袁建鋒

摘 要：績效考核在企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中占據(jù)核心地位，并與人力資源管理系統(tǒng)其他環(huán)節(jié)密切融合，相互促進。如何將績效考核理論實踐化，是一個需要著力探索研究的課題。本文在采取綜合分析方法、定性分析相結(jié)合的基礎(chǔ)上，通過對績效考核理論的闡述和對企業(yè)績效考核的誤區(qū)分析，提出一些針對性的措施，繼而將這些研究成果應用于企業(yè)，使其提升績效考核理念，建立有效的績效考核，避免一些容易發(fā)生的問題，做好與人力資源管理環(huán)節(jié)的有機整合。

管理學大師德魯克說：“組織的一切活動目的就是為了改組織的績效”。無疑，如何提升績效已成為企業(yè)的工作重點。如今績效考核已經(jīng)成為我國各級組織例行管理的重要組成部分。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效；對策研究

一、績效考核的相關(guān)概念

（一）績效考核的概念

績效考核是人力資源管理活動的重要內(nèi)容，它是指考核主體依據(jù)工作目標或績效標準，采用科學的方法，系統(tǒng)的測量、評定員工的工作任務完成情況、工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并將上述結(jié)果反饋給員工的過程。

（二）績效考核的方法

1.強制分布法。強制分布法基于正態(tài)分布規(guī)律和二八原則以群體的形式對員工進行歸類。這種技術(shù)要求管理人員將一定比例的員工放入事先定好的各種不同種類中去，例如卓越、優(yōu)秀、達標、還需改進、很差等。

2.行為錨定等級評價法。行為錨定等級評價法是一種通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效進行考核的方法。

3.目標管理法。目標管理法是相對成熟的一種績效考核方法。它是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。

4. 360度全方位績效考核體系。360度全方位績效考核體系是由與考核者密切關(guān)系的上級領(lǐng)導、下屬、同級同事和外部客戶分別匿名評價。

二、企業(yè)員工績效考核的誤區(qū)分析

（一）理念錯位所造成的誤區(qū)

首先，績效概念認知的狹隘化。認為績效考核就是對結(jié)果進行考核。事實上，績效包含行為和結(jié)果兩個方面的范疇。

其次，考核目的的簡單化。從理論上說，績效考核的目的應該是多元的，主要體現(xiàn)在行政、控制和發(fā)展三個方面。因此，考核結(jié)果不僅是薪酬獎金、職務晉升的可靠依據(jù)，更應成為雇員發(fā)展的指導標桿。

（二）績效考核方法的選擇不當

目前用于績效考核的方法和考核技術(shù)很多，如強制分布法、行為錨定等級評價法、目標管理法、360度全方位績效考核體系等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業(yè)績考核結(jié)果用于職工獎金的分配，但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺；而有的評價方法和技術(shù)可能非常適合利用業(yè)績考核結(jié)果來指導培訓計劃，但卻不適合于平衡各方的利益相關(guān)者。

（三）績效考核結(jié)果的反饋的非及時性

具體存在的問題有：有些主管僅僅將考核得分告知下屬，其他情況無可奉告；有些主管不將真實結(jié)果告知下屬，以免引起不必要的心理負擔和輿論猜測。對于考核結(jié)果比較理想的被考核者，主管領(lǐng)導擔心告訴其結(jié)果后被考核者會產(chǎn)生自滿情緒，就認為沒有必要把最終的結(jié)果告訴對方，反正被考核者績效不錯，并由此斷定，被考核者明年的績效仍將不錯；對于考核結(jié)果不盡如人意的被考核者，由于被考核者知道考核主體一元化，主管領(lǐng)導礙于面子或者為了照顧情緒不愿或者是不敢將真實結(jié)果告知被考核者，有些主管采取避而不談的方式，有些主管則避重就輕，說一些無關(guān)痛癢的話。

三、解決企業(yè)員工績效考核誤區(qū)的對策

（一）對理念誤區(qū)及認識偏差提出的對策

1.明確考核首要目的。明確考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和審核員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善。

2.明確考核派生作用?？己说慕Y(jié)果還可以用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業(yè)都將考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負面的消極形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。

3.明確考核完整系統(tǒng)。完整的績效管理過程包括績效目標的確定、績效的產(chǎn)生、績效的考核、績效的提升與新的績效目標的確定，構(gòu)成一個循環(huán)。績效考核為了績效的提升，因此，必須在理念上明確考核的完整系統(tǒng)，使各個階段做到有機結(jié)合。

（二）選擇合理的方法

通常來說，企業(yè)在選擇績效考核方法時，可以從以下角度進行考慮：

首先，從績效考核方法本身特性的角度來考慮。強制分布法強制將員工的績效分為好、中、差幾個等級，在人數(shù)越多的企業(yè)或部門中效果越好。

其次，從不同崗位的特征來考慮。通常來說，基層的工作崗位工作內(nèi)容比較穩(wěn)定，工作職責比較簡單，績效標準比較清新，宜采用目標管理法或者加強分布法來考核。

最后，在績效考核的操作成本來考慮。量化評價的考核方法的成本通常要高于定性評價的方法，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真較大而增加管理運作成本和組織成本。

（三）有效合理的績效反饋

有效的績效考核反饋應該包括觀察與討論兩個步驟。觀察可以通過親自觀察或報告、會議等來進行，管理學中叫做“走動管理”；討論則需要考核人員預備考核者通過實際的交談與溝通。

四、小結(jié)

如何做好績效考核工作，使其發(fā)揮應有的作用，是各企業(yè)應致力研究并努力做好的一項重要工作，也是目前多數(shù)國有企業(yè)在人力資源管理中存在問題較多的一個環(huán)節(jié)。本文中提出的對策可為企業(yè)今后開展員工績效考核工作提供一定程度的借鑒和參考作用。

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