江新會(huì)，楊成君，鐘昌標(biāo)，張 強(qiáng)，習(xí)怡衡

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組織文化預(yù)覽對(duì)企業(yè)并購(gòu)后績(jī)效影響的實(shí)驗(yàn)研究

江新會(huì)1，楊成君2，鐘昌標(biāo)1，張 強(qiáng)1，習(xí)怡衡1

（1.云南財(cái)經(jīng)大學(xué)，云南昆明 650221；2.中國(guó)科學(xué)院研究生院管理學(xué)院，北京 100190）

在Weber和Camerer[1]實(shí)驗(yàn)范式的基礎(chǔ)上，以認(rèn)知失調(diào)理論為理論基礎(chǔ)，通過(guò)一項(xiàng)模擬實(shí)驗(yàn)探索組織文化預(yù)覽對(duì)并購(gòu)后績(jī)效的影響。實(shí)驗(yàn)中將組織文化預(yù)覽操控為三個(gè)水平：雙向預(yù)覽、單向預(yù)覽、和無(wú)預(yù)覽（控制組），觀(guān)察其對(duì)并購(gòu)后績(jī)效的效應(yīng)。研究結(jié)果表明：1）組織文化預(yù)覽能夠顯著提高并購(gòu)后績(jī)效；2）雙向組織文化預(yù)覽組無(wú)論是對(duì)整體績(jī)效還是并購(gòu)雙方績(jī)效都有顯著提高；3）單向組織文化預(yù)覽組并購(gòu)后績(jī)效的提高未達(dá)到統(tǒng)計(jì)學(xué)意義上的顯著水平；4) 雙向組織文化預(yù)覽的積極作用主要體現(xiàn)在并購(gòu)后初期，有利于并購(gòu)后的快速整合。實(shí)驗(yàn)結(jié)果為組織文化預(yù)覽在企業(yè)并購(gòu)整合中的應(yīng)用提供了理論依據(jù)和實(shí)證支持。

組織文化預(yù)覽；企業(yè)并購(gòu)；文化整合；情緒失調(diào)

1 研究背景與問(wèn)題提出

1.1并購(gòu)成效與組織文化

20世紀(jì)80年代，隨著科技進(jìn)步和全球經(jīng)濟(jì)一體化，企業(yè)并購(gòu)頻繁發(fā)生，到了90年代，全球性并購(gòu)浪潮波及的范圍更廣，交易金額更大[2]。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的崛起，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)亦非罕見(jiàn)。如聯(lián)想集團(tuán)2004年收購(gòu)了IBM的PC業(yè)務(wù)；2005年我國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司收購(gòu)哈薩克斯坦PK石油公司[3]等。從全球趨勢(shì)來(lái)看，近年來(lái)表現(xiàn)出新興經(jīng)濟(jì)并購(gòu)發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)公司的上升趨勢(shì)[4]。而隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)持續(xù)的調(diào)整和轉(zhuǎn)變，相信國(guó)內(nèi)的企業(yè)并購(gòu)與重組也會(huì)在未來(lái)更趨常見(jiàn)。

對(duì)企業(yè)并購(gòu)的預(yù)期通常都是樂(lè)觀(guān)的，因?yàn)椴①?gòu)?；谫Y源、市場(chǎng)和技術(shù)等可以分享、互補(bǔ)和擴(kuò)充的優(yōu)勢(shì)。然而令人驚奇的是，并購(gòu)最后失敗（股票下跌，績(jī)效下降，重新分流或出售等）的卻占了多數(shù)[5]。那么，究竟是什么原因?qū)е铝瞬①?gòu)失敗呢？早期的研究主要聚焦在財(cái)務(wù)、組織戰(zhàn)略對(duì)并購(gòu)成敗的影響，如巨額或超正常水平的債務(wù)、過(guò)分多元化等因素。直至上世紀(jì)70年代人們才開(kāi)始注意到，在失敗的并購(gòu)中有85%實(shí)際上應(yīng)該歸咎于組織文化難以整合帶來(lái)的消極影響[6] [7]。最經(jīng)典的案例就是Daimler和Chrysler兩個(gè)汽車(chē)巨頭因德、美文化的沖突而導(dǎo)致的“意外”并購(gòu)失敗[8]。具備相關(guān)或者相似的組織文化的企業(yè)，其并購(gòu)的成功率更高[9] [10] [11]。Stahl和Voigt[12]的一項(xiàng)元分析研究作為一個(gè)強(qiáng)實(shí)證證據(jù)顯示組織文化差異對(duì)并購(gòu)后績(jī)效存在顯著的消極效應(yīng)。從組織文化的視角審視并購(gòu)成敗，將焦點(diǎn)從并購(gòu)前的靜態(tài)因素拉向了并購(gòu)后的運(yùn)行因素。一開(kāi)始被認(rèn)為是“小事情”的文化問(wèn)題，成為理解并購(gòu)成效的關(guān)鍵之一[1]。

雖然對(duì)組織文化下一個(gè)公認(rèn)的精確定義是很困難的，但各種研究視角和界定在基本元素上是相通的，即文化通常被視作一種共同的社會(huì)理解，這種理解形成了組織成員對(duì)世界的基本假設(shè)和看法的共性[13] [14] [15]。這些共性成為組織運(yùn)轉(zhuǎn)的“社會(huì)粘合劑”，無(wú)形地將組織成員竄綁在一起，增加凝聚力、維護(hù)秩序、形成約束[2]。每個(gè)企業(yè)的組織文化都是長(zhǎng)期的“自然”積淀所成，因此可以說(shuō)每個(gè)組織都在一定程度上具有文化特異性。這樣一來(lái)，并購(gòu)雙方的組織文化就不免存在沖突。正是這種沖突導(dǎo)致了并購(gòu)前往往沒(méi)有預(yù)料到的并購(gòu)后運(yùn)營(yíng)困難。但是所謂的文化沖突具體是什么呢？早期研究將其以一種整體的、無(wú)形的過(guò)程來(lái)理解，因此常常通過(guò)比較并購(gòu)雙方企業(yè)的文化類(lèi)型，檢驗(yàn)其相似性或者互補(bǔ)性來(lái)解釋沖突對(duì)并購(gòu)效果的影響。后來(lái)，學(xué)者們認(rèn)識(shí)到，文化沖突往往具體表現(xiàn)為主、被并雙方企業(yè)在管理風(fēng)格上的差異（比如正式和靈活程度），晉升和薪酬政策的改變，對(duì)資源優(yōu)先配置的理解不同，在成本和時(shí)間分配上的優(yōu)先性的考慮不同等引起的雙方員工的不滿(mǎn)，并且通常這種不滿(mǎn)會(huì)被歸咎于對(duì)方，最后導(dǎo)致了大量的解雇或離職等行為后果，從而最終導(dǎo)致了并購(gòu)的失利。

1.2并購(gòu)中組織文化沖突的實(shí)驗(yàn)研究范式

盡管對(duì)組織文化影響并購(gòu)效果的原理有這些重要的認(rèn)識(shí)發(fā)展，然而相關(guān)研究在方法和視角上均有諸多不足。一方面，多數(shù)研究采用的是問(wèn)卷法等回顧式的研究方法[16][17] [18]，因此在文化沖突和并購(gòu)績(jī)效之間很難下因果性的結(jié)論。另一方面，正因?yàn)橄嚓P(guān)研究多采用回顧式的方法，對(duì)文化沖突過(guò)程的深入不夠，尤其是對(duì)個(gè)體行為的近距離觀(guān)察[19]。文化沖突肯定是通過(guò)具體的、近距離的人際接觸體現(xiàn)出來(lái)的。僅憑事后的歸因而不是對(duì)過(guò)程的觀(guān)察不免容易產(chǎn)生含混和偏差。但是由于受時(shí)空等諸多不可控因素的影響，對(duì)文化沖突的具體表現(xiàn)進(jìn)行系統(tǒng)觀(guān)察顯然很難實(shí)施，更不要說(shuō)對(duì)其進(jìn)行操控。在這樣的背景下，Weber和Camerer[1]首次用實(shí)驗(yàn)方法嚴(yán)格地檢測(cè)了文化沖突和并購(gòu)績(jī)效的因果關(guān)系，開(kāi)創(chuàng)了組織文化研究的實(shí)驗(yàn)范式。

Weber和Camerer將文化模擬為一種為解決一個(gè)圖片挑選任務(wù)而由小組成員共同形成的特殊溝通表達(dá)系統(tǒng)。Arrow[20]認(rèn)為組織文化是通過(guò)組織而發(fā)展起來(lái)的一種用于促進(jìn)組織內(nèi)成員的通力協(xié)作的“代碼”（codes）。Cremer[21]在Arrow的“代碼”概念的基礎(chǔ)上提出，組織文化是公司大部分員工所共享的，但又區(qū)別于大眾共識(shí)的那部分知識(shí)庫(kù)?，F(xiàn)實(shí)中的管理者和員工往往需要相互配合共同完成工作任務(wù)，而工作效率很大程度上取決于管理者和員工之間是否能進(jìn)行快速有效的溝通協(xié)作。影響溝通協(xié)作與知識(shí)形成是組織文化發(fā)揮功能作用的核心傳遞機(jī)制[22]，而且溝通協(xié)作最終也會(huì)轉(zhuǎn)換到組織績(jī)效中[19]。Weber和Camerer的實(shí)驗(yàn)巧妙地利用圖片匹配任務(wù)，展示了扮演管理者和員工的被試如何在工作交互中發(fā)展出一套相互默契的，有利于績(jī)效的獨(dú)特語(yǔ)言系統(tǒng)，從而以一種縮微的方式模擬了文化的積淀形成過(guò)程。在此基礎(chǔ)上，當(dāng)這種默契因?yàn)楣ぷ麝P(guān)系的重組而被打破時(shí)，就能“巧妙”地體現(xiàn)文化沖突。正是這種沖突導(dǎo)致了并購(gòu)后績(jī)效的下滑。組織績(jī)效有財(cái)務(wù)性的指標(biāo)，如股票價(jià)格、市場(chǎng)份額以及利潤(rùn)率等，也有管理指標(biāo)如顧客滿(mǎn)意度和運(yùn)營(yíng)效率等，還有行為指標(biāo)，如員工離職率[2]。管理指標(biāo)和行為指標(biāo)往往是財(cái)務(wù)指標(biāo)的前奏[2][19]。Weber和Camerer的實(shí)驗(yàn)中是以完成圖片匹配任務(wù)的時(shí)間作為組織績(jī)效的評(píng)價(jià)，這是一種兼具運(yùn)營(yíng)和行為性質(zhì)的績(jī)效指標(biāo)。在以Weber和Camerer實(shí)驗(yàn)范式開(kāi)展的研究中采用并購(gòu)績(jī)效和并購(gòu)成敗的交替表達(dá)，而在Yamanoi&Sayama[19]的研究中將Weber和Camerer實(shí)驗(yàn)中的績(jī)效稱(chēng)為工作績(jī)效（work performance），在Giannett&Yafeh的研究中將之稱(chēng)為并購(gòu)后績(jī)效（post-merger performance）?？梢哉f(shuō)，工作績(jī)效下降正是從文化沖突到最終的并購(gòu)后財(cái)務(wù)績(jī)效下降的作用路徑。

1.3降低文化沖突消極影響的問(wèn)題

Weber和Camerer[1]的實(shí)驗(yàn)進(jìn)一步突顯了文化在并購(gòu)中扮演的重要角色，在組織并購(gòu)研究領(lǐng)域產(chǎn)生了廣泛的影響，催生了多項(xiàng)在其實(shí)驗(yàn)范式之上進(jìn)行的新近研究（如Oh, Peters, & Johnston[23]; Selten&Warglien[24]）。然而如果說(shuō)Weber和Camerer[1]的實(shí)驗(yàn)結(jié)果證實(shí)了文化差異是導(dǎo)致并購(gòu)后績(jī)效下滑的常見(jiàn)原因的話(huà)，更重要的則是解決這一問(wèn)題。這也正是Weber和Camerer[1]指出的后續(xù)研究方向之一。要解決這一問(wèn)題則必須分析文化沖突導(dǎo)致績(jī)效下降的深層次原理。Weber和Camerer[1]發(fā)現(xiàn)實(shí)驗(yàn)中并購(gòu)雙方都因績(jī)效的下滑而產(chǎn)生了對(duì)對(duì)方的抱怨，并且顯示出強(qiáng)烈的中止合作和退出傾向，而實(shí)際上如果沒(méi)有這些歸因偏見(jiàn)和強(qiáng)烈的負(fù)性情緒的話(huà)，新的有效溝通模式其實(shí)可以通過(guò)一定的練習(xí)很快達(dá)成。類(lèi)似地，早期Napier，Simmons和Stratton[25]通過(guò)兩家銀行的并購(gòu)案例，發(fā)現(xiàn)并購(gòu)雙方都總是抱怨沒(méi)有得到完整的信息。研究者指出，員工對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)文化的巨大改變都會(huì)感到震驚，而這種體驗(yàn)本質(zhì)上是由于當(dāng)前的事態(tài)與原有的心智模型不吻合所產(chǎn)生的認(rèn)知失調(diào)（cognitive dissonance）[26] [27] [28]，即對(duì)并購(gòu)成功的積極預(yù)期以及在原有文化下習(xí)慣了的行為方式和遭遇的文化沖突之間的矛盾[26] [29]。面臨這種“意外”，員工感受到的是挫折和壓抑體驗(yàn)，極易引起情緒倦怠并會(huì)減少主動(dòng)行為和卷入程度來(lái)消極地取得平衡[28]。這些意外和困惑體驗(yàn)對(duì)改變對(duì)當(dāng)前形勢(shì)的認(rèn)識(shí)形成了巨大的阻力[27]。從干預(yù)的角度來(lái)看，溝通的視角可以貫穿對(duì)組織文化理解的全部[18]。Sinetar[30]認(rèn)為適當(dāng)?shù)臏贤夹g(shù)可以讓正在經(jīng)歷并購(gòu)的員工保持士氣。一些研究認(rèn)為并購(gòu)過(guò)程的溝通交流可以削弱員工的不確定感[31] [32]。Schweiger和DeNisi[33]則深入并購(gòu)企業(yè)，通過(guò)時(shí)間序列研究，驗(yàn)證了他們根據(jù)真實(shí)工作預(yù)覽的概念[34]所提出的真實(shí)并購(gòu)預(yù)覽（Realistic Merger Preview, RMP）的有效性。但是真實(shí)并購(gòu)預(yù)覽沒(méi)有明確的針對(duì)性，概念過(guò)于龐雜，加之縱向追蹤研究成本高，研究的可重復(fù)驗(yàn)證性成為問(wèn)題，并且容易因涉及到企業(yè)的商業(yè)機(jī)密而受拒[35]。因而，我們根據(jù)真實(shí)并購(gòu)預(yù)覽的相關(guān)研究成果，鑒于并購(gòu)企業(yè)間的組織文化差異是影響并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素，提出“組織文化預(yù)覽”（Organizational Culture Preview）的概念，意指在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，運(yùn)用恰當(dāng)?shù)氖侄危ㄈ鐣?shū)面報(bào)告、影音資料、團(tuán)體焦點(diǎn)訪(fǎng)談等），讓并購(gòu)企業(yè)雙方了解對(duì)方企業(yè)的組織文化，最終幫助企業(yè)進(jìn)行有效的組織文化整合。

本研究的基本假設(shè)是，通過(guò)組織文化預(yù)覽能有效地降低由于文化差異引起的并購(gòu)后績(jī)效下降。通過(guò)檢驗(yàn)這一假設(shè)效應(yīng)，本研究的理論貢獻(xiàn)主要表現(xiàn)在兩方面。第一，以實(shí)驗(yàn)方法進(jìn)一步揭示并購(gòu)后的文化沖突帶來(lái)消極結(jié)果的本質(zhì)是認(rèn)知失調(diào)引起的。以往研究雖然用認(rèn)知失調(diào)解釋了并購(gòu)后的文化沖突表現(xiàn)，但是對(duì)認(rèn)知失調(diào)缺乏操控對(duì)比，其理?yè)?jù)的說(shuō)服力不足。本研究通過(guò)比較不同預(yù)覽條件的小組之間并購(gòu)后績(jī)效下降程度的差異，直接顯示了不同認(rèn)知條件導(dǎo)致的結(jié)果的不同，進(jìn)一步強(qiáng)化了認(rèn)知失調(diào)理論對(duì)文化沖突所產(chǎn)生消極效應(yīng)的解釋力。第二，也是更為重要的是，本研究揭示組織文化沖突導(dǎo)致的認(rèn)知失調(diào)所引起的適應(yīng)性反應(yīng)在不同的情境條件下是不同的。人們能以不同的方式和途徑降低認(rèn)知失調(diào)。比如吸煙者可以選擇拒絕承認(rèn)吸煙有害健康的科學(xué)知識(shí)，也可以選擇戒煙，從而在其吸煙行為和吸煙危害健康知識(shí)的矛盾中取得平衡。類(lèi)似地，在知覺(jué)到文化沖突下，員工可以以消極歸因（抱怨對(duì)方）、抵觸、退出等行為方式來(lái)求取平衡，也可以以積極的調(diào)整、配合、容讓等方式形成新的適應(yīng)。進(jìn)一步的問(wèn)題是在什么樣的條件下才能引導(dǎo)更多的理性、積極的平衡途徑。組織文化預(yù)覽能夠更多的引導(dǎo)積極反應(yīng)方式可能因?yàn)樵诜亲鳂I(yè)狀態(tài)下提前感知到客觀(guān)存在的文化矛盾能夠降低心理預(yù)期，從而在實(shí)際操作時(shí)對(duì)沖突的出現(xiàn)不再感到意外，從而避免引發(fā)強(qiáng)烈的挫折感和消極態(tài)度。新近的研究說(shuō)明并購(gòu)中文化造成的問(wèn)題很大程度上可以視作是情緒問(wèn)題[36]。而認(rèn)知神經(jīng)科學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)人的情緒反應(yīng)極大地受預(yù)期的調(diào)節(jié)，不管是獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰，在刺激的強(qiáng)度因素之外，其意外性程度也是情緒反應(yīng)強(qiáng)度的決定性因素[37]。認(rèn)知失調(diào)的本質(zhì)不僅是認(rèn)知的，更是情緒的。Festinger[38]用心理的不舒適（psychologically uncomfortable state）來(lái)描繪認(rèn)知失調(diào)的情緒性質(zhì)，后來(lái)的研究則更直接地以情緒度量認(rèn)知失調(diào)的強(qiáng)度和方向[39]。通過(guò)組織文化預(yù)覽降低作業(yè)過(guò)程中遭遇文化沖突的意外感程度可能有助于工作者選擇理性的、主動(dòng)的、合作的方式形成新的認(rèn)知一致。從實(shí)踐的角度看，Zaj c, C.[28]明確指出在并購(gòu)后的沖突階段必須要有專(zhuān)業(yè)化的溝通來(lái)降低認(rèn)知失調(diào)。但溝通在實(shí)際沖突之后才進(jìn)行可能需要更大的成本，本研究暗示在實(shí)際沖突之前的溝通有可能帶來(lái)額外的效率。

2方法

2.1 被試和實(shí)驗(yàn)程序

120名在校研究生作為被試，男性占60.2%，女性占39.8%；年齡范圍為21歲到30歲。共進(jìn)行了30組實(shí)驗(yàn)，每組需要4名被試，每次實(shí)驗(yàn)需要1小時(shí)左右。三個(gè)實(shí)驗(yàn)組（一個(gè)控制組兩個(gè)對(duì)照組），各進(jìn)行10組實(shí)驗(yàn)，按平衡法則安排三個(gè)實(shí)驗(yàn)組的實(shí)驗(yàn)次序?，F(xiàn)在說(shuō)明單獨(dú)一個(gè)組的實(shí)驗(yàn)過(guò)程。4名被試到達(dá)實(shí)驗(yàn)室后，通過(guò)抽簽決定扮演經(jīng)理和員工角色。一名經(jīng)理和一名員工構(gòu)成一個(gè)企業(yè)。實(shí)驗(yàn)分為三個(gè)階段，分別是并購(gòu)前、干預(yù)和并購(gòu)后階段。

2.1.1并購(gòu)前階段

K圖

L圖

圖1 實(shí)驗(yàn)圖片范例

在這一階段，兩個(gè)企業(yè)各自的兩名被試（經(jīng)理和員工）進(jìn)入兩個(gè)獨(dú)立的實(shí)驗(yàn)室。在員工和經(jīng)理面前分別呈現(xiàn)一張相同的包含了16副圖片的頁(yè)面。這16副圖片特征相似但又相互區(qū)別（如圖1），且每副圖片下方標(biāo)注編號(hào)加以區(qū)分。主試隨機(jī)生成一份含有8個(gè)目標(biāo)圖片的編號(hào)清單給經(jīng)理。要求經(jīng)理用其任意喜好的方式來(lái)描述這8副圖片給員工，員工則需要在盡可能短的時(shí)間內(nèi)，按照經(jīng)理的描述正確地選取出目標(biāo)圖片。另外，被試被告知他們?cè)谡麄€(gè)實(shí)驗(yàn)中完成圖片選擇任務(wù)的時(shí)間將和其他組進(jìn)行比較，完成任務(wù)最快一組的兩名成員將分別獲得價(jià)值400元的蘋(píng)果牌MP3一個(gè)。經(jīng)理和員工之間可以就圖片的內(nèi)容進(jìn)行溝通，但不能暗示圖片的編號(hào)或位置等信息。當(dāng)員工選答好全部8副圖片后，主試會(huì)檢查員工回答情況，如有錯(cuò)誤，被試需重新做答，并增加計(jì)時(shí)。這樣直到員工選對(duì)所有8副圖為止，一輪實(shí)驗(yàn)結(jié)束。一共重復(fù)這樣的實(shí)驗(yàn)20輪，每一輪除要求經(jīng)理描述的8副圖的編號(hào)清單都獨(dú)立隨機(jī)生成外，其余實(shí)驗(yàn)要求不變。

2.1.2干預(yù)階段

第一階段實(shí)驗(yàn)完成后，定義高績(jī)效企業(yè)為主并方，低績(jī)效企業(yè)為被并購(gòu)方，2個(gè)企業(yè)進(jìn)行合并，被并購(gòu)方公司經(jīng)理結(jié)束實(shí)驗(yàn)任務(wù)，離開(kāi)實(shí)驗(yàn)室。對(duì)于控制組：宣布并購(gòu)情況后，讓被試觀(guān)察圖片和回憶實(shí)驗(yàn)過(guò)程，以利于后一階段的實(shí)驗(yàn)績(jī)效，但不能做交流，回憶的時(shí)間相當(dāng)于組織文化預(yù)覽的時(shí)間。對(duì)于單向組織文化預(yù)覽組：宣布并購(gòu)情況后，讓被并購(gòu)方員工參照?qǐng)D片材料和最后一輪目標(biāo)圖片清單的同時(shí)，聽(tīng)主并方在第一階段實(shí)驗(yàn)的最后一輪的錄音。而主并方這時(shí)進(jìn)行和控制組相同的實(shí)驗(yàn)操作。對(duì)于雙向組織文化預(yù)覽組：宣布并購(gòu)情況后，在參照?qǐng)D片材料和最后一輪目標(biāo)圖片清單的情況下，讓并購(gòu)雙方人員（即經(jīng)理和兩個(gè)員工）聽(tīng)對(duì)方組織在第一階段實(shí)驗(yàn)的最后一輪錄音。

2.1.3并購(gòu)后階段

干預(yù)階段結(jié)束后，被并購(gòu)方員工進(jìn)入主并方公司所在組的實(shí)驗(yàn)室，完成與實(shí)驗(yàn)第一階段同樣的實(shí)驗(yàn)任務(wù)。員工之間獨(dú)立完成實(shí)驗(yàn)任務(wù)，由兩名主試分別計(jì)時(shí)。實(shí)驗(yàn)共進(jìn)行10輪。

2.2 變量操縱與測(cè)量

2.2.1自變量

本研究是一項(xiàng)單因素實(shí)驗(yàn)。自變量是組織文化預(yù)覽，共有三個(gè)水平：無(wú)預(yù)覽（控制組）；單向組織文化預(yù)覽，即扮演被并購(gòu)方員工的被試聽(tīng)主并方公司完成第一階段最后一輪實(shí)驗(yàn)任務(wù)時(shí)“經(jīng)理”和“員工”之間的對(duì)話(huà)；雙向組織文化預(yù)覽，即在單項(xiàng)預(yù)覽的基礎(chǔ)上，也讓主并方“經(jīng)理”和“員工”都聽(tīng)取被并購(gòu)方在第一階段最后一輪實(shí)驗(yàn)中的對(duì)話(huà)錄音。

經(jīng)過(guò)幾輪實(shí)驗(yàn)，被試描述圖片的語(yǔ)言，會(huì)慢慢變成一些特有的精煉的短句或者詞語(yǔ)，一旦提到這些特有的短句或者詞語(yǔ)，扮演經(jīng)理和員工的被試就能夠理解是哪副圖片。以圖1中K圖為例，第16組次的扮演經(jīng)理的被試一開(kāi)始將之描述成“一個(gè)很大的工作場(chǎng)所，人非常多，其中最前面是一個(gè)人對(duì)著臺(tái)式機(jī)電腦”，最后演變成“工作區(qū)，深色條紋”就可以讓扮演員工的被試準(zhǔn)確地挑選出圖片。同樣是對(duì)K圖，第22組次被試在實(shí)驗(yàn)初期將之描述為“人非常多，每個(gè)人前面都有電腦，其中映入眼前的第一人，穿著豎條條襯衫”，最終演變成了“一黑底，白豎條”。而第23組次被試一開(kāi)始描述K圖為“在一個(gè)大的辦公室里面，由一個(gè)男士在接電話(huà)，穿條紋西服”，而最終演變?yōu)椤耙粋€(gè)格里兩個(gè)人”。上述三個(gè)實(shí)驗(yàn)組次被試，對(duì)于K圖詳細(xì)的語(yǔ)言描述演變過(guò)程可見(jiàn)表1。在本研究中不同的實(shí)驗(yàn)組次最終都會(huì)形成類(lèi)似這樣的獨(dú)特的語(yǔ)言代碼，這就是實(shí)驗(yàn)中模擬的組織文化。也是我們以聽(tīng)取最后一輪實(shí)驗(yàn)任務(wù)的錄音來(lái)模擬組織文化預(yù)覽的依據(jù)。

2.2.2因變量

因變量是并購(gòu)后的組織績(jī)效。本實(shí)驗(yàn)用被試完成實(shí)驗(yàn)任務(wù)的時(shí)間作為績(jī)效指標(biāo)，時(shí)間越少績(jī)效越高。并購(gòu)后的組織績(jī)效是用并購(gòu)后階段兩名員工完成10輪任務(wù)的時(shí)間均值。即先將每輪兩個(gè)員工的用時(shí)平均后，再計(jì)算這十輪均值的均值。

2.2.3干擾變量

并購(gòu)前的績(jī)效差異有可能是因變量差異的真正原因（如不控制則被解釋為自變量的效果）。因此并購(gòu)前績(jī)效是必須控制的一個(gè)干擾變量。

與并購(gòu)后績(jī)效的計(jì)算相似，我們以?xún)蓚€(gè)企業(yè)的員工在第一階段后10輪實(shí)驗(yàn)用時(shí)的均值的平均數(shù)計(jì)算并購(gòu)前績(jī)效。排除前10輪時(shí)間是考慮到前10輪被試缺乏練習(xí)，績(jī)效尚未穩(wěn)定。

本研究中，當(dāng)控制了并購(gòu)前績(jī)效后，年齡、性別等因素所產(chǎn)生的效應(yīng)應(yīng)該已經(jīng)轉(zhuǎn)換到了并購(gòu)前績(jī)效中，從而已經(jīng)得到了控制，因此在后繼分析中不再對(duì)這些因素做處理。

表1 對(duì)于K圖的不同實(shí)驗(yàn)組次的描述方式的演變過(guò)程

3 結(jié)果分析

圖2并購(gòu)前后組織績(jī)效比較

我們將各個(gè)組每一輪的績(jī)效展示在圖2中。注意在本圖中，各輪的績(jī)效在并購(gòu)前是主并方和被并購(gòu)方的績(jī)效均值，并購(gòu)后是主并方公司的績(jī)效——也是兩個(gè)員工完成時(shí)間的均值。觀(guān)察圖2可以發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)方面的特征符合我們的預(yù)期：首先，除了在并購(gòu)前后呈現(xiàn)一個(gè)斷裂外，各組成績(jī)均隨著實(shí)驗(yàn)進(jìn)程呈提高趨勢(shì)（時(shí)間減少），而且在后期逐漸趨于穩(wěn)定，在本實(shí)驗(yàn)中這被解釋為經(jīng)理和員工溝通有效性的提高（模擬組織文化的形成）而不僅僅是被試對(duì)實(shí)驗(yàn)環(huán)境、實(shí)驗(yàn)材料的熟悉（練習(xí)效應(yīng)）。因?yàn)槿绻麅H僅是練習(xí)效應(yīng)，則不太能合理地解釋并購(gòu)后初期各組績(jī)效的明顯下降。同時(shí)，表1為我們提供了質(zhì)性證據(jù)：被試的語(yǔ)言效率明顯越來(lái)越高，故而可以縮短選擇圖片的時(shí)間。第二，觀(guān)察并購(gòu)前和并購(gòu)后各組之間差異，發(fā)現(xiàn)只有并購(gòu)后（干預(yù)后）雙向預(yù)覽組的績(jī)效與其他兩組有較明顯的分離。對(duì)自變量的實(shí)驗(yàn)效應(yīng)，我們接下來(lái)進(jìn)行參數(shù)檢驗(yàn)。

將并購(gòu)前績(jī)效（干擾變量）設(shè)置為協(xié)變量進(jìn)行了并購(gòu)后組織績(jī)效的協(xié)方差分析。如表2所示，發(fā)現(xiàn)自變量的主效應(yīng)顯著（p=0.013<0.05）。而協(xié)變量的效應(yīng)沒(méi)有達(dá)到顯著水平（p=0.167>0.05）。事后檢驗(yàn)的結(jié)果是，雙向預(yù)覽組并購(gòu)后績(jī)效顯著高于控制組（MD=13.62，p=0.004），但是單向組織文化預(yù)覽組和控制組沒(méi)有顯著性差異。不過(guò)如圖3所示，觀(guān)察各組的均值可發(fā)現(xiàn)，雙向預(yù)覽組績(jī)效高于單向預(yù)覽組，而單向預(yù)覽組又高于控制組。我們進(jìn)行了兩項(xiàng)事后的追加分析。第一是，由于從圖2中我們發(fā)現(xiàn)各組的差異在并購(gòu)后初期比較明顯，但是在后期又漸趨一致，因此我們分別以并購(gòu)后的前5輪和后5輪的績(jī)效作為因變量進(jìn)行了分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，前5輪的結(jié)果與以上主分析一致：組織文化預(yù)覽主效應(yīng)顯著（F=3.55，p=0.043<0.05），且顯著性差異主要體現(xiàn)在雙向預(yù)覽組和控制組之間；而后5輪績(jī)效則沒(méi)有發(fā)現(xiàn)組織文化預(yù)覽的主效應(yīng)。另外，我們還感興趣于組織文化預(yù)覽的效應(yīng)在主并方和被并方是否都有體現(xiàn)。因此，我們分別進(jìn)行了主并方和被并方的并購(gòu)后績(jī)效協(xié)方差分析（在主分析中是將二者平均后進(jìn)行分析）。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，組織文化預(yù)覽對(duì)并購(gòu)方和被并購(gòu)方在并購(gòu)后的組織績(jī)效都有顯著效應(yīng)（主并方：F=5.17，p=0.013<0.05；被并購(gòu)方：F=3.58，p=0.042<0.05）

表2不同組別并購(gòu)后組織績(jī)效的協(xié)方差分析

變異源dfM2Fp 組別（實(shí)驗(yàn)因子）2461.5945.127*0.013 并購(gòu)前水平1181.7722.0190.167 誤差2690.028 總體30

4 討論

4.1 研究?jī)?nèi)部效度

4.1.1實(shí)驗(yàn)效應(yīng)的解釋

本研究是一項(xiàng)單因素實(shí)驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)結(jié)果發(fā)現(xiàn)了顯著的組間差異。對(duì)這一效應(yīng)，本研究首先控制了前測(cè)因素的影響。其次，在實(shí)驗(yàn)操縱中，我們讓控制組的被試在實(shí)驗(yàn)組進(jìn)行預(yù)覽的相應(yīng)的時(shí)間段觀(guān)察圖片和回憶實(shí)驗(yàn)過(guò)程作為填充任務(wù)，這樣避免實(shí)驗(yàn)效應(yīng)是由于未接受預(yù)覽的被試沒(méi)有持續(xù)激活與實(shí)驗(yàn)任務(wù)有關(guān)的認(rèn)知活動(dòng)而引起。當(dāng)然，對(duì)這一控制，我們的方法還有不夠嚴(yán)格之處，探索更加匹配的填充任務(wù)是今后提高實(shí)驗(yàn)內(nèi)部效度的努力方向。此外，本研究中，只是告知被試是一項(xiàng)關(guān)于決策的研究，被試不知道實(shí)驗(yàn)的真實(shí)目的，也不知道自己在完成實(shí)驗(yàn)過(guò)程中受到的特殊處理。主試由研究者培訓(xùn)后執(zhí)行任務(wù)，但也不知道實(shí)驗(yàn)?zāi)康摹Ｒ簿褪钦f(shuō)，本研究是一項(xiàng)雙盲實(shí)驗(yàn)，可以基本避免主試效應(yīng)和實(shí)驗(yàn)者效應(yīng)。

最后，本實(shí)驗(yàn)范式是建立在Weber和Camerer已經(jīng)得到學(xué)界認(rèn)可的研究基礎(chǔ)之上的，實(shí)驗(yàn)材料也完全采用與他們相同的實(shí)驗(yàn)圖片（經(jīng)Weber許可使用）。

4.1.2樣本與統(tǒng)計(jì)

本研究由于每一組實(shí)驗(yàn)需要4名被試，且用時(shí)較長(zhǎng)，因此我們的樣本量相對(duì)較小。每一組別由10組被試構(gòu)成。但是由于我們的績(jī)效變量是小組成員均值基礎(chǔ)上的多輪均值，故而可以消除和平衡很多組內(nèi)變異，使得統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)力上升[9]。

結(jié)合實(shí)驗(yàn)控制和統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)，總體而言，本實(shí)驗(yàn)的內(nèi)部效度是有保證的。

4.2 研究外部效度

4.2.1組織文化預(yù)覽的模擬

本研究主要基于Cremer關(guān)于組織文化就是最重要的那部分員工所共享的知識(shí)庫(kù)的理論觀(guān)點(diǎn)，并沿用Weber和Camerer的范式，用小組成員為解決實(shí)驗(yàn)任務(wù)而發(fā)展出來(lái)的特殊語(yǔ)言模擬組織文化的形成。表1的內(nèi)容生動(dòng)顯示了“文化”的演進(jìn)以及在不同組織間的差異，因此我們對(duì)組織文化的模擬在基本的元素上完全吻合Cremer關(guān)于組織文化的理論主張。

然而，我們知道這種模擬是對(duì)現(xiàn)實(shí)世界的高度簡(jiǎn)化。它局限于工作語(yǔ)言這一單一形式，未能捕捉通過(guò)組織制度、組織目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、組織形象等其他方面表達(dá)的組織文化內(nèi)涵。且即便就業(yè)務(wù)相關(guān)的共享知識(shí)而言，相信通過(guò)短時(shí)間的，在少數(shù)組織成員間形成的符號(hào)代碼與組織經(jīng)過(guò)眾多成員的長(zhǎng)期磨合形成的文化還會(huì)有相當(dāng)?shù)牟町悺?/p>

在保證組織文化模擬的合理性的基礎(chǔ)上，我們通過(guò)聽(tīng)取并購(gòu)前最后一輪實(shí)驗(yàn)任務(wù)錄音的方式模擬組織文化預(yù)覽。在將組織文化濃縮到如此單純和簡(jiǎn)化的基礎(chǔ)上，這一操縱當(dāng)然是有效的。然而現(xiàn)實(shí)中的組織文化包含了更多的信息，更復(fù)雜的構(gòu)成，因此其預(yù)覽肯定需要采用更多的信息傳遞途徑。在現(xiàn)實(shí)并購(gòu)中，除了影音資料外，如書(shū)面報(bào)告、當(dāng)面交流、模擬情境等方式的有效性，都需要今后進(jìn)一步的實(shí)驗(yàn)室實(shí)驗(yàn)和現(xiàn)場(chǎng)研究的探索。

4.2.2組織績(jī)效的模擬

本研究用描述及篩選圖片模擬企業(yè)中的工作任務(wù)。在這項(xiàng)任務(wù)中，各個(gè)角色需要獨(dú)立進(jìn)行信息的加工，受約束于他們獨(dú)立的工作能力。同時(shí)，任務(wù)也要求工作人員之間的配合與溝通，角色之間的配合默契高度影響任務(wù)的完成。組織績(jī)效是分工與合作效率的綜合結(jié)果，工作的相互依賴(lài)性是普遍的，從這個(gè)意義上本研究中的任務(wù)績(jī)效對(duì)組織績(jī)效的模擬是非常有效的。當(dāng)然在現(xiàn)實(shí)中，組織績(jī)效不僅是生產(chǎn)效率，還涉及到技術(shù)創(chuàng)新、財(cái)務(wù)績(jī)效、市場(chǎng)份額等多種因素，這些是本研究的模擬不能完全覆蓋的。

4.2.3并購(gòu)的模擬

本研究對(duì)企業(yè)并購(gòu)的模擬，用高績(jī)效公司并購(gòu)低績(jī)效公司的方式，吻合于一般企業(yè)并購(gòu)的現(xiàn)實(shí)。本研究中操縱被并購(gòu)方員工在并購(gòu)后轉(zhuǎn)入主并方的工作場(chǎng)所，并在主并方的“指揮”下工作，且主并方的員工在舊的工作關(guān)系中工作而被并購(gòu)方則處于新的人際關(guān)系中，同時(shí)主并方的人口也占優(yōu)勢(shì)。這些，都在一定程度上模擬了現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)并購(gòu)情形。不過(guò)本實(shí)驗(yàn)中主并方和被并購(gòu)方的工作環(huán)境差異并不大，“企業(yè)”人員和結(jié)構(gòu)也非常簡(jiǎn)單，這些都和現(xiàn)實(shí)有較大差距。

綜上所述，本研究較為嚴(yán)格控制了各種干擾變量，保證了較高的內(nèi)部效度，而各項(xiàng)模擬的變量均基于現(xiàn)實(shí)情境和一定的理論基礎(chǔ)，雖無(wú)法完全模擬復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)企業(yè)情況，但是體現(xiàn)了其基本要素。

4.3研究的理論與實(shí)踐啟示

4.3.1理論意義

研究結(jié)果表明，組織文化預(yù)覽可以顯著提高并購(gòu)后組織績(jī)效，特別是雙向組織文化預(yù)覽對(duì)并購(gòu)后組織績(jī)效顯著高于控制組。這一效應(yīng)提示W(wǎng)eber和Camerer[1]所發(fā)現(xiàn)的文化沖突消極效應(yīng)是可以干預(yù)的。以往研究主要用認(rèn)知失調(diào)理論解釋文化沖突導(dǎo)致的并購(gòu)后的各種抱怨、敵對(duì)、與疏離態(tài)度和行為。但是沒(méi)有關(guān)注到認(rèn)知失調(diào)的平衡恢復(fù)策略和途徑可以是不同的。更沒(méi)有深入到導(dǎo)致不同適應(yīng)手段和表現(xiàn)的情境因素和條件。此外，沒(méi)有對(duì)情緒視角給予足夠的重視。傳統(tǒng)上情緒總被理解為認(rèn)知的結(jié)果，而最近的研究特別強(qiáng)調(diào)情緒對(duì)認(rèn)知的反作用，強(qiáng)調(diào)情緒的主導(dǎo)性[40][41][42]。情緒是選擇性認(rèn)知和行為的決定者。本研究認(rèn)為，雖然并購(gòu)后的沖突表現(xiàn)可以解釋為認(rèn)知失調(diào)的反應(yīng)，但是員工也有可能以更加積極理性的方式來(lái)調(diào)節(jié)認(rèn)知失衡。工作習(xí)慣被打破總是容易引起不愉快的情緒的。而對(duì)所遭遇的事情的預(yù)期水平，或者說(shuō)意外程度是情緒的放大器、加倍器[37]。Breaugh[43]曾經(jīng)這樣解釋關(guān)于真實(shí)工作預(yù)覽的作用機(jī)制：當(dāng)一個(gè)應(yīng)聘者預(yù)先得到更多的關(guān)于工作的真實(shí)信息后，他們能降低原先的過(guò)高預(yù)期，同時(shí)也會(huì)建立起心理防御，應(yīng)對(duì)那些發(fā)生的但沒(méi)有預(yù)期到的工作的消極面。同樣，接受了組織文化預(yù)覽后，并購(gòu)雙方能獲得對(duì)方企業(yè)的組織文化的充分信息，可能不僅降低對(duì)并購(gòu)后績(jī)效的預(yù)期，相反還提高了對(duì)工作方式?jīng)_突的預(yù)期，從而幫助并購(gòu)雙方以更加寬容的態(tài)度對(duì)待對(duì)方的員工和管理者，更為積極地調(diào)整自己的工作方式和風(fēng)格，以適應(yīng)新的工作環(huán)境和伙伴，這樣，就有更多的機(jī)會(huì)以積極和理性的方式完成認(rèn)知失調(diào)的再平衡。如果不是在提前的預(yù)覽中，而是在作業(yè)過(guò)程中遭遇沖突的話(huà)，一方面，由于作業(yè)時(shí)注意高度集中，對(duì)意外的準(zhǔn)備不足，另一方面，作業(yè)中遭遇的沖突立馬產(chǎn)生工作阻礙，必然引起比在預(yù)覽時(shí)更加惡化的情緒。因此預(yù)覽中知覺(jué)到?jīng)_突所產(chǎn)生的情緒是溫和的，并能降低意外性，從而對(duì)作業(yè)中沖突的情緒反應(yīng)進(jìn)行了有效緩沖?？偟膩?lái)說(shuō)，本研究在文化沖突導(dǎo)致并購(gòu)困難的基礎(chǔ)上進(jìn)一步探討了認(rèn)知失調(diào)的不同反應(yīng)方式及其條件，尤其是將情緒的理論納入機(jī)制解釋?zhuān)瑸槲幕瘺_突的干預(yù)提供了一定的理論啟示。

4.3.2實(shí)踐啟發(fā)

本研究展示了干預(yù)文化沖突消極效應(yīng)的可能性，顯示了在實(shí)際并購(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)前進(jìn)行文化沖突預(yù)覽的重要性和有效性。由于文化沖突而使飽受看好的并購(gòu)最終失利的經(jīng)典例子不止一例。無(wú)視文化沖突可能帶來(lái)的巨大影響已經(jīng)是歷史教訓(xùn)。探索有效的方式預(yù)防或降低文化沖突的消極影響是每一次并購(gòu)都應(yīng)該充分思考的問(wèn)題。以往的研究指出溝通的重要性，但是本研究提示，并購(gòu)后的溝通成本是非常高的，實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)前的文化沖突預(yù)覽可能是比并購(gòu)后的溝通更為經(jīng)濟(jì)的手段，最起碼是非常有益的補(bǔ)充。

此外，過(guò)去關(guān)于整合的傳統(tǒng)觀(guān)點(diǎn)是提倡慢速轉(zhuǎn)型，以為收購(gòu)方必須緩慢地、謹(jǐn)慎地整合，以避免讓并購(gòu)中的員工在短時(shí)間內(nèi)受到過(guò)多改變的沖擊。而Pritchett，Robison和Clarkson[44]認(rèn)為，員工都厭惡慢速的整合過(guò)程，這可能會(huì)使問(wèn)題逐步惡化還會(huì)破壞并購(gòu)所能激發(fā)的潛能。一般來(lái)說(shuō)企業(yè)并購(gòu)整合需要各方面的適應(yīng)，這段時(shí)間越長(zhǎng)，績(jī)效下降的幅度越高[45]。我們的結(jié)果表明組織文化預(yù)覽的主要就起效時(shí)間在于并購(gòu)后初期，也就是說(shuō)，組織文化預(yù)覽有利于并購(gòu)后的快速整合。

4.4研究局限及展望

除了已經(jīng)提到的本研究在內(nèi)外效度方面的局限，本研究作為組織文化預(yù)覽的初步研究，主要聚焦于對(duì)其有效性的檢驗(yàn)。然而，更重要的是進(jìn)行其作用機(jī)制的研究。本研究雖然提供了其起效原理的基本理論基礎(chǔ)，但未來(lái)研究更應(yīng)通過(guò)恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)直接檢驗(yàn)具體的機(jī)制。如測(cè)量在預(yù)覽中體驗(yàn)沖突和直接在作業(yè)中體驗(yàn)沖突產(chǎn)生的情緒和態(tài)度反應(yīng)的不同；或者檢驗(yàn)不同預(yù)覽水平組被試對(duì)并購(gòu)后績(jī)效的預(yù)期水平，并檢驗(yàn)情緒、態(tài)度、預(yù)期水平的差異是否能中介預(yù)覽對(duì)績(jī)效的效應(yīng)。

另外，雖然本研究所借用的范式為研究企業(yè)并購(gòu)在實(shí)驗(yàn)室內(nèi)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)的實(shí)驗(yàn)提供了一種基本的方法，然而如何在該范式的基礎(chǔ)上進(jìn)行拓展，甚至設(shè)計(jì)出更好的范式，能夠在保證經(jīng)濟(jì)可行性的基礎(chǔ)上而又對(duì)現(xiàn)實(shí)有更好的模擬，更是未來(lái)研究的方向之一。

從現(xiàn)實(shí)應(yīng)用來(lái)看，現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，一般對(duì)于組織文化的關(guān)注相對(duì)較弱，經(jīng)濟(jì)學(xué)的眼光仍占了主導(dǎo)。即使有企業(yè)認(rèn)識(shí)到了文化的重要性，也大多采用的是對(duì)被并購(gòu)方進(jìn)行大會(huì)形式的宣傳，宣傳內(nèi)容也主要以自身文化為主，即單向的信息傳遞，缺少進(jìn)行雙向溝通。將組織文化預(yù)覽應(yīng)用于現(xiàn)實(shí)并購(gòu)企業(yè)還有許多問(wèn)題需要詳細(xì)考慮，首先，需要考慮應(yīng)該采用哪些文化預(yù)覽途徑，如調(diào)查報(bào)告，開(kāi)會(huì)座談、影像資料或者是集體培訓(xùn)都可以作為預(yù)覽的途徑。同時(shí)，還需要考慮預(yù)覽組織文化的哪些內(nèi)容，因?yàn)榻M織文化包含的內(nèi)容非常豐富，如果全部都進(jìn)行預(yù)覽，一方面很難突出重點(diǎn)，另一方面可能會(huì)導(dǎo)致花費(fèi)時(shí)間和成本過(guò)高。以預(yù)覽為核心的并購(gòu)整合，需先要進(jìn)行文化評(píng)估和調(diào)查，在此基礎(chǔ)上有針對(duì)性地對(duì)企業(yè)的不同人群，采用不同途徑的組織文化預(yù)覽，在預(yù)覽之后還需要有后續(xù)的整合措施，最終形成一套基于組織文化預(yù)覽的并購(gòu)整合模式。應(yīng)該說(shuō)，探索這樣一套綜合的整合模式是需要實(shí)驗(yàn)室實(shí)驗(yàn)和現(xiàn)場(chǎng)實(shí)驗(yàn)的結(jié)合，是組織文化預(yù)覽對(duì)提高企業(yè)并購(gòu)績(jī)效研究的終極目標(biāo)。

5 研究結(jié)論

本研究借鑒Schweiger和DeNisi的真實(shí)并購(gòu)預(yù)覽概念和以往研究中對(duì)于企業(yè)并購(gòu)文化整合的討論，提出了組織文化預(yù)覽這一文化整合干預(yù)方法，并將其融入Weber和Camerer的實(shí)驗(yàn)范式中。通過(guò)實(shí)驗(yàn)室探索，最終驗(yàn)證了組織文化預(yù)覽對(duì)于并購(gòu)整合績(jī)效的有效性，尤其是雙向組織文化預(yù)覽的積極作用，這一初步結(jié)果為在實(shí)踐領(lǐng)域?qū)嵤┙M織文化預(yù)覽提供了可行性的實(shí)證依據(jù)和理論啟示。研究結(jié)果可歸納為：

（1）組織文化預(yù)覽對(duì)提高并購(gòu)后組織績(jī)效有積極作用.

（2）雙向組織文化預(yù)覽組無(wú)論是對(duì)整體績(jī)效還是主并、被并雙方各自績(jī)效都顯著高于無(wú)預(yù)覽組。

（3）組織文化預(yù)覽可能主要起效于并購(gòu)后初期，在并購(gòu)后短期內(nèi)對(duì)整合績(jī)效有積極促進(jìn)作用，利于并購(gòu)后的快速整合。

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The Effects of Organizational Culture Preview on M&A: An Experimental Study

JIANG Xin-hui1,YANG Cheng-jun2, ZHONG Chang-biao1, ZHANG Qiang1, XI Yi-heng1

(1. Yunnan University of Finance and economics, Kunming 650221, China; 2. School of management, Graduate University of Chinese Academy of Sciences , Beijing 100190, China)

Global mergers and acquisitions (M&A) is increasing in recent years and is characterized by that smaller companies from developing countries such as China, India, and Malaysia frequently purchase larger and established firms in developed countries. Previous research revealed that cultural conflict plays an essential role in many merger failures. However the problem of how to mitigate the damage of conflicting culture has been less explored. Moreover, studies evidenced the effectiveness of realistic job preview in terms of employees’ job satisfaction, organizational commitment, as well as performance and so on. In light of these two veins of findings the current study proposes that organizational culture preview (OCP as abbreviation) may buffer the harm of cultural conflict on organizational performance after M&A.

An experiment was designed to test the effect of organizational culture preview based on the paradigm of Weber and Camerer (2003). One hundred and twenty graduate students participated in the experiment. They were randomly arranged to act as manager and employee respectively, and were asked to cooperatively accomplish a picture selection task. After completing certain times of the task, the conversation between manager and employee in the last turn was recorded as conveying the organizational culture. Then the minimum organization consisted of the manager and employee was broken and reorganized so as to imitate the merger and acquisition. Before reorganization (merger) the acquiring and the acquired party in different group were manipulated to: 1. mutually listen to counterparty’s conversation record (bilateral-OCP group); 2. only listen to acquiring party’s conversation record by the acquired party(unilateral-OCP group); 3. not listen to the conversation record (none-OCP group). Time of accomplishing the task was measured as indicator of organizational performance. Participants were motivated to work effectively by a valuable reward. A series of MANCOVA were conducted to test the effect of OCP on postmerger performance.

The results showed that OCP had significant effect on the postmerger performance (F = 5.13, p<0.05). Post hoc analysis further demonstrated that first, bilateral OCP condition significantly facilitated the performance (MD=13.62，p<0.05); second, unilateral OCP condition though also improved the performance, nevertheless did not reach the statistical significant level (MD=6.69，p>0.05). Additional analyses further found that besides the aggregated performance, bilateral OCP condition significantly promoted each single postmerger performance of both acquiring and acquired party (for acquiring party, F=5.17，p<0.05；for acquired party, F=3.58，p<0.05). Furthermore, OCP took effects majorly on the early stage of postmerger (the first five rounds of the picture selection task) (for early stage, F=3.55，p<0.05；for later stage, F=0.41，p>0.05).

Though it is well recognized that cultural conflict is usually the intangible source of unexpected M&A failure, few studies provide solution to deal with it. The present study contributes to the research of M&A integration by focusing on the buffering function of organizational culture preview on the counterproductive effect of culture conflicting. Findings from neuroscience study indicate that the intensity of emotional reaction is largely moderated by the expected possibility of the occurrence of the stimulus. Therefore our findings imply that it is through reducing the optimism expectation of M&A，practices like OCP can prevent strong negative emotion reaction resulted by cultural conflict during work task cooperation between acquiring and acquired party. While cognitive dissonance has long been used to explain the destructiveness of cultural conflict in M&A, the presetn study accent the emotional aspect of understanding this kind of dissonance. Practitioners could follow the theory to implement organizational culture preview to mitigate the performance decrease after merger or acquisition.

organizational culture preview, merge and acquisition, culture integration, emotional dissonance

中文編輯：杜 ??；英文編輯：Charlie C. Chen

F271

A

1004-6062(2016)02-0048-08

10.13587/j.cnki.jieem.2016.02.006

2014-04-14

2015-01-11

國(guó)家自然科學(xué)基金資助項(xiàng)目 (71162002)

江新會(huì)（1975—），男，苗族，貴州省遵義市人，云南財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院副教授，博士，主要研究中國(guó)情境下的組織行為和人力資源管理。