夏俊

摘要：隨著我國民辦高校的創(chuàng)建與發(fā)展逐漸進入白熱化狀態(tài)，關(guān)于民辦高校的治理問題的研究也大量出現(xiàn)，但這些研究整體較偏向于將企業(yè)治理為參照物，雖然它們在治理機制上有相似之處?？墒菍Ρ戎拢褶k高校的外部治理機制略弱，職業(yè)校長的市場也不夠成熟以及其控制權(quán)市場還未完全形成等等方面。所以，民辦高校的治理要更傾向于內(nèi)部治理機制。本文通過對幾所民辦高校案例進行分析，以期探討民辦高校內(nèi)部控制權(quán)在形成過程中受到的影響因素、在后續(xù)發(fā)展中引起控制權(quán)模式變更的因素及其在這過程中呈現(xiàn)的規(guī)律性。

關(guān)鍵詞：民辦高校；內(nèi)部治理；控制權(quán)模式；形成與變更

中圖分類號：G647 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）004-000067-01

引言

民辦高校創(chuàng)建與發(fā)展的過程同時也是所有利益相關(guān)者建立契約及權(quán)力配置的過程，所以學(xué)校內(nèi)部控制權(quán)在形成中難免會受到各種因素的影響，核心要素組建模式在內(nèi)部控制權(quán)模式中發(fā)揮著重大作用，在后續(xù)發(fā)展中，外部環(huán)境與內(nèi)部戰(zhàn)略的變化會引起內(nèi)部權(quán)力的分配的變化，當(dāng)變化達到一定程度時就體現(xiàn)為內(nèi)部控制權(quán)模式的變更。概而言之，控制權(quán)模式呈現(xiàn)出一定的規(guī)律性，且民辦高校的控制權(quán)分享力量也呈現(xiàn)出多元化趨勢。

一、民辦高校內(nèi)部控制權(quán)模式的形成影響因子

在分析民辦高校建成后內(nèi)部控制權(quán)形成的影響因素，可以從創(chuàng)辦過程、校長選拔與任職及其他治理特征這三個方面入手。

（一）教授牽頭吸資高校

1.創(chuàng)辦特征。有的民辦高校是由一些著名高校的退休學(xué)者舉辦，在政府大力支持下獲得社會大眾捐贈才得以創(chuàng)建的，在建校之初，有具有專業(yè)教育力量的專家學(xué)者、提供寬松政策環(huán)境和支持的政府、各資深慈善家三方力量推進學(xué)校的發(fā)展。這三者在這個特殊時期是缺一不可的。2.校長的選拔與任職。通過案例發(fā)現(xiàn)，學(xué)校的高級管理層相對穩(wěn)定，沒有任意更替校長的現(xiàn)象，且有些任職校長在退休前都有過擔(dān)任校長或副校長的工作經(jīng)驗，因此有利于為民辦高?；I集資源，并能有效治理學(xué)校。3.其他內(nèi)部治理特征。歷任校長具備深厚的學(xué)術(shù)背景，有著一定的影響力和號召力，在專業(yè)設(shè)置、辦學(xué)指導(dǎo)以及招聘中占有相對優(yōu)勢。

（二）教授牽頭、政府支撐高校

1.創(chuàng)辦特征。它有著兩股強有力的力量支撐，一是資深的教育人員為學(xué)校的組織、管理提供優(yōu)質(zhì)的教育資源，二是政府的政策支持，幫助學(xué)校吸引優(yōu)質(zhì)的教師資源，甚至是在資金短缺時提供類似政府擔(dān)保。2.校長的選拔與任期。一是首任校長任職時間較長，強人治理這在國內(nèi)很少見。二是內(nèi)部培養(yǎng)人才，繼任的校長身兼黨委書記等職，體現(xiàn)了典型的集權(quán)控制模式。3.其他內(nèi)部治理特征。首先是行政力量較強，政府的參與使得學(xué)校表現(xiàn)出在公辦高校常見的“行政”和“學(xué)術(shù)”的典型的二元權(quán)力結(jié)構(gòu)。其次是管理隊伍主要體現(xiàn)為內(nèi)部成長特征。內(nèi)生型選拔激勵了校內(nèi)青年教師的斗志，但同時也對外部優(yōu)秀人力資源形成壁壘。

二、民辦高校內(nèi)部控制權(quán)模式的變更影響因素

（一）內(nèi)外共治轉(zhuǎn)內(nèi)部控制高校

某校是由有顯著影響力的海外校友捐資創(chuàng)建的，且學(xué)校主要舉辦者為政府退休官員，因此擁有極廣的人脈和影響力，使得某校享受到優(yōu)惠的辦學(xué)政策，在民辦高校發(fā)展形勢良好的時期，某校的綜合實力方面都位于我國民辦高校前列。但在建校10周年前后，某校的控制權(quán)模式發(fā)生了變化。一是董事會內(nèi)部控制化，某校在建校初期是海外校友捐資創(chuàng)建的，董事會成員大都是港澳地區(qū)董事，但隨著外部環(huán)境及戰(zhàn)略方法的變化，學(xué)校開始在董事會引入教職員代表，而原來的董事慢慢淡出董事會議；二是內(nèi)部決策機制使得集權(quán)化，校長的權(quán)力逐漸增強；三是校長的任期相對穩(wěn)定，維護了學(xué)校管理風(fēng)格與辦學(xué)模式的持續(xù)性，也體現(xiàn)了內(nèi)部控制權(quán)的相對穩(wěn)定性。

（二）家族治理轉(zhuǎn)專家治理高校

某校是由企業(yè)出資創(chuàng)建的，企業(yè)總裁就成為了學(xué)校的董事長，且在建成初期一直是董事長或其家屬擔(dān)任校長。某校內(nèi)部控制權(quán)發(fā)生變化是在建校第3年：一是內(nèi)部控制權(quán)讓渡，首任校長為舉辦者，3年后開始聘用職業(yè)校長來進行內(nèi)部治理；二是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，即學(xué)校還引進了其他投資方，吸納政府投資和社會資金，引進國際戰(zhàn)略投資，優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)；三是改變原來的“家族企業(yè)”控制權(quán)模式，建立“委托代理制”控制權(quán)模式。

三、民辦高?？刂茩?quán)模式形成與變更的共性

（一）舉辦者影響強烈

在創(chuàng)辦過程中，舉辦者類型、投資動機與政府支持力量都是民辦高校內(nèi)部控制權(quán)形成的重要影響因素。舉辦者是民辦高校治理模式形成的關(guān)鍵力量，也是后續(xù)內(nèi)部制度變遷所依賴的“途徑”。經(jīng)考察得出企業(yè)出資辦學(xué)一般發(fā)展為資本控制模式，教育界人士舉辦的高校，屬于人力資本控制模式。政府逐漸成為治理模式的重要影響因素，它以指導(dǎo)性政策或強制性政策引導(dǎo)高校規(guī)范內(nèi)部治理、選擇公益辦學(xué)。

（二）內(nèi)部控制權(quán)階段性表征顯著

我國絕大部分民辦高校都會經(jīng)歷創(chuàng)辦初期、外延成長期與內(nèi)涵提升期三個階段。在建校初期，面臨著學(xué)校規(guī)模較小、資金短缺、知名度低、競爭激烈等問題，影響學(xué)校治理模式的主要是舉辦者背景與辦學(xué)資金籌集。在外延成長時期，高等教育需求急劇膨脹，民辦高校急需擴張招生規(guī)模，這時新的影響因素如新的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部環(huán)境的變化都會影響到學(xué)校內(nèi)部治理。隨著外部制度的不斷完善，民辦高校由追求辦學(xué)規(guī)模向追求辦學(xué)質(zhì)量轉(zhuǎn)變，新的參與力量出現(xiàn)使得學(xué)校的治理模式得到提升變遷。

（三）內(nèi)外部環(huán)境變化影響強烈

當(dāng)民辦高校的內(nèi)部戰(zhàn)略、外部環(huán)境或權(quán)力的分配發(fā)生變化時，內(nèi)部控制權(quán)在各利益相關(guān)者之間的配置也會變化，當(dāng)從量變達到質(zhì)變時，即民辦高校內(nèi)部控制權(quán)模式的變更。

（四）控制主體多元化、權(quán)力均衡化

民辦高校治理機制中逐漸引進其他優(yōu)質(zhì)師資力量、學(xué)生力量和社會力量等資源，使得參與內(nèi)部控制的利益相關(guān)者日益增加，現(xiàn)在控制權(quán)模式逐步外向化，某些民辦高校中一方集權(quán)的模式也在發(fā)生變化，各利益主體之間的控制權(quán)配置也逐漸均衡化。

四、結(jié)語

內(nèi)部控制權(quán)模式是民辦高校內(nèi)部治理的本質(zhì)反映，它決定著學(xué)校戰(zhàn)略決策時的利益取向，內(nèi)部控制的類型決定了學(xué)校利益目標(biāo)。民辦高?？刂茩?quán)模式在一定程度上反映了學(xué)校是否是部分團隊控制，還影響著學(xué)校的未來營利性與否的選擇。