吳瀟燕

摘 要 2015年，國家制定出臺了一系列推進(jìn)“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”以及“互聯(lián)網(wǎng)+”的政策措施，一大批高技術(shù)的中小企業(yè)像雨后春筍般成長起來。在國家政策的支持下，一些高技術(shù)中小型企業(yè)迅速成長，但由于企業(yè)規(guī)模小，自身內(nèi)控機制不健全，抗風(fēng)險能力很弱。因此，通過探討中小企業(yè)的關(guān)鍵內(nèi)控風(fēng)險、管理問題及相應(yīng)對策“給前行者以希望，給后來者以經(jīng)驗”就顯得尤為重要。根據(jù)對中小企業(yè)一些關(guān)鍵問題的歸納總結(jié)，發(fā)現(xiàn)其組織結(jié)構(gòu)不合理、資金不足、人才匱乏和風(fēng)險管理水平低等共性問題，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部控制管理難以落地。本文主要以如何通過全面預(yù)算管理的實際應(yīng)用為主線，有針對性地探討解決中小企業(yè)職責(zé)劃分不清；無視或不重視制度流程建設(shè)；團(tuán)隊之間缺乏有效的溝通、欠缺有效且統(tǒng)一的績效牽引和監(jiān)控等幾個內(nèi)控重點及難點問題。同時，結(jié)合一些典型案例了解某些中小企業(yè)依據(jù)自身的情況，借力全面預(yù)算的制定和實施來確立法人治理的監(jiān)督機制、理清責(zé)權(quán)利的同時加強職責(zé)分離、通過工作流程過程的控制與績效充分掛鉤等一系列舉措，來規(guī)避員工風(fēng)險意識不足所造成的風(fēng)險，并拉動內(nèi)控建設(shè)體系化和制度化，進(jìn)而推動企業(yè)管理者的行為改變。

關(guān)鍵詞 中小企業(yè) 內(nèi)控風(fēng)險管理 全面預(yù)算體系

2015年，國家制定出臺了一系列推進(jìn)“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”以及“互聯(lián)網(wǎng)+”的政策措施，一大批高技術(shù)的中小企業(yè)像雨后春筍般成長起來。盡管在創(chuàng)業(yè)初期國家對新能源和創(chuàng)新技術(shù)給予了一定的資金和政策上的支持，但這些中小企業(yè)多為新行業(yè)，在面臨新機遇的同時也將直面未知風(fēng)險，客觀上要求中小企業(yè)的成功必須在風(fēng)險可控的前提下，短期內(nèi)獲取收益存活下來。在實踐中，不乏一些中小企業(yè)因為內(nèi)控風(fēng)險管理水平差，導(dǎo)致投資者降低對企業(yè)的價值評估，也導(dǎo)致客戶對企業(yè)產(chǎn)品喪失信心，在沒有穩(wěn)定的資金鏈、自我創(chuàng)收能力尚不強的情況下，年初開門、年底關(guān)閉的中小企業(yè)屢見不鮮。本文從扎實做好一件事，運用全面預(yù)算管理來推動內(nèi)控風(fēng)險流程管理落地的角度，給出一些方法論和操作實踐建議。

一、中小企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀及存在的問題

相比有政府背景的央企、大型民企和跨國企業(yè)而言，我國的中小企業(yè)往往在運營資源上不占優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在組織機構(gòu)不穩(wěn)定且不合理、資金不足、人才匱乏、政策支持力度偏弱，導(dǎo)致運營成本高、風(fēng)險管理能力低。故此，企業(yè)管理者更愿意將有限的資源集中于市場拓展和技術(shù)研發(fā)，特別是許多中小企業(yè)家仍然固守著一個觀念“無論黑貓白貓，抓住老鼠就是老貓”，僅重視短期經(jīng)濟(jì)效益，以搶占市場、抓住機遇為名，忽視制度流程和內(nèi)控風(fēng)險管理體系的建設(shè)。

以某家“O2O互聯(lián)網(wǎng)+”新能源公司的內(nèi)控狀況為例：搭載低碳環(huán)保和智能科技理念，該公司已在部分國內(nèi)三線城市開拓并爭取到了一定的政府扶持和銀行融資。公司成立幾個月來，業(yè)務(wù)已逐步開展，但是許多重大內(nèi)控管理問題也應(yīng)運而生。

首先，缺乏整體的內(nèi)控體系管理，公司架構(gòu)不合理，導(dǎo)致責(zé)權(quán)利不清、不相容職責(zé)重疊及賬務(wù)混亂。例如，分子公司負(fù)責(zé)人和出納分別掌控銀行U盾，出納直接向分子公司負(fù)責(zé)人而非財務(wù)經(jīng)理匯報，負(fù)責(zé)人一聲令下即可將款項從銀行賬上轉(zhuǎn)出。

其次，工作流程缺乏系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化。例如，公司設(shè)立時未建立基本的審批流程，并未對審批事件進(jìn)行分類，審批一事一議導(dǎo)致效率很低、合同等基礎(chǔ)資料不規(guī)范，缺少對業(yè)務(wù)風(fēng)險的識別和制約。

再次，信息溝通不暢。例如，技術(shù)平臺投入較大人力物力，但技術(shù)平臺出錯頻率高，影響用戶體驗，市場反饋不佳，部分供公司內(nèi)部使用的模塊也缺乏與實際業(yè)務(wù)的鉤稽，操作性差，且技術(shù)部門長時間沒有采取應(yīng)對措施。

而且，員工缺乏對內(nèi)控風(fēng)險識別意識。例如，某分公司實際投放到市場的車輛已超過幾百臺，且已在道路上運行達(dá)兩個多月，卻和當(dāng)?shù)睾献魃涛春炇疬^任何正式的商業(yè)合同，更未明確利益分配和風(fēng)險分擔(dān)等細(xì)節(jié)。

二、中小企業(yè)共性內(nèi)控管理薄弱的原因分析

（一）公司治理結(jié)構(gòu)不合理

中小企業(yè)成立初，因產(chǎn)品相對單一，多按職能劃分為若干縱向一體化的職能部門，即按照職能來進(jìn)行分工，從企業(yè)高層到基層設(shè)置，將具有相同職能的管理業(yè)務(wù)及管理人員組合在一起，本職能部門員工只對本職能上層領(lǐng)導(dǎo)一人負(fù)責(zé)。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的逐步擴(kuò)大，原職能部門權(quán)力達(dá)不到的地方和職能交叉的地方越來越多，但各部門只履行自己的職能，缺乏有效的溝通和協(xié)同，導(dǎo)致員工層面缺乏對整體戰(zhàn)略目標(biāo)的理解和認(rèn)同，各自為戰(zhàn)，信息溝通不暢，領(lǐng)導(dǎo)常常疲于救火解決矛盾。那么，如何將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃在各個管理層面上進(jìn)行統(tǒng)一是關(guān)鍵。

（二）對風(fēng)險的無知或無視

首先，表現(xiàn)在中小企業(yè)由于管理經(jīng)驗不足，缺乏風(fēng)險意識。特別是領(lǐng)導(dǎo)不重視基礎(chǔ)的工作管理。例如，合同缺乏基本法律要素，甚至口頭交易，出了問題才悔不當(dāng)初。

其次，對風(fēng)險沒有建立有效的事前監(jiān)測，特別是出于“成本”考慮，疏于對可能存在的過程控制風(fēng)險的識別和評估。由上案例，技術(shù)平臺系統(tǒng)問題很多，但系統(tǒng)流程中未設(shè)置重要節(jié)點的風(fēng)險預(yù)警和數(shù)據(jù)清單，靠客戶投訴來記錄和發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)問題。而且，事后的風(fēng)險應(yīng)對機制也比較簡單粗暴。在對系統(tǒng)缺陷進(jìn)行優(yōu)化時，未經(jīng)測試，直接在正式平臺上切換，更沒有考慮客戶感受，單方面停止系統(tǒng)，導(dǎo)致單月客戶流失達(dá)10%。那么，如何有效的掃描識別風(fēng)險成為常態(tài)化成為解決問題的關(guān)鍵。

（三）內(nèi)控管理責(zé)任不清

在中小企業(yè)各部門崗位設(shè)置一人兼職多崗的情況比較普遍，不相容職務(wù)不相分離。在各節(jié)點審核內(nèi)容界定不清的情況下，流程審批形式化，審批人看前一節(jié)點“人”來判定審核結(jié)果是否可靠，根本無法起到風(fēng)險防范的效果。企業(yè)重“情”，而忽視“理”（企業(yè)文化）和“法”（企業(yè)制度），“理”和“法”給“情”讓路的情況比較普遍，容易導(dǎo)致舞弊風(fēng)險的滋生。另外，管理規(guī)則的執(zhí)行缺乏一致性和一貫性，領(lǐng)導(dǎo)“一支筆”的特批事件很多，結(jié)果評價可變通性大，最終規(guī)范管理和結(jié)果控制的模式失去效果。那么，如何通過責(zé)任分工和授權(quán)將管理規(guī)則落地則是關(guān)鍵。

（四）績效評價機制不到位，對組織結(jié)果的可控性不強

中小企業(yè)在最近幾年越來越重視事后的績效評估，但欠缺戰(zhàn)略之間的銜接貫通，企業(yè)各部門各自制定和上報績效指標(biāo)，缺少各部門目標(biāo)之間的有效支撐，導(dǎo)致各部門在不同的績效目標(biāo)牽引下，朝著不同的方向全力以赴，執(zhí)行效果不好。另外，輕視績效過程管理，即使在市場已經(jīng)發(fā)生重大變化，績效指標(biāo)缺少及時修正和調(diào)整。缺乏對績效控制的監(jiān)督，執(zhí)行部門有意縮小績效考核范圍，擴(kuò)大績效產(chǎn)出，績效指標(biāo)定量指標(biāo)占比少，定性指標(biāo)主觀，績效考核人難以對績效結(jié)果進(jìn)行評價。有效解決的辦法無疑以效益為牽引策略，以風(fēng)險控制提高效益，增強全員憂患意識。

三、基于全面預(yù)算管理的中小企業(yè)內(nèi)部控制改善對策

實踐證明，全面預(yù)算體系就是一個很好地推行內(nèi)控風(fēng)險管理的工具和手段。針對中小企業(yè)而言，管理往往凌駕于內(nèi)部控制之上，重結(jié)果輕過程。所以，將內(nèi)控管理思路注入全面預(yù)算體系，方便在預(yù)算評價主體、過程、方法、范圍和報告中，對即時的結(jié)果達(dá)成的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制提供進(jìn)一步的指導(dǎo)，更容易贏得各執(zhí)行層面的支持。所謂的全面預(yù)算體系即以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營創(chuàng)效為目標(biāo)，以獲取資源和資源的有效利用為保障，以考核激勵為手段?？梢哉f，一個好的預(yù)算體系必須基于對內(nèi)控風(fēng)險的理解和識別、責(zé)權(quán)利的明晰和績效評價機制的完善。結(jié)合中小企業(yè)共性內(nèi)控管理薄弱問題建議如下：

（一）通過全面預(yù)算組織體系改善法人治理體系

通常中小企業(yè)全面預(yù)算組織包括決策層（股東）、制定層（董事會）、執(zhí)行層（總經(jīng)理和各級管理人員），幾乎已經(jīng)是全員參與，通過制定、審議、評價、跟蹤、調(diào)整預(yù)算的過程，更能統(tǒng)一思想，充分理解和服從于經(jīng)營戰(zhàn)略思路的指導(dǎo)。發(fā)現(xiàn)當(dāng)前管理體制、組織模式中制約戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的因素，認(rèn)識和分析、調(diào)整和建立新的組織模式和部門溝通管道，打通了功能部門間的溝通壁壘，目標(biāo)趨同。例如，某“互聯(lián)網(wǎng)+”汽車租賃服務(wù)的O2O小公司，經(jīng)過全面預(yù)算的規(guī)劃將經(jīng)營戰(zhàn)略及目標(biāo)分解成幾個主要項目，并改變功能型組織管理模式為強矩陣式管理模式，鼓勵原來的職能部門員工競聘成為專職的項目經(jīng)理和專職項目行政管理人員，甚至同時兼幾個小項目的專職項目經(jīng)理，其被賦予較大的權(quán)利的同時，必須承擔(dān)項目預(yù)算指標(biāo)，并參與對預(yù)算指標(biāo)達(dá)成可行性方案的落地的承諾。在這種架構(gòu)的管理思路上，強調(diào)以項目為導(dǎo)向，有了客戶問題處理中心，協(xié)調(diào)工作由項目管理隊伍承擔(dān)，項目組中的專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，通過項目來捆綁各職能部門員工凝成一股繩，目標(biāo)保持一致，且在項目結(jié)束后，項目各成員仍“有家可歸”。

（二）善用全面預(yù)算控制風(fēng)險以實現(xiàn)既定收益

好的思路和目標(biāo)一文不值，關(guān)鍵在于執(zhí)行，內(nèi)控的本質(zhì)在于在一定的風(fēng)險容量下獲取最大的收益，避免救火和付出額外的代價。實施全面預(yù)算有利于提高企業(yè)運用資源的效率、避免資源浪費是毋庸置疑的，達(dá)到這點，預(yù)算過程中就要針對業(yè)務(wù)類型可能的風(fēng)險進(jìn)行分析，確定發(fā)生可能性，識別及量化可能帶來的成本。而且，企業(yè)風(fēng)險的成因中有80%是執(zhí)行缺陷，就需要在預(yù)算的過程中考慮如何將目標(biāo)和任務(wù)落實到管理流程，即規(guī)劃預(yù)算執(zhí)行流程。特別是注意管理好各個接口，如成員之間或部門之間的工作交接、技術(shù)交接、資源交接。

值得推薦的做法是：通過對價值鏈分析，梳理流程，最好是畫出業(yè)務(wù)流程圖，逐一環(huán)節(jié)找出預(yù)算“執(zhí)行斷線部分”，分析“斷線部分”，設(shè)計“應(yīng)該”流程圖。因為斷線部分可能來源于各個層面，實踐中典型的斷線部分有：第一，程序不合理或缺乏承接（信息流、程序流等）；第二，缺乏投入或產(chǎn)出（包括反饋）或投入或產(chǎn)出過多或不足；第三，瓶頸、不合理流動或不增值活動。

要設(shè)計“應(yīng)該”圖，基于目標(biāo)對未來進(jìn)行設(shè)計。這一階段的重點是討論出一個具體藍(lán)圖，并不是具體的解決方案。利用全面預(yù)算管理真正實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地的主線在各個部門之間的各種財務(wù)資源，以及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、調(diào)節(jié)和控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體控制和過程控制。

（三）在預(yù)算過程中解決責(zé)權(quán)利，明確相應(yīng)責(zé)任歸屬

提高全面預(yù)算管理的關(guān)鍵是提高預(yù)算的執(zhí)行效果，內(nèi)控機制的貫穿正是在這個過程有效落地。在執(zhí)行時，首先要實行責(zé)任制度。本著“誰承擔(dān)誰負(fù)責(zé)”的原則，落實經(jīng)營責(zé)任，將相應(yīng)的指標(biāo)歸屬到相關(guān)的職能單位或項目單位作為年度考核指標(biāo)，防止責(zé)任轉(zhuǎn)移。并且由責(zé)任人基于流程藍(lán)圖，提出有效的實施方案，不僅限于程序本身，可以是針對崗位層次和整個公司層面的實施建議，這是一個自下而上的過程，并明確到公司制度上，特別是職能部門和項目經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)分配關(guān)系。

（四）將內(nèi)控風(fēng)險管理融入預(yù)算績效考核標(biāo)準(zhǔn)

如前面所提到的問題，中小企業(yè)中的利潤績效指標(biāo)占比很大，當(dāng)然，中短期利潤預(yù)算體現(xiàn)不能盈利，則意味著董事長或總經(jīng)理被出局，所以基于內(nèi)控風(fēng)險管理績效考核指標(biāo)往往被忽視或弱化。如果在中小企業(yè)實現(xiàn)所謂的內(nèi)控風(fēng)險管理，必須設(shè)定合理的內(nèi)控壓力差來實現(xiàn)科學(xué)的牽引。就是通過全程的預(yù)算考核管理來讓被考核人形成內(nèi)控風(fēng)險憂患意識，在事前，推動管理者參與內(nèi)控風(fēng)險管理學(xué)習(xí)和接受內(nèi)控互審項目評價，對這些內(nèi)控事項都有明確且量化的界定，并估計收益和成本到預(yù)算中去。在事中，就對每個人的價值創(chuàng)造過程進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，避免價值創(chuàng)造過程的偏向和資源的浪費，及時給出內(nèi)控自我評價。而事后，則根據(jù)事前確定的價值期望，對所創(chuàng)造的價值進(jìn)行具體的評價，員工可以根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)來自檢，然后通過學(xué)習(xí)平臺或在工作中有意識的積累，達(dá)到某個級別后才會有資格晉升或調(diào)崗，擁有“任職資格”

另外，可以通過日常管理制度流程來提高效益，促進(jìn)工作效率和質(zhì)量達(dá)到一個高標(biāo)準(zhǔn)，從而把員工的待遇提到一個高標(biāo)準(zhǔn)。某O2O互聯(lián)網(wǎng)小公司，通過推行先進(jìn)的微信GPS定位來幫助完善考勤制度，通過定期的全員敬業(yè)調(diào)查來幫助發(fā)現(xiàn)風(fēng)險管控薄弱環(huán)節(jié)，最大限度地提高評價結(jié)果的公平性。

四、結(jié)束語

越是中小企業(yè)，越是需要全員合力運用內(nèi)部控制手段來抗衡內(nèi)外各種風(fēng)險和競爭對手的挑戰(zhàn)，提高市場競爭力。過去，企業(yè)家往往抱著僥幸的心態(tài)，忽視內(nèi)控建設(shè)，那時市場環(huán)境不健全，即使企業(yè)內(nèi)控不健全，誠信存在問題，市場負(fù)面反饋也不會那么強烈。但目前，越來越多的案例證實了內(nèi)控管理弊端導(dǎo)致的損失是致命的，內(nèi)控投入的價值越來越重要。但內(nèi)控建設(shè)絕不是胡子眉毛一把抓，而是有針對性的集中注意力，利用一種方式或工具形成合力，以最小的成本使內(nèi)控建設(shè)真正貫穿于流程中，真正與企業(yè)實際相結(jié)合，盡可能地避免模式化、形式化。

（作者單位為寧波軒悅行電動汽車服務(wù)有限公司）

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