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        孩子王法則:從經(jīng)營商品到經(jīng)營客戶

        2016-06-20 08:38:31趙向陽陳引榷
        銷售與市場(營銷版) 2016年5期
        關(guān)鍵詞:孩子王會(huì)員顧客

        文/趙向陽 陳引榷 趙 奕

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        孩子王法則:從經(jīng)營商品到經(jīng)營客戶

        文/趙向陽陳引榷趙奕

        孩子王的大店模式,決定了它無法像傳統(tǒng)的中小型母嬰連鎖那樣單純以銷售商品為盈利模式。

        那么,孩子王是怎么做的呢?

        孩子王CEO徐偉宏將孩子王的經(jīng)營模式稱之為“經(jīng)營客戶”。換言之,孩子王并非以單純銷售商品為盈利主導(dǎo),而是在銷售商品的基礎(chǔ)上提供增值服務(wù)和互動(dòng)活動(dòng)來打造全方位的盈利構(gòu)成。總體上,商品銷售占1/3、服務(wù)占1/3,另外1/3是互動(dòng)活動(dòng)。

        實(shí)物、虛擬兩大商品體系

        在徐偉宏看來,在新一代顧客眼中,“物美價(jià)廉”的含義不再僅僅是價(jià)格便宜,安全、品質(zhì)才是媽媽們最關(guān)心的東西。因此,提供安全的、高品質(zhì)商品是孩子王實(shí)體店必須具備的能力。

        與其他顧客群體相比,準(zhǔn)媽媽和0-14歲孩子的父母們購買嬰童商品的頻率高,并具有明顯的規(guī)律性。從這個(gè)特點(diǎn)出發(fā),孩子王配備了實(shí)物性和虛擬性兩大系列商品。

        實(shí)物性商品,主要以0-14歲孩子的必備食品和用品為主,例如奶粉、尿片、玩具等,滿足孩子的基本生活需求。

        虛擬性商品,則主要以服務(wù)類為主,例如,產(chǎn)后恢復(fù)輔導(dǎo),0到3歲的早教,3到10歲的英語教育,才藝類(如鋼琴、架子鼓等)培訓(xùn),以及游樂、兒童攝影等等一站式的服務(wù),滿足孩子娛樂、教育的需求。

        實(shí)物性和虛擬性商品的組合,特別是虛擬性商品,極大地改善了顧客的到店頻率。例如,家長每月只需為孩子購買1-2次食品或用品,但為了孩子早教,就要每周到店2次。到店率的提升,使實(shí)體店的經(jīng)營有了可靠保障。

        精準(zhǔn)營銷“鎖定”顧客

        公司CEO徐偉宏曾說,“孩子王賣的不是商品,而是顧客關(guān)系。”

        與傳統(tǒng)零售店的“坐商”習(xí)慣不同,孩子王的生意是從店外開始的——主動(dòng)尋找孕婦。例如,每位員工都有發(fā)展孕婦會(huì)員的指標(biāo),但員工不會(huì)等待孕婦上門,而是主動(dòng)到婦幼保健院等醫(yī)療場所尋找。找到之后,進(jìn)行溝通交流,成為會(huì)員后,可以邀請她到店里免費(fèi)領(lǐng)取一罐奶粉。

        與傳統(tǒng)的大規(guī)模廣告投入相比,這種方式高效而精準(zhǔn),會(huì)員數(shù)據(jù)的質(zhì)量也很高。據(jù)了解,孩子王雖然從未做過一分錢廣告,可是每個(gè)會(huì)員年度預(yù)算是150元?,F(xiàn)在,在孩子王的會(huì)員中,孕婦比例已達(dá)到10%。

        孩子王的銷售漏斗

        當(dāng)客戶管理變成了零售業(yè)的核心時(shí),孩子王開始了很多細(xì)致入微的工作,比如對于客流平臺(tái)的研究:哪些場合客戶出現(xiàn)得多呢?

        “主婦懷孕了到醫(yī)院要建卡;生完小孩到社區(qū)的衛(wèi)生防疫站要打防疫針;每天早上在社區(qū)的小花園里遛彎;中午休息會(huì)上當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)門戶的親子版討論問題;三歲開始孩子要上幼兒園,三點(diǎn)就放學(xué)了,和家長一起到家要六七點(diǎn)鐘,中間三個(gè)多小時(shí)也有機(jī)會(huì)”徐偉宏掰著手指頭數(shù)。事實(shí)上,孩子王未投入過一分錢廣告費(fèi),全部是通過客戶口口相傳以及精準(zhǔn)的DM廣告來聚攏人氣。

        2010年12月,當(dāng)孩子王開出第一家店一年后,羅蘭貝格對其進(jìn)行一項(xiàng)調(diào)研。按照消費(fèi)者調(diào)查的角度來看,一般企業(yè)的客戶關(guān)系模型是漏斗型,第一層是企業(yè)的知名度,對于諸如可口可樂這樣的100%知曉率的公司,漏斗的開口很大;第二層是購買意愿,即有沒有可能針對某個(gè)品牌、某個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行消費(fèi);第三層是購買行為,即最終掏錢買單。

        按照羅蘭貝格的上述模型從第一層到第三層,客戶轉(zhuǎn)化率情況較好的在40%,而孩子王達(dá)到了80%?,F(xiàn)在,孩子王的問題在于,它的“喇叭口”開得不夠大,不能把更多的客戶吸引進(jìn)來。

        擴(kuò)大喇叭口

        建立新型的顧客關(guān)系,不僅需要營銷策略、企業(yè)資源的配合,更需要制度層面的設(shè)計(jì)和執(zhí)行。2014年,孩子王公司對內(nèi)部機(jī)構(gòu)做了很大調(diào)整:整個(gè)公司只有三個(gè)部門——顧客研究部、顧客支持部和顧客經(jīng)營部,那些在其他公司內(nèi)部常見的部門一概沒有。

        之所以做出貌似有些極端的改革,徐偉宏的解釋是,“我更多地希望公司內(nèi)部的權(quán)力可以按照顧客價(jià)值多少在內(nèi)部流動(dòng)”。由此可見,孩子王正在將顧客關(guān)系管理的理念通過制度設(shè)計(jì)固化下來。

        除了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整外,他們對公司內(nèi)部的考核指標(biāo)也做了改革——從傳統(tǒng)的銷售額為主線的考核改為以會(huì)員數(shù)量、互動(dòng)活動(dòng)頻率和活動(dòng)次數(shù)為重要指標(biāo)的考核。如果哪家實(shí)體店的會(huì)員數(shù)量不能達(dá)到2萬個(gè),該店長將被免職;每位員工也要達(dá)到管理350個(gè)會(huì)員的目標(biāo)。

        發(fā)展會(huì)員、與會(huì)員持續(xù)互動(dòng),是非常辛苦的工作。為了鼓勵(lì)員工,公司一方面制定了明確的獎(jiǎng)勵(lì)制度,例如,每發(fā)展一個(gè)會(huì)員,給員工5元獎(jiǎng)勵(lì);會(huì)員到店產(chǎn)生購買,再獎(jiǎng)勵(lì)5元,購買三次以上則獎(jiǎng)勵(lì)30元;會(huì)員購買金額達(dá)到2400元以上,員工可以參與分成。另一方面,允許員工配助理,以幫助他進(jìn)行會(huì)員管理。

        回歸本質(zhì),圍點(diǎn)打援

        徐宏偉非常欣賞美國一家零售企業(yè)叫做好市多(Costco),它每件商品上的加價(jià)不超過7個(gè)點(diǎn),真正意義上做到物美價(jià)廉,幫助消費(fèi)者省錢,而它盈利的主要來源是會(huì)員費(fèi)?!拔乙苍诟覀兊墓?yīng)商溝通,我們能不能也像Costco一樣,打造一條更加高效的供應(yīng)鏈來滿足消費(fèi)者的需求?!?/p>

        觸發(fā)徐偉宏這一思考的原點(diǎn)是他對于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)形態(tài)變化的判斷。在徐偉宏看來,互聯(lián)網(wǎng)壓縮了傳統(tǒng)渠道的中間環(huán)節(jié),最終的結(jié)果是傳統(tǒng)零售商“低價(jià)策略”在電商面前,沒有絲毫競爭力可言。為此,零售商需要與供應(yīng)商一起,開發(fā)出一條針對自己消費(fèi)者的高效供應(yīng)鏈。

        “事實(shí)上,我們已經(jīng)在做這方面的大量工作,包括合同條款的重新約定。在未來,我們也會(huì)像Costco那樣收取會(huì)員費(fèi)。這將對傳統(tǒng)供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N顛覆性的變革”。徐偉宏表示。

        可以看出,在實(shí)體零售轉(zhuǎn)型升級(jí)大背景下,孩子王也像很多大賣場一樣,開始回歸零售本質(zhì)。另一方面,孩子王也借鑒了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一些玩法,圍繞著核心產(chǎn)品周邊大做文章。比如,孩子王除了傳統(tǒng)的母嬰用品之外,還會(huì)銷售一些理財(cái)產(chǎn)品、保險(xiǎn)產(chǎn)品、醫(yī)療服務(wù)甚至旅游產(chǎn)品。

        “盡管這些服務(wù)和產(chǎn)品的銷售我們依然還在探索中,但未來有很大的潛力。舉例來說,我們通過會(huì)員數(shù)據(jù)顯示,江蘇鹽城的我們的會(huì)員中,有51.3%的會(huì)員買了保險(xiǎn)。這個(gè)數(shù)字讓我很吃驚,這也說明未來這些周邊服務(wù)將有很大的市場潛力”,徐偉宏表示。

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