魏恩權(quán)

通常來說，提取KPI的方法有很多，比如標(biāo)桿基準(zhǔn)法、成功關(guān)鍵分析法、策略目標(biāo)分析法等等。這里，筆者試著以范例的方式，分享如何應(yīng)用“職責(zé)分析法”提取KPI。

崗位職責(zé)是KPI的依據(jù)

崗位職責(zé)的表現(xiàn)載體因企業(yè)的管理規(guī)范程度不同而不同，無論是崗位說明書、職位說明書、職務(wù)說明書還是其它載體，其基本內(nèi)容都包含了對(duì)崗位職責(zé)的描述。作為用于提取KPI的關(guān)鍵要素，“崗位職責(zé)描述”必須符合以下要求，才能為職責(zé)分析奠定基礎(chǔ)。

職責(zé)無錯(cuò)位

職責(zé)錯(cuò)位是指部門及崗位職能定位，應(yīng)該本崗位履行的職責(zé)并未履行，而是由其他崗位代為履行。職責(zé)錯(cuò)位會(huì)導(dǎo)致指標(biāo)提取錯(cuò)誤，進(jìn)而影響本崗位目標(biāo)的達(dá)成。

職責(zé)無重疊

職責(zé)重疊是指依據(jù)部門及崗位職能定位，在本崗位履行職責(zé)的同時(shí)，另外一個(gè)崗位也在履行相同的職責(zé)。職責(zé)重疊會(huì)導(dǎo)致該項(xiàng)職責(zé)的指標(biāo)重復(fù)提取，造成指標(biāo)重復(fù)考核，浪費(fèi)公司資源。

職責(zé)無漏項(xiàng)

職責(zé)漏項(xiàng)是指依據(jù)部門及崗位職能定位，應(yīng)該本崗位履行的職責(zé)沒有履行而被遺漏。職責(zé)漏項(xiàng)會(huì)造成指標(biāo)漏提，最終會(huì)因沒有設(shè)定該項(xiàng)職責(zé)而影響部門及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

職責(zé)無交叉

職責(zé)交叉是某項(xiàng)職責(zé)由多個(gè)崗位往返執(zhí)行，職責(zé)交叉會(huì)導(dǎo)致指標(biāo)無法提取，即便提取也會(huì)給考核及數(shù)據(jù)收集增加難度，最終影響崗位價(jià)值的產(chǎn)出和考核的公平。

職責(zé)目標(biāo)須填寫

在實(shí)踐中，有些企業(yè)崗位職責(zé)描述不夠完整，缺少職責(zé)目標(biāo)。例如：表1的職責(zé)表述只有行動(dòng)對(duì)象，表2也是同樣沒有對(duì)職責(zé)目標(biāo)進(jìn)行表述。

如果某項(xiàng)職責(zé)缺少職責(zé)目標(biāo)，員工在履行該項(xiàng)職責(zé)時(shí)，就會(huì)由創(chuàng)造價(jià)值變?yōu)樽鋈蝿?wù)。表3中加粗部分的字體就是該項(xiàng)職責(zé)的目標(biāo)。

填寫定量化信息

常用的職責(zé)定量化信息包含重要性和時(shí)間占比兩種表現(xiàn)形式。各企業(yè)可根據(jù)自身的管理現(xiàn)狀及職責(zé)分析的目的，選擇定量化信息的表現(xiàn)形式。表4是以重要性的形式表現(xiàn)的，表5則是分別以重要性和時(shí)間占比的形式表現(xiàn)的。

職責(zé)分析是提取KPI的核心

為什么有些管理者總會(huì)因?yàn)椴恢涝摽己四男╆P(guān)鍵指標(biāo)而發(fā)愁呢？原因在于他們沒有對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行詳細(xì)分析，提取崗位的可衡量指標(biāo)。對(duì)職責(zé)進(jìn)行分析時(shí)，要遵循先分析職責(zé)的產(chǎn)出，再分析職責(zé)的客戶，最后分析客戶要求的原則。

分析職責(zé)的產(chǎn)出

職責(zé)的產(chǎn)出是指工作的成果。表6職責(zé)的成果是客戶簽字的產(chǎn)品配送確認(rèn)單及所收取的貨款，即該項(xiàng)職責(zé)的產(chǎn)出。

分析職責(zé)的客戶

職責(zé)的客戶是指該項(xiàng)職責(zé)為誰提供服務(wù)。表7中的產(chǎn)品配送確認(rèn)單及貨款交給誰，誰就是職責(zé)的客戶。在該項(xiàng)職責(zé)里，直營(yíng)店長(zhǎng)即該項(xiàng)職責(zé)的客戶。

分析客戶的需求

客戶的要求是指職責(zé)的客戶對(duì)職責(zé)產(chǎn)出質(zhì)量的要求。分析時(shí)，需從“多、快、好、省”四個(gè)維度思考。以表8中的職責(zé)為例，直營(yíng)店長(zhǎng)對(duì)貨款的要求從“多”的維度思考，找不到對(duì)收取貨款的要求；其次從“快”的維度思考，能夠找到要求收款要及時(shí)；再從“好”的維度思考，也能夠找到要求貨款不能多收，不能少收，也不能收假幣；最后，再從“省”的維度思考，也就是送貨成本，結(jié)合電工崗位的實(shí)際情況，直營(yíng)店長(zhǎng)對(duì)此項(xiàng)不作要求。因此，就可以將該項(xiàng)職責(zé)的客戶要求概括為及時(shí)、準(zhǔn)確。

提取可衡量指標(biāo)

先思考相對(duì)指標(biāo)，再思考絕對(duì)指標(biāo)。相對(duì)指標(biāo)比絕對(duì)指標(biāo)更科學(xué)，但在實(shí)際操作過程中，要結(jié)合企業(yè)推行績(jī)效考核時(shí)間的長(zhǎng)短、管理水平及績(jī)效數(shù)據(jù)收集的難

易程度綜合衡量后，確定采用衡量指標(biāo)的類別。以表9中的職責(zé)為例，經(jīng)過與直營(yíng)店長(zhǎng)溝通，產(chǎn)品配送單的要求可不作分析，所以只提取“貨款收取及時(shí)率”與“貨款收取準(zhǔn)確率”作為衡量指標(biāo)。根據(jù)該企業(yè)實(shí)際管理現(xiàn)狀，將其修改為“貨款收取及時(shí)次數(shù)”與“貨款收取準(zhǔn)確次數(shù)”。

先思考正面指標(biāo)，再思考反面指標(biāo)。如果采用絕對(duì)指標(biāo)，筆者建議直接采用反面指標(biāo)，以便于收集績(jī)效數(shù)據(jù)。故將表9中的兩個(gè)可衡量指標(biāo)優(yōu)化為表10中的“貨款收取不及時(shí)次數(shù)”與“貨款收取不及時(shí)差錯(cuò)次數(shù)”。將兩個(gè)指標(biāo)合并后為“貨款收取不及時(shí)與差錯(cuò)次數(shù)”。

通過對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行逐條分析，便可提取整個(gè)崗位的可衡量指標(biāo)，例如表11。

考核指標(biāo)選擇是提取KPI的關(guān)鍵

提取KPI的目的，是為了精準(zhǔn)地選擇崗位關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)。如果崗位關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)選擇得不夠準(zhǔn)確，績(jī)效管理的效果就會(huì)大打折扣。如果在選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)遵循以下原則，會(huì)提高指標(biāo)選擇的質(zhì)量。表12就是遵循以下原則，經(jīng)上司與下屬溝通后確定的2016年度崗位關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)。

適宜

選擇崗位關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)是從可衡量指標(biāo)中進(jìn)行篩選崗位KPI，那究竟篩選幾個(gè)合適呢？筆者建議，將崗位考核的KPI設(shè)置為4-7個(gè)為宜。如果超過7個(gè)，員工的精力就會(huì)分散，有可能出現(xiàn)什么都做而什么都沒做好的現(xiàn)象，最終也會(huì)影響崗位關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成。

重要

崗位職責(zé)少則幾條，多則十幾條，有的是經(jīng)常做的，有的是固定周期做的；有的直接影響崗位的價(jià)值，有的間接影響崗位的價(jià)值。在確定考核指標(biāo)時(shí)，要先選擇經(jīng)常做并且重要職責(zé)的指標(biāo)作為考核指標(biāo)。需要固定周期做的，而且又很重要的職責(zé)，可以以過程性考核指標(biāo)的方式進(jìn)行考核。

改進(jìn)

沒有在工作中加以改進(jìn)，就沒有后續(xù)工作績(jī)效的持續(xù)提升。要改進(jìn)，首先要總結(jié)和檢查，總結(jié)關(guān)鍵事件，檢查崗位職責(zé)履行情況。在確認(rèn)關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，要將職責(zé)履行不好的指標(biāo)納入關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)中。

成本

提到成本，人們首先想到的就是財(cái)務(wù)成本。但這里所說的成本指的是時(shí)間成本及管理成本。進(jìn)行績(jī)效考核就要收集績(jī)效數(shù)據(jù)，而大部分企業(yè)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)體系尚不建全，相對(duì)于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)而言，管理數(shù)據(jù)收集難度更大，花費(fèi)的時(shí)間也比較長(zhǎng)。在確定考核指標(biāo)時(shí)，就要充分考慮數(shù)據(jù)是否能夠收集到，需要花多長(zhǎng)時(shí)間。如

果很難收集到或需要花費(fèi)的時(shí)間比較長(zhǎng)，并且該指標(biāo)一定要考核時(shí)，不妨改變考核的方式，以過程性指標(biāo)考核替代以KPI為依據(jù)的方式考核，待數(shù)據(jù)容易收集時(shí)，再恢復(fù)KPI考核。

期望

上司的期望是下屬工作的方向，更是下屬工作的動(dòng)力。一個(gè)優(yōu)秀的管理者，也應(yīng)善于應(yīng)用“期望”激勵(lì)下屬。通過及時(shí)、有效的溝通，明確告訴員工的工作目標(biāo)，使員工有的放矢。在確認(rèn)考核指標(biāo)時(shí)，上司就要將自己的期望與員工溝通，得到員工的認(rèn)同并納入績(jī)效考核。

承接

在確定關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，要充分遵循指標(biāo)能夠承接企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元或部門戰(zhàn)略的原則。要使崗位能順利、有效地承接企業(yè)目標(biāo)，不僅需要樹立員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，使其關(guān)注企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展，還需要企業(yè)逐漸優(yōu)化原有的粗放式、感性、封閉的溝通模式，建立科學(xué)、順暢、高效的內(nèi)部信息溝通渠道。當(dāng)員工不再以自我為中心，管理者不再用作坊式管理時(shí)，承接就會(huì)變得順其自然。 責(zé)編/寇斌