蔣竹君

摘要：文章結(jié)合人力資源管理的基本理論以及勞務派遣的實際發(fā)展情況，通過案例分析我國人力資源企業(yè)在勞務派遣業(yè)務的開展中所顯現(xiàn)出來的問題，并針對這些問題提出一些建議，切實維護員工的合法權(quán)益，規(guī)避勞動糾紛，創(chuàng)造良好的就業(yè)環(huán)境，建立健全勞務派遣管理制度。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；勞務派遣；勞動糾紛

1.湖北NJ人力資源有限公司勞務派遣業(yè)務介紹

（一）公司簡介

NJ公司全稱湖北NJ人力資源有限公司，2001年5月在湖北武漢正式成立，建立了“NJ人才網(wǎng)”網(wǎng)上人才交流平臺，憑借著更規(guī)范的njboss管理系統(tǒng)，到目前為止已經(jīng)為近千萬求職者和上百萬家企業(yè)提供過專業(yè)的人力資源服務。

（二）公司勞務派遣業(yè)務分析

自2001年成立以來，NJ公司在勞務派遣市場上也有了長達15年的磕磕碰碰，勞務派遣業(yè)務也日趨成熟起來，在湖北省乃至整個華中地區(qū)更是獨樹一幟。勞務派遣業(yè)務逐漸發(fā)展成為其精英業(yè)務模塊。NJ公司現(xiàn)場招聘會的規(guī)模已經(jīng)擴大到一次可以容納300家企業(yè)，提供的崗位更達3000個以上，其勞務派遣項目有5個，其他業(yè)務還處在不斷擴展階段?，F(xiàn)在正在開展中的5個勞務派遣項目分別是聯(lián)想集團、湖北聯(lián)通、天馬微電子、中糧集團、格力集團。NJ公司15年的勞務派遣發(fā)展歷程主要分為三個階段（根據(jù)千人數(shù)量級的增加為分界點），即：開發(fā)期為2001年-2004年，成長期為2005年-2010年、成熟期為2011年至今。下圖是NJ公司三個階段的派遣數(shù)據(jù)統(tǒng)計表。

成立初期，NJ公司在面臨著開拓業(yè)務、穩(wěn)定公司發(fā)展、開辟市場、政府公關(guān)等各項基礎工作建設當中，因此在初期，整個公司同時兼顧著所有的業(yè)務，勞務派遣并沒有作為公司的重點業(yè)務發(fā)展，外加上2003年的SARS病毒的入侵，導致整個市場出現(xiàn)了“用工荒”，甚至還留下了“后遺癥”。

2005年至2008年是勞務派遣業(yè)務蓬勃發(fā)展的4年，2005年正式引入了BOSS系統(tǒng)，使公司正式踏上規(guī)范化管理之路，至此之后，06年-08年，先后正式成立了NJ人才網(wǎng)官方網(wǎng)站，并在合肥、南昌先后成立了服務機構(gòu)。在這期間，NJ公司的勞務派遣業(yè)務順利進行，并且在整個華中地區(qū)占領了很大部分市場，勞務派遣業(yè)務也逐漸成為NJ公司的主營項目之一。

公司的勞務派遣等其他各項業(yè)務的真正成熟是從2011年開始的，近幾年，隨著《新勞動合同法》的頒布，國家對勞務派遣制度更進一步的調(diào)整與規(guī)范，對求職者權(quán)益的深度重視與保護，使整個勞務派遣市場更加科學、更加值得信賴、更加穩(wěn)定，越來越多的求職者也開始正視勞務派遣、愿意選擇勞務派遣。至此，NJ公司的勞務派遣業(yè)務越加成熟。

2.NJ公司勞務派遣業(yè)務存在的問題

雖然勞務派遣機構(gòu)的發(fā)展在增加社會就業(yè)渠道、促使失業(yè)人員就業(yè)和再就業(yè)，并且滿足不同類型企業(yè)用人的特殊需求上，起到了中流砥柱的作用，但其存在的問題也同樣不可忽視。

（一）企業(yè)內(nèi)部管理制度存在諸多缺陷

（1）沒有制定明確的招聘計劃

招聘工作并沒有依照公司的發(fā)展戰(zhàn)略進行長遠規(guī)劃，而是只由派遣部的招聘專員統(tǒng)計各部門需要多少人，以及基本的要求是什么。公司計劃擴大規(guī)模，各部門都急需要人員到位。在上級的指標壓力下，招聘工作開展之前并沒有進行詳細的人力資源規(guī)劃，導致招聘工作沒有目的性，并且具體的招聘工作不是人事部來完成的，而是由并不專業(yè)的派遣部門的招聘專員負責的，這些招聘專員并不完全是人力資源專業(yè)畢業(yè)的，他們只是想盡快的完成招聘目標，為了達到指標而不得不降低用人標準。

（2）招聘標準和招聘原則不匹配

在員工招聘工作中，很多企業(yè)采用的原則就是能崗匹配。能崗匹配原則是人員招聘過程中最基本的法則，更是人員招聘中的黃金法則。公司招聘簡章上注明的學歷要求是大專及以上，但是實際上大多數(shù)應聘人員都沒有達到公司要求，因為面試時表現(xiàn)較好，或者公司急需人員卻又很難招到相應人才便以“經(jīng)驗很豐富”之類的話想方設法留下應聘者。這樣導致員工的文化水平不一，很多員工認為自己高學歷，這份工作并不能實現(xiàn)自身價值而離職。這種觀念一方面是員工自身對崗位的認識不夠：但是主要的還是公司的招聘標準與招聘原則的不匹配以及崗前培訓的不全面而造成的。

（3）招聘方式單一

目前，NJ公司的招聘渠道僅有招聘會和網(wǎng)絡招聘。尤其是在7月到9月招聘淡季，招聘會應聘者比較少，每次有意向的最多就十幾人，經(jīng)過面試、雙向選擇、培訓，到最后愿意入職的也只有一兩位。公司網(wǎng)絡招聘渠道也不是很健全，僅限于58同城、趕集網(wǎng)這一種方式，每天由招聘專員在網(wǎng)上查找簡歷以及查看投遞該公司的簡歷，通過電話的形式給符合公司要求的求職者進行電話邀約。應聘者會因為離家太遠、交通不便、薪酬福利體系不是很健全等各種因素而推辭，導致招聘效果非常不好。

（4）派遣部不合理的績效考核和薪酬體系

對NJ公司派遣部員工離職原因進行了詳細調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該部門存在工作崗位權(quán)責的界定并不分明，工作壓力也較大，甚至也沒有建立健全的薪資福利體系。公司對員工的績效考核主要是業(yè)績考核。在這方面，公司要求每個項目團隊每月都要達到派遣指標和銷售指標，如果項目團隊完成了目標，公司則會給予一定的物資或精神獎勵：如果沒有達標，公司則會從員工基本工資里倒扣。這就造成了員工的薪資沒有保障。

（二）企業(yè)外部合作單位糾紛多

在與用人單位以及被派遣員工之間也存在著很多問題，與用人單位的主要問題是合作關(guān)系的建立與勞務派遣協(xié)議關(guān)于派遣條款的糾紛，而與被派遣員工之間的問題主要是由勞務派遣協(xié)議產(chǎn)生的。歸根結(jié)底也就是如果派遣單位與用人單位所簽訂的勞務派遣協(xié)議符合《勞動合同法》的規(guī)范，并且雙方都能切實保障到被派遣員工的切身利益，那么，勞務派遣單位、用人單位與被派遣員工之間的矛盾就會少之又少。

（1）勞動關(guān)系不清晰

NJ公司與用人單位簽訂勞務派遣協(xié)議，用人單位卻不直接與勞動者簽訂勞動合同，是被派遣員工的勞動關(guān)系和工作崗位分別屬于兩家單位。

（2）資結(jié)算不透明

由于被派遣員工的勞動關(guān)系和工作崗位分屬兩家，使NJ公司及用人單位不按月發(fā)放工資、不按規(guī)定結(jié)付加班工資等情況。

（3）社會保險不承擔

用人范圍利用派遣關(guān)系，逃避社會保險，而納杰并不為所有的被派遣員工辦理參保手續(xù)，不繳納社保費，或者是讓勞務人員自己承擔繳納全部的費用。

（4）額外報酬不標準

被派遣員工在用人單位往往從事的是苦臟累重的工作，但報酬待遇卻很低，甚至不享受用人單位的獎金和福利等。

3.對NJ公司勞務派遣業(yè)務發(fā)展的建議

為促進NJ公司勞務派遣業(yè)務能取得良性的發(fā)展，NJ公司需從企業(yè)內(nèi)部管理制度改善和加強外部企業(yè)合作管理兩方面開展相關(guān)工作，具體建議如下：

（一）對NJ企業(yè)內(nèi)部管理制度改善的建議

對于NJ企業(yè)內(nèi)部制度不健全、人員管理混亂等現(xiàn)象，建議企業(yè)管理者應樹立“以人為本”的觀念，重視基礎內(nèi)部人員管理，重視公司專業(yè)化建設。應當根據(jù)其業(yè)務的特殊性采取積極有效的措施予以解決，努力將勞務派遣的風險降到最低。

（1）制定明確的招聘計劃

結(jié)合公司實際用人需求，招聘符合公司發(fā)展要求的專業(yè)化人才。并且要對內(nèi)部員工開展專業(yè)的人力資源課程培訓，讓員工對人力資源尤其是招聘環(huán)節(jié)有清晰的概念，并在現(xiàn)有的58同城、趕集網(wǎng)等招聘渠道的基礎之上，不斷擴展多種招聘渠道和招聘方法。

（2）嚴把招聘質(zhì)量關(guān)

在新員工正式入職之前，要安排其進行人職考試，考試應分為兩個部分，即理論和實踐。理論要求對人力資源六大板塊非常熟悉，尤其是對招聘環(huán)節(jié)，更應該有自己獨到的見解；在實踐方面，不能單純的以能招聘到的人員多少來考核，而是要考核員工對招聘技巧和招聘方式的掌握程度，并且要建立員工自我發(fā)揮模塊，這樣可以在有限的范圍之內(nèi)發(fā)揮員工無限的積極性和創(chuàng)造性，這樣才能真正的為企業(yè)輸入“新鮮血液”。

（3）建立合理的員工績效考核制度

在考核制度建設方面，可以采取末位淘汰制，對每個項目組設定最基本的人員編制，通過員工的工作態(tài)度和工作能力來確定員工的發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)人員編制的同時也能為公司篩選出真正有能力、有價值的員工。并且要適當?shù)氖褂锚剟詈蛻土P，對態(tài)度端正、工作積極、業(yè)績突出的員工進行一定的物質(zhì)獎勵或精神獎勵，對工作能力較低的員工應進行鼓勵和鍛煉：懲罰應該有限度，不能影響員工最基本的生活。

（二）加強外部企業(yè)合作管理的建議

（1）提高合作伙伴的準入門檻

在選擇與用人單位合作時，要對用人單位進行深入全面的考察探訪，實地考察或者是通過網(wǎng)絡渠道，在對用人單位的用人需求測評的基礎之上，要對用人單位的真實情況更清楚，包括：工作內(nèi)容、工作方式、工作時間、工作地點、薪酬福利、考核制度、勞動權(quán)利等情況，以保障用人單位的真實性與可靠性，防止“騙子”單位亂入，欺騙被派遣員工的權(quán)益。

（2）遵守誠實守信的原則

在雙方簽訂派遣合同的基礎之上，派遣單位也應該允許用人單位對自身情況進行嚴格考察，包括公司規(guī)模大小、派遣形式、派遣能力和派遣效果等方面，都應該展示出自己最真實的一面，這樣有助于增強彼此之間的信任。

（3）明確雙方權(quán)利義務

在對用人單位的情況核實清楚了之后，與其簽訂的派遣合同中，要對雙方權(quán)利與義務進行明確的劃分，除此之外，還應該對被派遣員工的管理單獨列出一個版塊，尤其是涉及到被派遣員工的切身利益（如：工作時間、地點、內(nèi)容的安排，薪資的支付方式、加班加點費用的支付以及支付方等）的條款，都應該有明確的責任方。

另外，如果雙方產(chǎn)生了勞務糾紛，一定要通過合理的方式進行解決，因此，雙方還要建立正式的溝通機制和正確的溝通渠道，及時解決派遣員工和企業(yè)在勞務派遣業(yè)務開展中存在的問題，并將勞務派遣單位和用人單位之間的矛盾化解在一個最小的范圍之類，使勞務派遣所涉及的三方主體之間的關(guān)系更加清晰。