宣利

一、資金管理即財富管理

資金管理是手段也是目的。所謂手段，即資金管理是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標達成而作的系列操作，否則就成了閉門造車。所謂目的，則是資金管理優(yōu)劣評價標準是資金增值，即持續(xù)穩(wěn)定的凈現(xiàn)金流入，實現(xiàn)財富高效聚集、穩(wěn)定增長。反之，因資金管理不當導致財富縮水、控制權易主、陰溝翻船的案例比比皆是。企業(yè)沒有錢就如同汽車沒有動力，立即停滯。企業(yè)尤其是民營企業(yè)，想要保持生命之樹常青，必須把資金管理放在首要戰(zhàn)略位置。

（一）民營企業(yè)發(fā)展和資金生態(tài)

十八屆三中全會《決定》勾勒出中國經(jīng)濟的全景方案，重點是融合國有資本和民營資本，以建立“混合所有制”的企業(yè)結構新局。同時，中央大刀闊斧的推動“簡政放權”，在2015年5月6日國務院的常務會議上，李克強總理提出，持續(xù)為大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新清障搭臺，釋放中國經(jīng)濟的無限活力?？梢灶A見，隨著權力結構的改變，民營企業(yè)將會迎來新一輪的發(fā)展機遇，借助政策利好，依靠自身活力，做好資金管理，實現(xiàn)財富的迅速、穩(wěn)健增值。

廣東商人通俗地把資金比喻成水，水量充沛、流量暢通是最好的。實際企業(yè)財務狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量，最后都是通過貨幣資金體現(xiàn)出來的。從資金管控效果方面可以有效評價企業(yè)的經(jīng)營管理水平和生命力。

正如宋鴻兵在《貨幣戰(zhàn)爭》中所述，“所有的企業(yè)必須進行融資，金錢對于企業(yè)來說就像空氣和水一樣，須臾不可或缺。金融行業(yè)對于全社會的各行各業(yè)而言，是絕對的主人。誰控制著金錢的流動，誰就可以決定任何一個企業(yè)的興衰存亡”。民營企業(yè)作為先天缺乏國有資本的保障，錢少經(jīng)營難以為繼，市場競爭缺少籌碼，萎縮甚至關門；錢多使用效率低就無法達成股東投資目標；債多遇環(huán)境變化就可能被資本市場挾持、實際控制人易主或是企業(yè)清算。

引用俞新生在《CFO的能力與價值》中所述，現(xiàn)金流比利潤更重要，決定公司興衰存亡的還不是利潤，而是現(xiàn)金流。利潤固然是源，但現(xiàn)金流是本。有統(tǒng)計資料表明，全球大約80%的破產(chǎn)公司從會計上看是獲利的，導致他們倒閉的不是賬面虧損，而是現(xiàn)金流出了問題。

（二）資金流的戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略性現(xiàn)金流管理原則，是在保證資金鏈正常運行的前提下滿足資金戰(zhàn)略對資金支持的需求，在生存與發(fā)展之間選取一個最佳平衡空間，這個空間彈性根據(jù)內部外部自由現(xiàn)金流保障來決定。具體把握需要結合階段環(huán)境，做好資金流的需求匹配、出入平衡、信息回饋。

資金流對公司戰(zhàn)略的支持：

民營企業(yè)家底弱、抵御風險能力弱，可能隨時面臨多方面的風險，稍有不慎便會遭受滅頂之災。企業(yè)經(jīng)營不如意者十之八九，如何讓自己成為那僥幸生存并壯大的十分之一呢？答案是：將戰(zhàn)略現(xiàn)金流管控體系貫穿于企業(yè)的每個發(fā)展階段。

（三）資金風險管理

風險管理往往比產(chǎn)業(yè)機遇更重要，就是說生存比發(fā)展更重要。風險管理是一個實時、長效的過程性機制，需要結合企業(yè)自身情況，把內部、外部因素結合在一起，滾動更新。

資金管理職能由民營企業(yè)最初啟動階段的后臺服務，逐漸走向投入產(chǎn)出權衡階段參與經(jīng)營管理和決策支持，甚至將資金平臺依托于原有制造和貿易實現(xiàn)二次財富增值。我們已經(jīng)看到影響力的供應鏈金融、互聯(lián)網(wǎng)金融、物聯(lián)網(wǎng)金融就是這樣。

二、資金管理的階段論、結果論

（一）階段論和結果論

企業(yè)在不同的發(fā)展階段有具體的資金管理目標和方式。初創(chuàng)期側重于企業(yè)立足和運作選型，成長期側重于良性循環(huán)和穩(wěn)定增長，成熟期側重于資金效率及資本認同。伴隨企業(yè)經(jīng)營全過程的資金保障、資金增值和風險控制在每個階段要求都是一樣的。

無論過程如何控制，終歸都要落到企業(yè)股東財富最大化命題。在守法經(jīng)營的前提下，通過資金管理創(chuàng)造增量財富，履行社會責任，“不看廣告，看療效”。

（二）民營企業(yè)資金管理“易筋經(jīng)”

民營企業(yè)集團憑借自身責、權、利高度統(tǒng)一的原發(fā)優(yōu)勢，在化解與國有企業(yè)、外資企業(yè)既得資源差距后，能夠在最小的約束下，用最靈活的策略，以最快的速度和最有效的激勵達成目標。

結合切身經(jīng)歷得出拙見，民營企業(yè)集團的資金管理“易筋經(jīng)”：快、預、適、通、博。

1.快。在法律尺度內靈活創(chuàng)新，靠速度取勝，用效率衡量資金投入價值，劣幣也能進化為良幣。民營企業(yè)資金管理的大前提是守法，這是紅線，否則后患無窮，容易夭折。實際操作過程要揚長避短，保持創(chuàng)新意識，堅持“老板立場”，發(fā)揮最大競爭力。但民營企業(yè)家底薄，切忌盲目效仿“成功企業(yè)”，要學資金管理精髓選自己的路，而不是照搬皮毛。由于民營企業(yè)股權的獨立性，往往能同時獲得國內、國外資金的青睞。

2.預。謹慎投資，在追求ROI的同時時刻保持風險意識，堅持做中長期資金流規(guī)劃、維系健康、可控的正現(xiàn)金流。追求ROI是原始的沖動，但永遠不能忘了風險意識和敬畏之心。商業(yè)也好，做“生意”也罷，關鍵是適應宏觀經(jīng)濟環(huán)境，做企業(yè)的個性化設計。企業(yè)必須結合自身的戰(zhàn)略意圖做中長期的資金流規(guī)劃，這樣才可能少走彎路錯路。在執(zhí)行過程中控制，不斷檢討糾偏，最終達成資金保障、資金增值和風險管控目的。

3.適。資金融通必須和企業(yè)發(fā)展階段匹配，作為資本的主要體現(xiàn)形式，要以資金為王。把長期戰(zhàn)略和階段戰(zhàn)術相結合，資本市場和資金規(guī)律不會隨個體企業(yè)的意愿而改變，企業(yè)只有在接受和適應后才能求得發(fā)展。而且，在各階段須根據(jù)環(huán)境變化抓工作重點，把資金管理意識根植到每一個管理者的意識形態(tài)中。

4.通。體系管理是基礎。管理思想和工作計劃需要靠團隊來執(zhí)行，需要靠體系來保駕護航，需要統(tǒng)一信息來拉通，缺一不可。體系管理實際操作要分清主次，從無到有建設，不斷反思推翻，繼而重新構架，最終完全融合于企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中。

5.博。從戰(zhàn)略高度利用外部環(huán)境資源，跳出資金面，從產(chǎn)業(yè)環(huán)境的高度管理資金效果會更好。中國現(xiàn)階段有穩(wěn)定的宏觀政策、良好的市場經(jīng)濟環(huán)境、豐富的社會資源、全民共識的創(chuàng)業(yè)意愿、信息化革命帶來“互聯(lián)網(wǎng)+”機遇，這些都足以支持現(xiàn)有民營企業(yè)在接近平等的基礎上參與全球化競爭。而資金也成了全球化的流動和融通管理。到那時，資金管理便會助力民營企業(yè)脫胎換骨為以股份制為基礎施行科學、系統(tǒng)管理的國際型企業(yè)！

（作者單位為深圳歐菲光科技股份有限公司）

參考文獻

[1] 俞新生. CFO的能力與價值[M].東方出版社，2010.

[2] 宋鴻兵.貨幣戰(zhàn)爭[M].中信出版社，2007.