吃。如此循環(huán)，繁衍生息。

商業(yè)社會中，企業(yè)對食物鏈上下端的爭奪也是如此，而互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)競爭更為慘烈。在這個比拼速度的時代，在這個贏家通吃的時代，沒有拼搶的精神，沒有狼性的撲咬勁兒，沒有團隊協(xié)作，立足商界毫無希望。

本期對話嘉賓探路者集團文化及人力資源副總裁王博，聽他如何為這家傳統(tǒng)零售型企業(yè)的轉(zhuǎn)型譜寫一曲狼文化變奏曲。

轉(zhuǎn)型需要文化迭代更新內(nèi)驅(qū)力

關(guān)鍵點：拼搶

記者：企業(yè)的價值設(shè)計是企業(yè)的文化和使命的核心，這種價值設(shè)計是對名利、世界、金錢的看法。研究發(fā)現(xiàn)，一些能夠做得長久的企業(yè)，大部分的內(nèi)心離錢很遠，離事業(yè)很近，這可能是因為他們有強烈的使命感。美國著名品牌耐克之所以能夠在市場上長盛不衰，是因為其文化與使命目標(biāo)明確——“享受毫不留情摧毀競爭對手的樂趣”。作為集團文化及人力資源副總裁，您認為，支撐著探路者這家傳統(tǒng)零售企業(yè)一路走來的精神支柱是什么？

王博：前幾天早上，我看到一幅畫。在那么厚的雪地上，有一群狼跑過來，在狼群最前方的，是一匹頭狼，它在用自己的身體為整個狼群開辟出一條能夠奔跑的路。這匹頭狼給了我很深刻的印象：得有人擁有這種永不放棄的精神，瞄準(zhǔn)獵物，率先發(fā)起攻擊。

最近在探路者集團內(nèi)部，形成了一股思潮，這股思潮就來源于我們對狼性文化的青睞。之所以將狼作為探路者文化的象征代表，是有歷史淵源的。

狼性文化是探路者在2014年決定走互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型道路的基礎(chǔ)上提出的一種文化特性。在這之前，作為一家傳統(tǒng)零售企業(yè)，我們沉淀了十七年，形成了自己一套普適性很強的文化價值體系。但是，轉(zhuǎn)型是擺在我們面前唯一的路。如果轉(zhuǎn)型不成功，三年之后，您可能在商場中找不到探路者的身影了。不進，則亡，這就是互聯(lián)網(wǎng)時代的生存現(xiàn)實。

為了在競爭如此激烈的業(yè)態(tài)環(huán)境下成功轉(zhuǎn)型，探路者瞄準(zhǔn)了狼身上的四個特點，并將這四個特點敲碎打磨，與原有的價值觀一起，共同迭代了轉(zhuǎn)型時刻的狼群執(zhí)行力文化，將其深深烙在每個探路者人的心里。

快速應(yīng)變。企業(yè)在發(fā)展到一定階段時，都有可能罹患“恐龍癥”，也就是俗稱的官僚主義和本位主義，表現(xiàn)為機構(gòu)臃腫、部門林立、等級森嚴、層次繁多、程序復(fù)雜等癥狀。快速應(yīng)變，就是指對變化保持高度的敏感和饑餓感，能夠敏銳察覺并了解變化的趨勢，善于從變化中發(fā)現(xiàn)獲益機會并快速行動；在行動過程中，勇于試錯，并根據(jù)變化情況，不斷調(diào)整優(yōu)化。

團隊協(xié)作。探路者在2009年上市時，公司的主體組織架構(gòu)只有戶外事業(yè)群。如今，已經(jīng)通過一系列的投資并購，整合了體育事業(yè)群和旅行事業(yè)群的若干家公司，業(yè)態(tài)也發(fā)生了變化。不同的事業(yè)群運營模式，導(dǎo)致員工在實際工作中出現(xiàn)了“事業(yè)群墻”。

狼性文化強調(diào)團隊精神。狼群的攻擊之所以成功率極高，就是因為它們擅長團隊作戰(zhàn)，分工明確，謀定而后動，常常能集中優(yōu)勢資源，群起而攻之，狼群之間的配合更是整個捕獵過程中最精彩的環(huán)節(jié)。放在企業(yè)價值設(shè)計中，這種團隊精神就是立足于企業(yè)整體戰(zhàn)略和目標(biāo)思考問題，積極配合和推進團隊協(xié)作；相互尊重、認可價值，彼此互信支持，以合作的態(tài)度解決問題。當(dāng)對同一個消費個體提供了全方位資源的服務(wù)，將整個服務(wù)網(wǎng)絡(luò)呈現(xiàn)出來時，我們的團隊協(xié)作也就達成了，“事業(yè)群墻”會隨之打破。

飽和攻擊。是指能夠準(zhǔn)確清晰地聚焦關(guān)鍵目標(biāo)，主動出擊，整合優(yōu)勢資源集中突破，不在無關(guān)戰(zhàn)略的節(jié)點上浪費精力和消耗資源。

使命必達。前幾年，探路者的復(fù)合增長率都在80%以上，這種高增長率讓很多員工產(chǎn)生了惰性。在這種心態(tài)的影響下，少數(shù)員工遇到困難輕言放棄。使命必達，是指堅持不懈地實現(xiàn)目標(biāo)，并努力追求極致，遇到困難和挫折不輕言放棄，用積極樂觀的心態(tài)面對并盡可能尋找解決方法。這也是針對“吃老本”心態(tài)而提出的應(yīng)對措施。

轉(zhuǎn)型需要直接有力的文化落地

關(guān)鍵點：饑餓感

記者：《管理的實踐》作者德魯克說過：“管理者要完成的任務(wù)必須來源于公司的目標(biāo)。最有效的管理就是讓人們目標(biāo)一致，齊心協(xié)力，就是使組織的目標(biāo)具體化。管理者最根本的挑戰(zhàn)就是將組織機構(gòu)肩負的使命轉(zhuǎn)換為具體行動的目標(biāo)?！币簿褪钦f，并不是因為有了工作才有目標(biāo)，恰恰相反，先有目標(biāo)才能確定每個人的工作。如果不付出實踐，提出的口號不管是十六字，還是三十六個字，如果不分解成一個個具體目標(biāo)各個擊破，也僅僅是口號而已。

王博：空喊文化絕對是不夠的，還必須用使命感調(diào)動員工的工作激情，必須使員工忠誠地擁護企業(yè)的使命目標(biāo)，這不僅與合理調(diào)配技術(shù)與經(jīng)濟資源、構(gòu)建組織架構(gòu)、鼓勵創(chuàng)新有關(guān)，也與一個公司中員工的基本生活觀、精神活動和受到的驅(qū)動力與創(chuàng)業(yè)能否成功有著非常密切的關(guān)系。在集團內(nèi)部落實狼性文化，我們主要做了以下幾項工作：

首先，我們發(fā)布了《狼群執(zhí)行力法則白皮書》，用制度的方式，向員工清楚闡釋，什么行為是我們提倡的和反對的。

其次，實行高管的個人品牌積分制。我一直認為，一個企業(yè)發(fā)展得到底好不好，關(guān)鍵要看它的“腰部力量”，這種力量主要是由中高層管理者貢獻的。這些管理者不僅是業(yè)務(wù)層面的驅(qū)動者，也可以成為企業(yè)文化的榜樣案例。能不能讓基層員工學(xué)會狼性文化的行為描述，最關(guān)鍵的就在于這些言傳身教的中層的文化執(zhí)行能力。因此，這種積分制的實行，主要是讓基層員工對他們的上級進行打分，同時對某些不合規(guī)的行為進行監(jiān)督打評，在內(nèi)部形成“圍觀”的監(jiān)督氛圍，從而將狼性文化深深烙在員工的思維層面上。

再次，就是阿米巴組織建設(shè)的配合。探路者集團文化中特別提出了阿米巴組織建設(shè)和組織形態(tài)，因為我們希望全員能夠通過自主意識的提升，劃分成若干個阿米巴，相互之間形成協(xié)作和商業(yè)結(jié)算的單元，讓員工意識到自己不是來打工的，而是在為自己的事業(yè)出力。這種阿米巴精神和協(xié)同組織形態(tài)的推廣進一步落實了我們的狼性文化。

最后，也是最重要的，就是將狼性文化價值觀與員工的年度360°考核相結(jié)合。我們的360°考核在往年是沒有“文化”這一項的，銷售額是評價員工能力的唯一標(biāo)準(zhǔn)，這種考核方式?jīng)]有將員工個人成長與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，為此，我們參考了阿里巴巴“文化+績效”的考核體系，對每一種文化行為表現(xiàn)做了描述，員工的直線上級會基于這些描述，參考所評的員工是否達成了要求。這項考核每半年進行一次，根據(jù)評估結(jié)果，重點培養(yǎng)高價值觀、高能力的“狼性”員工，淘汰低價值觀、高能力的“獨狼”和低價值觀、低能力的“假狼”，對高價值觀、低能力的員工增加一個考核周期。最后，對于無法轉(zhuǎn)型的“獨狼”、“假狼”，采用勸退等方式讓他們脫離我們的隊伍。

記者：淘汰“假狼”，給低能力、高價值觀的員工一次機會的做法我能夠理解，但為什么要淘汰高能力的“獨狼”呢？

王博：記得業(yè)內(nèi)一位專家曾說過一句令我印象深刻的話：人力資源最核心的能力，其實就是招聘。所以，人才的“引進”工作是最重要的。原則上，我在選人時更看重“德”而非“才”，盡管德才兼?zhèn)涫瞧髽I(yè)用人的核心關(guān)注點，但在我的認知中，集團化管理的中高級人才，德大于才主要體現(xiàn)在價值觀，如果一個人對企業(yè)的價值觀不認同，那么他就很有可能呆不長久。對于基層人才，我更看重才大于德，當(dāng)然，“德”是核心要求，而“才”則是看中人的實際工作能力。工作能力，是完全可以通過“自我努力+正確的方法”得到提升的，但是，人的價值觀是基本沒有可能在非自愿的情況下被改變的。個人的價值觀與團隊、組織價值觀嚴重背離的人會對團隊的氛圍和凝聚力產(chǎn)生巨大的破壞作用，從而對團隊和組織績效產(chǎn)生負面影響。因此，能力雖強，但價值觀與組織嚴重背離的人，也是要從組織中剔除出去的。

有人說，我們在模仿華為。華為的狼性強調(diào)面對困難時的進攻能力。華為在內(nèi)部強調(diào)“奮斗者”的概念，讓員工在紙上簽字，證明自己是一名奮斗者，能夠接受周末上班、節(jié)假日上班、任何時間都以組織需要為優(yōu)先等苛刻的條件。這是十年前的華為在中國的市場環(huán)境還比較混沌的情況下提出來的，當(dāng)時的華為生不逢時，對手愛立信、諾基亞、西門子、阿爾卡特、朗訊、北電網(wǎng)絡(luò)等百年企業(yè)個個實力強勁，華為只能望其項背。為了生存下去、獲得訂單，華為通常不擇手段達成自己的目標(biāo)。從電信設(shè)備到終端再到企業(yè)業(yè)務(wù)，華為是靠著狼性走過來的。

隨著時代的更迭，探路者目前所處的發(fā)展階段畢竟和華為那段過去是不同的，我們提出的狼性文化的側(cè)重點和華為也不盡相同，我們強調(diào)的是針對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的進攻精神，更強調(diào)面對變化的“饑餓感”，以及面對變化挖掘并抓住新機會的創(chuàng)新能力，更強調(diào)適應(yīng)性和靈活性。為了將企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展統(tǒng)一起來，使企業(yè)的持續(xù)發(fā)展體現(xiàn)為員工能力的持續(xù)，我們做足了激勵工作。探路者是國內(nèi)少有的擁有如此大體量的全員持股公司。對于在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中涌現(xiàn)的“狼”，集團董事長盛發(fā)強先生拿出個人一千萬股票增值部分的50%，也就相當(dāng)于現(xiàn)金股，用來激勵在狼性文化踐行過程中非常優(yōu)秀的示范者。探路者之所以做出如此大膽的嘗試，還是希望讓所有員工與集團綁成一條線，擰成一股繩，能在一條船上共事，而不是僅僅停留在得多少錢做多少事的原始階段。

記者：那么您如何處理狼性與人性之間的矛盾呢？

王博：我認為，狼性不是人性的對立面。狼性和人性之間并不矛盾。

現(xiàn)在很多聲音都在呼喚企業(yè)人性化管理。一些企業(yè)打著“不重狼性，重人性”的噱頭為員工發(fā)放福利，也有人把超時加班歸因到企業(yè)倡導(dǎo)的狼性文化身上。我個人認為，一個人的事業(yè)心、進取心、自律等特質(zhì)，非見得一定是狼性，而是他處事的本分，同樣，做足人性化管理是企業(yè)的本分，是知識經(jīng)濟時代企業(yè)對人才的尊重態(tài)度。狼性，則是一種高度的專業(yè)精神和勇于突破的冒險精神，是一個人面對變化始終保持的饑餓感和敏銳度，釋放狼性則是企業(yè)在激烈的市場競爭下對員工的最高要求。

在轉(zhuǎn)型拐點上，我們在集團內(nèi)部倡導(dǎo)狼群執(zhí)行力，主要是希望員工在工作時能擁有明確的目標(biāo)和態(tài)度，增強嗅覺，了解內(nèi)外部環(huán)境的變化，并了解這種變化的趨勢，而且要善于發(fā)現(xiàn)機會，發(fā)現(xiàn)從復(fù)雜局面中獲益的方法。這種狼性體現(xiàn)在工作上就是要以用戶為中心，了解用戶痛點，探索最佳用戶體驗，并用最有效率的方式實現(xiàn)對用戶的增值服務(wù)。一旦發(fā)現(xiàn)可以獲益的機會或效益顯著的商業(yè)模式，一定要集中火力，迅速撲上。喬布斯所說的“Stay hungry，stay foolish”，就是這個意思。不僅如此，還要強調(diào)速度，強調(diào)效率，快速占領(lǐng)制高點，因為互聯(lián)網(wǎng)時代的工作方式就是快速試錯、小步迭代，因此要在實際運作中不斷優(yōu)化，不讓任何一個好點子“過夜”。讓員工以狼性文化作為做事的出發(fā)點，可以使整個組織的集體更具有擴張的血性和沖擊力，使組織可以獲得突破成長的營養(yǎng)。

現(xiàn)在，個別媒體貶低狼性文化的正面效應(yīng)，甚至以華為等企業(yè)的個別負面報道全盤否定狼性文化的價值，我認為這是有失偏頗的。剛才談到，探路者提出的狼性文化的側(cè)重點和華為不盡相同，但我們的內(nèi)核是相同的，那就是要發(fā)展一群擁有敏銳嗅覺，擁有不屈不撓、奮不顧身的進攻精神的狼。我們倡導(dǎo)狼性文化，并不意味著要制定多么嚴苛的加班制度和績效指標(biāo)，逼著員工發(fā)狠發(fā)瘋，而是讓狼性化為血液，在全集團成員的軀體里靜靜流淌，一旦嗅到危機，即刻爆發(fā)。

轉(zhuǎn)型既要“攘外”也要“安內(nèi)”

關(guān)鍵點：滲透

記者：最近，關(guān)于傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的討論非常多，大家都想通過互聯(lián)網(wǎng)這個平臺，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)為自己的事業(yè)添磚加瓦。這些年，中國互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)給了傳統(tǒng)行業(yè)太多震撼，巨大的市場是一塊巨大的蛋糕，每個人都想瓜分一塊。但是，很多傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)接觸互聯(lián)網(wǎng)之后卻發(fā)現(xiàn)，這個行業(yè)并不像看上去的那么美好，走錯一步滿盤皆輸。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也紛紛涉足傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，也非一帆風(fēng)順。之前我們一直著重談精神層面的文化，現(xiàn)在能否講一下互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中，探路者在人力資源實踐層面做了哪些嘗試？

王博：這正是我們開始嘗試并剛剛落地實踐的一個部分?；ヂ?lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，一定是要圍繞用戶思維、數(shù)據(jù)驅(qū)動和生態(tài)協(xié)同去做。在內(nèi)核維度，我將這種轉(zhuǎn)型稱為“攘外必先安內(nèi)”。探路者原有的人才結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)，比如我作為副總裁，下屬會有各事業(yè)群的人力資源總監(jiān)，再向下就是經(jīng)理、主管、專員等?；ヂ?lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型期間的工作不僅僅包括了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，人力資源架構(gòu)作為管理的重要表現(xiàn)形式也在轉(zhuǎn)型，那么我們將內(nèi)核結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化成了現(xiàn)在眾所周知的互聯(lián)網(wǎng)式的結(jié)構(gòu)，最前端是COE，即人才中心，這里面包括OD（組織發(fā)展）和TD（人才發(fā)展）兩大核心職能，第二個板塊稱為SSC即共享服務(wù)中心，這里包括了人事系統(tǒng)，再向下的層面就是HRBP，也就是人力資源業(yè)務(wù)伙伴。在組織結(jié)構(gòu)上，我們對內(nèi)核做了如此調(diào)整，這勢必導(dǎo)致原來只在一個幾何里做自己模塊的HR要跳出來做業(yè)務(wù)了，這就需要培養(yǎng)他們在業(yè)務(wù)、行政等各方面的能力，就像阿里巴巴打造阿里政委一樣。這套系統(tǒng)不僅探路者在用，很多互聯(lián)網(wǎng)公司也在用，我們只是把這套互聯(lián)網(wǎng)公司的架構(gòu)運用到傳統(tǒng)的零售企業(yè)中。我知道，華為、京東把這一體系落地花了兩三年的時間，我們也做好了打持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備。

盡管組織結(jié)構(gòu)在不斷更新，但人力資源部門的職責(zé)是始終不變的。做人力資源久了之后才發(fā)現(xiàn)，那些業(yè)務(wù)部門的副總裁才是貨真價實的人力資源，他們所帶的團隊基本上都有兩三百人，這種體量可能都相當(dāng)于一個中小型公司了，這些副總裁每天都在考慮選、用、育、留等方面的事務(wù)，在人員的運用方面甚至比人力資源部還要用心。我們在人力資源決策中起到的更多是配合作用，去做潤滑劑，做規(guī)則制定者和規(guī)則落地者。當(dāng)我們談到人力資源的時候，實際上最重要的是在于你有沒有準(zhǔn)備好為一個業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者服務(wù)。探路者強調(diào)“為服務(wù)者服務(wù)”的概念，這是因為放眼全行業(yè)來看，其實每個人都是在做服務(wù)，一線的銷售、導(dǎo)購都是在服務(wù)的過程中產(chǎn)生交易。我們這些坐在辦公室里的人，歸根結(jié)底是在為那些一線員工服務(wù)，這種服務(wù)精神，在某種程度上就代表了探路者詮釋人力資源領(lǐng)域的一個切口。

記者：的確如此，我比較感興趣的是，對于打前陣的人才中心，也就是負責(zé)組織和人才的發(fā)展這兩個方面的建設(shè)，能否分享一下您的經(jīng)驗？

王博：探路者十分重視對人才的保留和培養(yǎng)，對此，我們提出了卓越人才培養(yǎng)計劃，這個計劃分兩個層面，第一個層面就是人才培養(yǎng)，我們有探路者的成功學(xué)院，這是十七年來探路者人才培養(yǎng)的重要表現(xiàn)，我們希望將成功學(xué)院從原有的虛有架構(gòu)變成一個實體的企業(yè)大學(xué)，進而配備“三明治體系”的課程。這個“三明治體系”會針對我們高中基層員工的不同特點進行針對性的培養(yǎng)，以原有的人才發(fā)展體系為基礎(chǔ)，利用能力測評初步評選出初潛人員、中潛人員和高潛人員，再把這些人對應(yīng)到我們的初階課程、中階課程和高階課程上，去做具體培訓(xùn)課程的分析和公開課的分享。

為了站在多角度客觀準(zhǔn)確地評判員工到底適合哪種類型的課程，探路者在2016年第一次實施了參與人數(shù)高達2300人的全員規(guī)模的培訓(xùn)需求調(diào)研。以前我們制訂培訓(xùn)課程時都是各個部門關(guān)上門來自己擬定，老板說什么是重點就把什么課程劃給員工拿去做培訓(xùn)，也許這種培訓(xùn)根本不是員工想要的。今年，我們總結(jié)線上的問卷訪談結(jié)果時意外地發(fā)現(xiàn)，“跨部門溝通”是共性需求排名最高的課程，但探路者在過去十七年從來沒有開過這門課程。共性需求排名第二的是“80后和90后員工的管理”，而在做培訓(xùn)需求調(diào)研之前，培訓(xùn)部門從來都沒聽說過員工竟然還需要這樣的課程。

這個時候我發(fā)現(xiàn)，什么叫做用戶思維？用戶思維就是基于用戶的需要去設(shè)定一些東西，人力資源的工作也是一樣，雖然老板層面的決策擁有比較高的格局，但這未必是員工想要的，員工不想要，他就不會用心聽，那么這個培訓(xùn)行為就隨之浪費了。我們希望讓人力資源的每一個動作所對應(yīng)的人力成本都是可以產(chǎn)生效益的，或者說讓成本和效益之間是對等的。

在第二個層面，也就是組織發(fā)展方面，我們推動探路者原有的集團總部的強化。如果說原有的總部還屬于策略虛擬型的集團總部，那么今天的探路者集團總部已經(jīng)實體化，在財務(wù)、人力、技術(shù)和信息等幾個層面都實行了垂直化的管理。未來，希望轉(zhuǎn)型期間隨著社群生態(tài)創(chuàng)新中心納入集團總部，將其轉(zhuǎn)變成一個商業(yè)運營型或者說利潤創(chuàng)造型的集團總部，從策略虛擬型轉(zhuǎn)變成運營實體型，并作為火車頭牽動整個集團的發(fā)展。這是我們在現(xiàn)階段推出的第一個改革，將來，我們也會繼續(xù)推進對各個事業(yè)群的改革方式。

記者：您之前提到了攘外必先安內(nèi)，剛才也講了“安內(nèi)”要做的很多工作，那么在“攘外”，也就是外部競爭方面又該如何做呢？

王博：當(dāng)決定要做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的時候，我們非常清楚，人才是互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的核心關(guān)鍵點，招不到人，講了半天也都是虛的。實質(zhì)上，對于傳統(tǒng)零售行業(yè)來說，不論是薪資水平，還是績效管理模式，都跟互聯(lián)網(wǎng)公司有非常大的差異。與這些企業(yè)競爭，光靠自己的本事遠遠不夠，還需要其他渠道獲取人才。獵聘網(wǎng)就是我們選擇的一個戰(zhàn)略伙伴。

在今年一月，我們剛剛完成與獵聘網(wǎng)的戰(zhàn)略合作，不僅將新一年的互聯(lián)網(wǎng)人才招聘工作委托獵聘網(wǎng)來完成，還將在人力資源戰(zhàn)略層面與獵聘網(wǎng)一道規(guī)劃轉(zhuǎn)型方向。獵聘網(wǎng)專注于打造以經(jīng)理人個人用戶體驗為核心的職業(yè)發(fā)展平臺，這與我們“為超越而生”的社群生態(tài)戰(zhàn)略的新口號極其吻合。與獵聘網(wǎng)合作后，這個打造人才與企業(yè)的連接器的首要任務(wù)是建設(shè)以探路者招聘需求為核心的服務(wù)體系，目的是要連接海量創(chuàng)新人才和“手藝人”，助力傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型快速發(fā)展壯大。

當(dāng)然我還要提一點，不管是攘外還是安內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型還是要打在企業(yè)文化這一個落腳點上。中國傳統(tǒng)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心，不在于是否開展了電商，或者成立了自己的網(wǎng)絡(luò)部門，又或者請了專家，挖了“高人”，又重新開發(fā)了互聯(lián)網(wǎng)或者移動互聯(lián)的平臺，而是在于我們行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化，這個“網(wǎng)絡(luò)化”是行業(yè)和企業(yè)出于對互聯(lián)網(wǎng)的全面認識，而自覺形成的整體運營方案、關(guān)鍵的細節(jié)執(zhí)行細則、效果監(jiān)測等等，或者說是建立起來的另外一種標(biāo)準(zhǔn)，或者是企業(yè)文化。它應(yīng)該是骨子里面的“互聯(lián)網(wǎng)”化意識，是一種態(tài)度。盡管我們引入互聯(lián)網(wǎng)人力資源組織架構(gòu)體系、以用戶思維做培訓(xùn)、借助獵聘網(wǎng)開展人員招聘，下一步如何將互聯(lián)網(wǎng)思維深深地扎根在文化中，仍是所有正在轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)都要面臨的挑戰(zhàn)。

轉(zhuǎn)型需要在泛領(lǐng)域內(nèi)做聯(lián)結(jié)

關(guān)鍵點：探夢

記者：發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)，盡管自身資源非常豐厚，但在互聯(lián)網(wǎng)時代，僅靠單一的組織結(jié)構(gòu)不一定能把整個社會的資源都運用到，或者說至少不能做到產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)線和思維線三者均非常充實。眾所周知，騰訊內(nèi)部的幾個事業(yè)群競爭非常激烈，但也是經(jīng)過了十五年的模仿與創(chuàng)新，一點一點地用OICQ打敗了ICQ，用QQ群打敗了聊天室，用QQTM打敗了MSN，用QQ游戲打敗了聯(lián)眾，以至于出現(xiàn)了正在和LINE搶奪即時通訊工具全球第一位置的微信。作為傳統(tǒng)零售企業(yè)的探路者當(dāng)然和騰訊這樣的互聯(lián)網(wǎng)科技巨頭沒有可比性，但是，騰訊對其達七個之多的事業(yè)群的持續(xù)運營，使其內(nèi)生了如此之多的創(chuàng)新產(chǎn)品。那么探路者如何通過創(chuàng)新孵化，跨越從自有的有限資源到外部資源的鴻溝，催生出可以勾連三個事業(yè)群的優(yōu)秀產(chǎn)品呢？

王博：您這個問題提得非常尖銳。鼓勵內(nèi)外部創(chuàng)新，是大公司保持進步的最重要方式。我之前也一直在思索，為什么小米、樂視都在打著所謂“生態(tài)”的概念呢？在小米生態(tài)鏈的孵化過程中，小米總計投資參股了五十五家做不同種類的智能生活領(lǐng)域產(chǎn)品的公司，如空氣清新器、插頭、電動車等。這五十五家公司共同賦予了小米這一個品牌以生命。在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的過程中，盡管這五十五家公司都有各自的私人利益，但也同時為小米的共同利益去發(fā)展。在小米的生態(tài)體系里，是五十五家公司“勝則舉杯同慶，敗則相扶相持”，這就是品牌下相互支援、相互支持的生態(tài)鏈。但是過去探路者的幾大事業(yè)群之間并沒有形成這樣的生態(tài)關(guān)系，我們基本上是戶外做戶外的生意，旅行做旅行的生意，體育做體育的生意，互相沒有聯(lián)系。所以，希望可以通過社群生態(tài)中心，研發(fā)更多能夠產(chǎn)生業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間、人與人之間勾連的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，進而引發(fā)一些互聯(lián)網(wǎng)態(tài)勢的轉(zhuǎn)變。

如此，就想到了“探夢工場”的創(chuàng)新孵化形式。在實際意義上，你可以把它類比成李開復(fù)的創(chuàng)新工場，也可以類比成聯(lián)想集團的聯(lián)想之星。總體來說，探夢工場和他們的目的是一樣的，就是希望能夠在泛戶外領(lǐng)域?qū)かC到更多與我們志同道合的中小型、小微型的創(chuàng)業(yè)團隊。

我們在第一期拿出了5000萬元的資金，對創(chuàng)意進行投資，希望將這些小微團隊引入探夢工場，為他們提供財務(wù)、人力、法務(wù)等一系列服務(wù)。除了資金支持外，也為創(chuàng)業(yè)者配備探路者集團資源支持創(chuàng)業(yè)項目發(fā)展，包括成立孵化聯(lián)盟、投資聯(lián)盟、自媒體聯(lián)盟等，并由身經(jīng)百戰(zhàn)的集團全體高管及行業(yè)專家作為夢想導(dǎo)師，親自指導(dǎo)入孵項目發(fā)展。在未來的成長道路上，我們也為這些小型創(chuàng)意團隊提供了兩個退出機制，第一個就是讓他們走資本道路，也就是當(dāng)外部市場非常青睞他們的產(chǎn)品時，探路者會作為控股股東與外部投資一同扶他上市，達到資本上的收益，甚至打造其成為獨角獸公司；第二就是如果其發(fā)展的實際業(yè)務(wù)能夠和我們探路者的業(yè)務(wù)相結(jié)合，那么可以將其回歸到我們?nèi)笫聵I(yè)群的體系中去，成為一個獨立的事業(yè)部門或直接融入到事業(yè)部中去，讓他作為一股創(chuàng)新力量在我們內(nèi)部繼續(xù)成長、成熟。

我們都希望像騰訊一樣孵化出微信這樣的產(chǎn)品來，更希望在泛戶外領(lǐng)域，通過社群生態(tài)的戰(zhàn)略去孵化更多的中小型團隊。在北京這一個地方，企業(yè)的眼界是很小的。在全國，包括成都、杭州、武漢、深圳等互聯(lián)網(wǎng)比較發(fā)達的城市里面，你會發(fā)現(xiàn)有很多在做與戶外和旅行相關(guān)的智能可穿戴設(shè)備等相關(guān)產(chǎn)品的公司，也有很多大學(xué)生畢業(yè)出來創(chuàng)業(yè)的技術(shù)型小團隊，還有很多做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的小團隊，他們都在圍繞著泛戶外領(lǐng)域的人群做互聯(lián)網(wǎng)的勾連，我們希望和他們開展合作后，通過探路者的影響力和品牌優(yōu)勢以及其他方面的資源來支持他，達到體制外的多樣化。

記者手記

狼崇拜

十年前，曾經(jīng)有一部名為《高三》的影片，拍攝者用一年時間跟蹤拍攝福建一個縣城中學(xué)里一個班的高三生活。其中有一個片段：學(xué)生搬著桌椅圍坐在教室四周，只剩下班主任在中間的空地里慷慨激昂地進行一番雞血演說，言畢揮手讓學(xué)生打開角落里的錄音機，里面飄出了齊秦那首《狼》的旋律。

在高考這個人生的考場上，認真的人幾乎都搭上了半條命。商戰(zhàn)上的競爭遠遠比考場上的更激烈，沒有為理想執(zhí)著的浪漫，只有如鯁在喉的“殺氣”。辦公樓下經(jīng)常光顧的那家麻辣鴨脖，不知道什么時候就易主換了招牌改賣肘子。“商場如戰(zhàn)場”，這句話撂在哪個時代都是真理，尤其在競爭異常激烈的現(xiàn)代社會，千軍萬馬沖殺著奔向行業(yè)的制高點，而最終能登頂?shù)囊簿褪悄敲磶讉€人。在沖殺的過程中，必然會有一大批人馬或悲壯慘烈或默默無聞地倒下，成為壯大這個行業(yè)的奠基石。

狼是草原人心中的獸祖、宗師、戰(zhàn)神，是草原強悍民族性格的象征，是草原民族心目中的圖騰。牧民對狼的這種近乎原始宗教的圖騰崇拜，是他們在惡劣環(huán)境中生存繁衍的精神支柱，沒有信仰或圖騰崇拜的民族是悲哀的，是缺乏凝聚力和發(fā)展前途的。對企業(yè)而言，也是如此。世界上每一個具有可持續(xù)發(fā)展、長久生存的組織都有自己這個組織所獨特的“崇拜”對象，正如牧民崇拜狼一樣，是一種不可缺少的信仰。

凡做大學(xué)問、成就大事業(yè)者，必經(jīng)歷三種不同境界。轉(zhuǎn)型路上“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴”是常態(tài)，刻有狼性DNA的傳統(tǒng)企業(yè)若能始終保持警覺，保持饑餓，當(dāng)黃沙掠過，咬著冷冷的牙，報以兩聲長嘯，回過頭去，是“昨夜西風(fēng)凋碧樹，獨上高樓，望斷天涯路”，抬起頭來，就會發(fā)現(xiàn)“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”。 責(zé)編/齊向宇