薛浩東

[摘要]面對全球激烈的競爭環(huán)境，大型復(fù)雜的組織應(yīng)當(dāng)將基于素質(zhì)的人力資源管理作為關(guān)注的焦點，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。相應(yīng)的招聘甄選，員工培訓(xùn)，績效管理等環(huán)節(jié)都需要加以改變來聚焦素質(zhì)。

[關(guān)鍵詞]人力資源；素質(zhì)模型；招聘甄選；員工培訓(xùn)；績效管理

1基于素質(zhì)模型的人力資源規(guī)劃

與傳統(tǒng)人力資源規(guī)劃的區(qū)別在于根據(jù)組織戰(zhàn)略和職位需要確定人力資源的數(shù)量和結(jié)構(gòu)需求后，還要進(jìn)一步確認(rèn)組織內(nèi)部缺少具備何種素質(zhì)的人，即依據(jù)已經(jīng)建立的素質(zhì)模型對組織內(nèi)部的素質(zhì)供求狀況進(jìn)行評估。可通過差距分析、評估中心方法等來完成素質(zhì)的評估程序，確定其可用性，尤其是要確認(rèn)組織缺乏哪些具有戰(zhàn)略重要性的素質(zhì)特征。在素質(zhì)評估程序完成后，還必須將得到的信息組織并儲存起來，建立素質(zhì)特征數(shù)據(jù)庫，以便于組織提取和分析。

朱永躍等（2008）提出了基于素質(zhì)的人力資源規(guī)劃模型，包括以下步驟：

建立一個系統(tǒng)開發(fā)方案；向高層管理者遞交簡要匯報；向運(yùn)營經(jīng)理和用戶匯報；確認(rèn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)和產(chǎn)出；確認(rèn)素質(zhì)特征；確定和評估素質(zhì)的供求狀況，試點試驗人力資源規(guī)劃系統(tǒng)。林太杰等（2011）將人才素質(zhì)模型應(yīng)用在中醫(yī)藥戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃之中，突出了未來中醫(yī)藥戰(zhàn)略性人力資源需具備的素質(zhì)。

2基于素質(zhì)模型的人力資源配置

2.1人員招聘與甄選

李娟等（2011）指出素質(zhì)模型在招聘流程中的應(yīng)用主要體現(xiàn)在招聘需求的界定和招聘測評兩個環(huán)節(jié)。招聘需求確定環(huán)節(jié)，利用素質(zhì)模型可以明確關(guān)鍵的專業(yè)技能素質(zhì)與通用素質(zhì)要求，界定特定職位的素質(zhì)等級，而不僅僅停留在確定某個職位缺多少人的基礎(chǔ)上。

在測評環(huán)節(jié)，首先，要根據(jù)素質(zhì)模型選擇合適的測評方法組合。素質(zhì)冰山模型浮出水面的部分（知識和技能）更適合用于指導(dǎo)培訓(xùn)，而水下的部分（自我概念，個性特征，態(tài)度和動機(jī)）則需要在甄選過程中重點關(guān)注。不同的素質(zhì)在人才選拔中的識別方法有所區(qū)別（黃霞，2013），張文彬（2012）以建筑施工企業(yè)為例，將素質(zhì)模型應(yīng)用于校園招聘的過程中，針對不同的素質(zhì)類型就采用了不同的測評方法，如表1所示：

其次，提煉素質(zhì)的過程中所采用的行為事件訪談法（BEI）本身就可以作為以行為為基礎(chǔ)的面試藍(lán)本。并且素質(zhì)模型正好滿足了對測評指標(biāo)的內(nèi)在要求，不僅有良好的預(yù)測性，而且可量化、可評估（樊宏等，2004，2005），為各種測評方法提供了參考指標(biāo)及行為樣本，對照評分標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)面試者對行為的描述打出相應(yīng)的等級或分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)相應(yīng)職位所需要的素質(zhì)等級繪制出雷達(dá)圖，就可以清楚地看出應(yīng)聘者是否符合要求（薛琴等，2008）。

2.2人員晉升

李勇（2007）提出基于管理者素質(zhì)模型的晉升流程，突出強(qiáng)調(diào)在資格審查階段既要考慮候選者的績效表現(xiàn)，同時也要關(guān)注其是否滿足相應(yīng)的素質(zhì)要求。隨后由人事部門針對管理者素質(zhì)模型的各素質(zhì)要項，從企業(yè)的實際出發(fā)開發(fā)出素質(zhì)測評方案，對候選人是否具備從事管理工作的素質(zhì)進(jìn)行測評，形成員工素質(zhì)狀況報告，并將不具備管理者基本素質(zhì)要求的或弱項素質(zhì)難以通過培訓(xùn)等方式加以彌補(bǔ)的候選人直接篩除。

2.3職業(yè)生涯規(guī)劃

素質(zhì)模型的存在為員工提供了進(jìn)行自我選擇的機(jī)會，明確了組織內(nèi)特定角色的行為和素質(zhì)預(yù)期，通過將這些預(yù)期和自身擁有的素質(zhì)進(jìn)行對比，可以更有針對性地提升自己的相應(yīng)素質(zhì)，選擇適合自己的職業(yè)發(fā)展通道。

3基于素質(zhì)模型的績效管理

3.1績效計劃

傳統(tǒng)的績效管理主要是通過關(guān)鍵結(jié)果的完成情況來評價關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），將重心放在結(jié)果而非過程上。而基于素質(zhì)模型，在績效計劃階段，則可以通過借鑒素質(zhì)模型中對各項素質(zhì)行為等級的描述來確定關(guān)鍵行為指標(biāo)（KBI），從而實現(xiàn)對過程的考核（Zhao，2013）。羅媛（2013）認(rèn)為還應(yīng)該直接把素質(zhì)作為考核的對象，通過關(guān)鍵素質(zhì)指標(biāo)（KCI）來預(yù)測員工未來的績效狀況。這類做法在技術(shù)型創(chuàng)新型企業(yè)中較為常見，謝雨等（2012）認(rèn)為應(yīng)把科技人力資源績效評價的對象從科技活動結(jié)果轉(zhuǎn)移到科技人力資源本身的能力和素質(zhì)上來，因為科技活動的結(jié)果是通過科技人力資源的能力和素質(zhì)實現(xiàn)的，對科技人力資源績效評價則是對科技人力資源在科技活動中能力和素質(zhì)的提高和不足進(jìn)行評價，以達(dá)到激勵先進(jìn)、發(fā)現(xiàn)不足的目的，進(jìn)而實現(xiàn)科技人力資源的有效利用。

3.2績效實施與監(jiān)控

開展注重員工自身能力提升的績效實施輔導(dǎo)。在這個環(huán)節(jié)中，上級不僅需要監(jiān)控下屬各項組織目標(biāo)實施的進(jìn)程及狀況，更要關(guān)注下屬的行為特征、能力特征以及自身的能力計劃實施狀況。同時應(yīng)打破過去就工作談工作，就困難談困難的情況，要通過輔導(dǎo)提供方法幫助，詳細(xì)了解下屬哪方面能力缺乏，及時為其提供相應(yīng)的培訓(xùn)。

3.3績效評價與考核

勝任力模型提供了與績效相關(guān)的素質(zhì)和相應(yīng)的行為，而360度考評法，可以更全面地反映員工感知工作中需要什么樣的行為，因而兩者結(jié)合可以有效識別哪些行為需要重點開發(fā)和培養(yǎng)來提高工作績效。而勝任素質(zhì)又是一個多維、多層次的集合概念，具有模糊語言特征。因此，在評價時很大程度上依賴于人的主觀認(rèn)識能力，在評價過程中不可避免地帶有主觀隨意性，使其評價結(jié)果的準(zhǔn)確性受到較大影響，導(dǎo)致績效評價工作公正性和客觀性的缺失。針對這個問題，黃云碧（2010）在國際商務(wù)人員的績效評價過程中，利用信息熵對勝任素質(zhì)進(jìn)行客觀賦值，在主觀打分的基礎(chǔ)上用客觀定量方法進(jìn)行績效評價有效克服了專家評價中權(quán)重直接賦值的主觀性；同時由于績效指標(biāo)來自于勝任素質(zhì)模型，其考核結(jié)果也真實地反映員工的綜合工作表現(xiàn)，讓工作表現(xiàn)好的員工及時得到回報，提高員工的工作積極性，實用性比較突出。

3.4績效反饋與提升

在績效反饋前，首先，分析員工的績效考核結(jié)果，找出員工績效中存在的問題；其次，對照勝任素質(zhì)模型，挖掘出產(chǎn)生低績效的深層次原因——素質(zhì)。然后通過與低績效員工的溝通反饋，制訂出合理有效的績效提升計劃；最后，再進(jìn)行提升結(jié)果的評估。此時，績效提升系統(tǒng)將進(jìn)入下一個循環(huán)。董福榮等（2007）用素質(zhì)冰山模型的兩個方面將員工分為四類，根據(jù)員工類別的不同制訂了各自的績效提升方案，如下圖所示：

分層分類的績效提升計劃

4基于素質(zhì)模型的薪酬管理

基于素質(zhì)模型的薪酬管理在薪酬體系建設(shè)方面與基于能力的薪酬體系類似（于淑娟，2007）。首先，開發(fā)分層分類的素質(zhì)模型，界定企業(yè)各層各類人員所應(yīng)具備的核心素質(zhì)，并劃分職位簇，提煉出適合每個職位簇的個性化素質(zhì)。其次，對素質(zhì)以及每個素質(zhì)的各個級別進(jìn)行定價，建立基于素質(zhì)的工資結(jié)構(gòu)。將素質(zhì)要求差異大的員工劃分到不同的工資寬帶，對每個工資寬帶的人員進(jìn)行素質(zhì)評價。用進(jìn)入該工資寬帶的員工的最低素質(zhì)來確定該工資寬帶的基本素質(zhì)要求。根據(jù)每個工資寬帶人員的平均素質(zhì)要求，結(jié)合前面所得到的每項素質(zhì)各個級別的定價，就可以得到該工資寬帶的中點工資。采用與職位等級工資結(jié)構(gòu)相同的方法，建立起該工資寬帶的工資范圍（最高工資和最低工資）。最后，根據(jù)員工素質(zhì)評價決定工資分配。將各員工的一般勝任力和關(guān)鍵勝任力的得分對照相應(yīng)的工資表中的評價標(biāo)準(zhǔn)，確定該員工所得的薪酬金額（鄭剛，2007）。

5基于素質(zhì)模型的培訓(xùn)

5.1培訓(xùn)需求分析

在建立分層分類的素質(zhì)模型后，通過考察員工當(dāng)前勝任力水平與組織要求的職位勝任力要求是否有差距以及當(dāng)前所具備的勝任力和實際績效的關(guān)系來確定員工的培訓(xùn)需求（李秀峰等，2009）。也有的企業(yè)是在建立勝任力模型后對各崗位的員工進(jìn)行勝任素質(zhì)的測評，根據(jù)測評結(jié)果和勝任力要求的差距來確定培訓(xùn)需求。比如郴州市煙草公司就是通過匯總民主測評和專業(yè)測試兩項綜合得分匯總后，得出員工最后的得分。每年年底公司通過測評的結(jié)果，清晰掌握崗位任職員工的個性能力缺失和所有崗位員工素質(zhì)共性缺失的情況，并圍繞這些數(shù)據(jù)開展培訓(xùn)需求分析，制訂針對性的培訓(xùn)計劃（歐陽誠軍，周恒，2013）。

5.2培訓(xùn)課程編制與實施

首先，培訓(xùn)課程開發(fā)部分，以曲聰?shù)龋?010）描述的云南電網(wǎng)公司為例進(jìn)行分析。在建立勝任力模型之后，第一步，將標(biāo)桿職位的能力素質(zhì)分為共通性能力素質(zhì)和差別化能力素質(zhì)兩類，結(jié)合對能力素質(zhì)的關(guān)鍵行為要求，運(yùn)用投入、過程和產(chǎn)出分析方法，分別分析該崗位人員需要在投入、過程和產(chǎn)出三個環(huán)節(jié)上有什么樣的行為表現(xiàn)，形成培訓(xùn)要素。第二步，根據(jù)提取的培訓(xùn)要素編制調(diào)研問卷，在基層供電局選取了 103位班組長進(jìn)行調(diào)研，廣泛聽取意見。第三步，培訓(xùn)主題歸納與合并，針對提出的培訓(xùn)主題及背后的工作行為逐項逐條進(jìn)行審核分析，以確保未來課件編寫和后期授課中知識點不重復(fù)。第四步，主題集群式模塊搭配與課程名稱擬定。結(jié)合培訓(xùn)授課中的實踐經(jīng)驗，根據(jù)培訓(xùn)主題在內(nèi)容性質(zhì)上的相似性和課程章節(jié)構(gòu)成的邏輯要求，對培訓(xùn)主題按集群式模塊搭配的方法進(jìn)行組合，形成培訓(xùn)主題群。第五步，提綱編寫。借鑒結(jié)構(gòu)功能分析法的思路，為實現(xiàn)課程對培訓(xùn)對象能力培育和提升的功能，從結(jié)構(gòu)上認(rèn)定培訓(xùn)主題群中每一培訓(xùn)主題為一章，同時從概念，行動方法步驟和結(jié)果要求與衡量三個方面編寫每一章的內(nèi)容，并開發(fā)相應(yīng)的課件。除了與特定行業(yè)相匹配的培訓(xùn)課程外。

其次，在培訓(xùn)計劃實施過程中，可以根據(jù)不同類型的勝任力選擇合適的培訓(xùn)方法。姚凱等（2009）指出對于管理者，勝任力的培訓(xùn)設(shè)計要根據(jù)經(jīng)驗學(xué)習(xí)的特點設(shè)計相應(yīng)的培訓(xùn)方法，從而使這種自然的、非結(jié)構(gòu)化的學(xué)習(xí)成為結(jié)構(gòu)化的，有計劃的培訓(xùn)活動，達(dá)到全面的培訓(xùn)效果，如表2所示。

雖然上述內(nèi)容是分板塊說明素質(zhì)模型在各人力資源管理實踐中的應(yīng)用，其最大的優(yōu)點在于通過一套相同的語言（KSAOs）將人力資源管理的各個系統(tǒng)串聯(lián)起來，使之成為一個有機(jī)整體，來服務(wù)于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

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