金亮明

隨著公路建筑市場的日趨完善，項目業(yè)主變得越來越專業(yè)化，對施工單位的施工質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，施工單位為了適應(yīng)市場競爭的需要，就得改變以前的總分包管理模式，走專業(yè)化管理的道路，降低成本，減少投入，提高利潤率，來提升企業(yè)的核心競爭力。目前，由于長期總分包經(jīng)營模式的影響，公路建筑勞務(wù)市場存在管理混亂和透明度低等現(xiàn)象，我們對于勞務(wù)市場的運作規(guī)律并沒有深入地了解，而且掌握的資源也不是很豐富，現(xiàn)在跟隨我們的勞務(wù)隊的管理能力、技術(shù)水平、職工素質(zhì)還遠遠不能適應(yīng)市場競爭力的要求，差距甚遠。這就需要企業(yè)在大的施工項目，推廣包清工和小班組作業(yè)管理模式，投入人力、物力和資源來加強對勞務(wù)人員的管理，進一步總結(jié)和探索在項目施工中實行專業(yè)化管理的經(jīng)驗，為完成項目施工各項管理目標提供保證。

1 包清工和小班組作業(yè)管理模式的常見問題

1.1 操作人員質(zhì)量意識淡薄，工作責任心不強，施工質(zhì)量達不到技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求

1.2 勞動力不能按計劃提供，各工種配合施工方法不當，造成工期滯后

1.3 勞務(wù)人員安全意識淡薄，盲目施工，違規(guī)操作，特殊作業(yè)人員無證上崗，一線施工人員自我保護意識差，個人防護用品使用不當，造成諸多安全隱患

1.4 勞務(wù)人員歸屬感不強，大局觀念淡薄，只顧強調(diào)自身管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性

1.5 勞務(wù)人員素質(zhì)低，逃避自身義務(wù)，內(nèi)部管理不力，造成施工現(xiàn)場材料浪費，丟失現(xiàn)象嚴重

2 包清工和小班組作業(yè)的組建要求

2.1 小班組作業(yè)應(yīng)按照“管理有效，監(jiān)控有力，運作高效”的原則組建。設(shè)置責任工程師、專職隊長和技工、普工，各崗位要明確職責，落實責任

2.2 責任工程師應(yīng)由施工企業(yè)正式職工擔任，應(yīng)具有相應(yīng)的作業(yè)技能，專職隊長必須具備相應(yīng)的組織能力和豐富的施工實踐經(jīng)驗，技工必須經(jīng)過崗位培訓合格后方可持證上崗，普工人數(shù)應(yīng)能滿足各施工環(huán)節(jié)生產(chǎn)需要

2.3 施工現(xiàn)場所有勞務(wù)作業(yè)人員應(yīng)由專職隊長統(tǒng)一管理，勞務(wù)作業(yè)任務(wù)由責任工程師統(tǒng)籌安排，班組作業(yè)人員應(yīng)在技術(shù)工人的帶領(lǐng)下進行作業(yè)，項目部安全、質(zhì)檢人員跟班監(jiān)督

2.4 作業(yè)班組主要組成人員在施工過程中應(yīng)保持穩(wěn)定和完整，應(yīng)根據(jù)施工組織安排及工程進度，適時調(diào)整用工數(shù)量

2.5 盡量選擇長期跟隨本企業(yè)的勞務(wù)隊，一是便于管理，二是對其有所了解，三是發(fā)生糾紛或矛盾便于溝通和處理

3 包清工和小班組作業(yè)的管理措施

3.1 準入評審和合同管理

對勞務(wù)隊伍的選擇，嚴格執(zhí)行準入評審制度，按照管理程序從管理能力、技術(shù)水平和信譽狀況進行評審，擇優(yōu)錄取。勞務(wù)隊進場前，勞務(wù)隊負責人與項目經(jīng)理部簽訂《勞務(wù)施工作業(yè)協(xié)議書》，明確作業(yè)內(nèi)容、單價，協(xié)議雙方的合同關(guān)系，提供進場勞務(wù)人員名單，項目部與每個進場勞務(wù)人員簽訂《勞務(wù)合同》，確立勞務(wù)用工關(guān)系。

3.2 教育培訓和技術(shù)交底

按照崗前培訓和持證上崗制度，勞務(wù)作業(yè)人員進場后，必須進行應(yīng)知應(yīng)會教育，內(nèi)容包括：管理制度、操作規(guī)程、質(zhì)量標準、安全要求以及設(shè)計意圖等，形式采用集中培訓，從事技術(shù)工種的，上崗前必須取得相關(guān)職業(yè)資格證書；從事特殊工種的，還應(yīng)取得特種作業(yè)證書。

按照三級技術(shù)交底要求，每個分項工程開工前，由現(xiàn)場責任工程師對從事施工作業(yè)的勞務(wù)人員進行技術(shù)、安全交底，讓所有施工人員明白設(shè)計意圖，掌握操作要領(lǐng)，清楚進度、質(zhì)量、安全、環(huán)保和成本控制要求。

3.3 質(zhì)量、安全跟班檢查

作業(yè)過程中，嚴格執(zhí)行班前安全教育和“三檢”制度，現(xiàn)場責任工程師負責自檢和互檢，項目部質(zhì)檢人員組織交接檢。專職隊長負責班前教育，專職安全員負責日常巡檢和專項檢查，查處和糾正違章指揮、違規(guī)行為和違章作業(yè)，消除質(zhì)量和安全隱患。

3.4 施工人員的考核、考勤

現(xiàn)場勞務(wù)人員實行“一天一考勤”、“十天一匯總”的考勤制度和主要管理人員的請消假制度，由現(xiàn)場責任工程師負責人員考勤，項目部綜合辦公室負責收集匯總資料，作為工資發(fā)放依據(jù)。

項目部每月組織相關(guān)部門對現(xiàn)場勞務(wù)隊進行考核評比，內(nèi)容包括：履約能力，管理狀況、技術(shù)水平等方面，實行獎懲制度和信譽評價。

3.5 材料限額領(lǐng)料和定期核算

原材料嚴格按照物資采購辦法和庫房管理辦法，對物資申請計劃，實施采購，入庫，出庫，建立庫房臺帳等環(huán)節(jié)進行嚴格控制，要求做到出入有記錄，使用有依據(jù)。施工現(xiàn)場嚴格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度和每10天進行一次核算，控制材料損耗，杜絕浪費。

3.6 勞務(wù)人員工資“一人一卡”制

項目部按照進場勞務(wù)人員，進行實名制登記，按照每月統(tǒng)計的考勤記錄和專職隊長提供的工資表，進行工資建卡發(fā)放，保證了勞務(wù)工資的及時足額發(fā)放，消除了勞務(wù)人員的后顧之憂，提高了工作積極性。

4 包清工和小班組作業(yè)的限制因素

4.1 人力資源因素

小班組作業(yè)時，項目部管理人員的工作范圍與總分包模式相比明顯加大，也就是將原來的分包內(nèi)部管理納入總包管理范圍內(nèi)。這就要求現(xiàn)場責任工程師實行嚴格崗位責任制，對施工細節(jié)要求更加明確，在整個施工過程中做到科學安排，全程監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時進行糾偏。作息時間同工人相配套，工期緊張時，更需要常駐現(xiàn)場指導(dǎo)工人施工。每周要以天為單位做出周進度計劃，每日以小時為單位做出日進度計劃，以此作為進度管理的依據(jù)，來安排每天的作業(yè)任務(wù)，制定工作目標，并將各種細節(jié)要求盡量闡述明確，包括作業(yè)時間，工作界面，質(zhì)量要求等，同時做好施工日志和書面交底工作。除完成必要的施工方案和圖紙洽商，技術(shù)資料的管理之外，也要對現(xiàn)場小班組提供技術(shù)支持，如進行鋼筋放樣，所有結(jié)構(gòu)物的放線，模板的配模圖甚至加工圖，并協(xié)助物資管理人員對材料定期進行盤點，嚴格控制材料的周轉(zhuǎn)率和損耗率。

4.2 管理性因素

對于小班組作業(yè)，需要充分完善各種建章立制工作，同時縱橫向管理均需加大面域，縱向深入到非常細化的工序工作安排，橫向深入到工人的后勤管理、小輔料的采購。交叉管理和班組間的管理真空會經(jīng)常出現(xiàn)，因此管理的復(fù)雜多樣性，在小班組作業(yè)中要充分考慮。

5 小結(jié)

總之，勞務(wù)包清工和班組化作業(yè)在我們公路施工企業(yè)的應(yīng)用和推廣不能一蹴而就，要在關(guān)鍵生產(chǎn)、施工環(huán)節(jié)試點、總結(jié)、提高、成熟了再針對各個施工項目的特點，選擇性的在點、面推廣實踐，并加強勞務(wù)管理人才的投入和培養(yǎng)，為公路施工企業(yè)的利潤最大化做足勞務(wù)管理人才儲備和成熟管理制度的建設(shè)。

[責任編輯：王偉平]