龔偉民

[摘要]為加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任，對企業(yè)內(nèi)部基層單位按照不同的責(zé)任層次，分別建立成本中心、利潤中心和投資中心，運(yùn)用責(zé)任會計(jì)核算方法，對各責(zé)任中心進(jìn)行考核與評價(jià)。

[關(guān)健詞]責(zé)任會計(jì)核算 考核 評價(jià)

責(zé)任會計(jì)是在分權(quán)管理?xiàng)l件下，為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任單位，并對它們分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行規(guī)劃、核算、控制、考核與業(yè)績評價(jià)的一整套會計(jì)制度。

一、建立責(zé)任會計(jì)制度

怎樣建立責(zé)任會計(jì)制度，在不同類型的企業(yè)中，往往由于具體性況不同，它們的具體做法可能不同。但建立責(zé)任會計(jì)的基本原則有以下五點(diǎn)：

（一）要將所有成本按成本習(xí)性分為變動成本與固定成本兩大類，對于混合成本應(yīng)采取適當(dāng)方法進(jìn)行分解，并為每個(gè)成本項(xiàng)目及其明細(xì)項(xiàng)目確定應(yīng)由誰負(fù)責(zé)。

（二）要為每個(gè)責(zé)任單位制訂實(shí)績和成果的評價(jià)與考核的預(yù)算指標(biāo)，制訂預(yù)算指標(biāo)時(shí)一定要考慮到能調(diào)動各個(gè)責(zé)任單位的工作積極性。

（三）要以各個(gè)責(zé)任中心為對象（不是以產(chǎn)品為對象）來組織會計(jì)核算工作，包括會計(jì)信息的收集、整理、計(jì)算、記錄、分析和對比。

（四）要使各個(gè)責(zé)任單位能及時(shí)通過實(shí)際與預(yù)算的對比、分析，掌握責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況，借以控制并調(diào)節(jié)他們的經(jīng)濟(jì)活動。

（五）要使各個(gè)責(zé)任單位的業(yè)績報(bào)告是他們能控制的因素，不能控制的因素排除在外。

二、責(zé)任中心種類

企業(yè)為了有效地進(jìn)行內(nèi)部控制，通常采用統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理的原則。至于分級管理的具體形式，則因企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不同而各有所異。但不論怎樣，實(shí)行責(zé)任會計(jì)制度必須使每個(gè)責(zé)任層次對他們所進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)活動要有十分明確的責(zé)任范圍。這種責(zé)任范圍，也就是各個(gè)責(zé)任層次能夠嚴(yán)格進(jìn)行控制的活動區(qū)域，叫做“責(zé)任中心”。責(zé)任中心按其控制區(qū)域的經(jīng)濟(jì)活動和責(zé)任范圍的大小，一般可分為成本中心、利潤中心和投資中心。

三、成本中心核算、考核與評價(jià)

成本中心是成本發(fā)生的區(qū)域，它只能控制成本，只對成本負(fù)責(zé)。成本中心所計(jì)算與考核的是“責(zé)任成本”，而不是“產(chǎn)品成本”。

成本中心的適用范圍很廣，任何對成本負(fù)責(zé)的單位都可劃分為成本中心，包括企業(yè)內(nèi)部的分公司、分廠、車間、班組、管理部門等等。

責(zé)任成本的計(jì)算原則是“可控性”，即誰負(fù)責(zé)誰“控制”，因此，計(jì)算責(zé)任成本必須首先把成本按其可控性分為“可控成本”與“不可控成本”。

可控成本必須符合三個(gè)條件：

1、責(zé)任中心有辦法知道將發(fā)生什么樣性質(zhì)的耗費(fèi)；

2、責(zé)任中心有辦法計(jì)量它的耗費(fèi)；

3、責(zé)任中心有辦法控制并調(diào)節(jié)它的耗費(fèi)。

不符合上述三個(gè)條件的，即為不可控成本。屬于某成本中心的各項(xiàng)可控成本之和，即構(gòu)成該中心的責(zé)任成本。

這里應(yīng)該指出，一個(gè)成本中心的不可控成本往往是另一個(gè)成本中心的可控成本；下一級成本中心的不可控成本，對于上一級成本中心來說，則往往是可控的。例如，直接用于生產(chǎn)的材料質(zhì)量，對于生產(chǎn)車間來說是不可控的，而對供應(yīng)部來說是可控的。又如，直接用于生產(chǎn)的材料、人工和制造費(fèi)用變動部分，生產(chǎn)班組是可控的，至于制造費(fèi)用固定部分，生產(chǎn)班組是不可控的，但對車間來說則是可控的。

對于某個(gè)成本中心的成本預(yù)算、考核和評價(jià)，主要是可控部分的責(zé)任成本。

責(zé)任成本和產(chǎn)品成本計(jì)算口徑、計(jì)算對象不同，但是在某一時(shí)期內(nèi)，企業(yè)的全部產(chǎn)品成本和全部責(zé)任成本總和是相等的。

假設(shè)寶業(yè)公司一分公司全年生產(chǎn)甲、乙、丙三種產(chǎn)品，2**1年12月份成本（費(fèi)用）支出：直接材料5600萬元，直接人工4800萬元，間接材料800萬元，間接人工1000萬元，折舊費(fèi)1500萬元、水電費(fèi)200萬元、其他1100萬元、分公司管理人員薪金600萬元。

寶業(yè)公司一分公司有A生產(chǎn)車間、B生產(chǎn)車間、C輔助車間、銷售部、總務(wù)部等責(zé)任中心。

從一個(gè)成本中心來講，在一般情況下，變動成本大多是可控的，固定成本大多是不可控的。直接成本大多是可控的，間接成本大多是不可控的。

按責(zé)任區(qū)域發(fā)生的成本記入責(zé)任中心賬戶，期末根據(jù)其實(shí)際發(fā)生數(shù)，編制業(yè)績報(bào)告進(jìn)行考核與評價(jià)。

四、利潤中心核算、考核和評價(jià)

利潤中心是既對成本負(fù)責(zé)，又對收入和利潤負(fù)責(zé)的區(qū)域。它既要控制成本的發(fā)生，也應(yīng)當(dāng)努力提高收入。一分公司所屬A、B、C車間成本中心業(yè)績報(bào)告匯總，加上分公司開支的管理費(fèi)用，是一分公司的責(zé)任成本（費(fèi)用）合計(jì)數(shù)，一分公司實(shí)現(xiàn)的銷售收入（假設(shè)年末產(chǎn)品無庫存，如果有庫存，庫存部分用工業(yè)產(chǎn)值替代銷售收入）減去責(zé)任成本（費(fèi)用）合計(jì)數(shù)，是一分公司的責(zé)任利潤。

根據(jù)2**1年12月份一分公司利潤中心業(yè)績報(bào)告，一分公司收入比預(yù)算增加1000萬元，責(zé)任成本比預(yù)算增加300萬元，責(zé)任利潤比預(yù)算增加700萬元。

五、投資中心的核算、考核和評價(jià)

投資中心是既對成本、收入、利潤負(fù)責(zé)，又對投入資金負(fù)責(zé)的區(qū)域。它不但要控制成本和提高收入，同時(shí)也要控制其所占用的全部資金。在責(zé)任會計(jì)核算考核與評價(jià)時(shí)，投入資金一般是指經(jīng)營資產(chǎn)，經(jīng)營資產(chǎn)包括非流動資產(chǎn)和營運(yùn)資金，非流動資產(chǎn)一般要以原值計(jì)算，營運(yùn)資金是指經(jīng)營占用的存貨和應(yīng)收款項(xiàng)等，對投資中心考核與評價(jià)，除了考核成本、利潤外，重點(diǎn)應(yīng)考核“投資報(bào)酬率”。

投資報(bào)酬率=責(zé)任利潤/經(jīng)營資產(chǎn)

假如， 2**1年度一分公司責(zé)任利潤實(shí)績20000萬元，平均占用經(jīng)營資產(chǎn)98000萬元，預(yù)算投資報(bào)酬率20%，計(jì)算投資報(bào)酬率公式如下：

投資報(bào)酬率=20000/98000*100=20.41%

預(yù)算完成率=20.41/20*100=102.05%

2**1年度一分公司投資報(bào)酬完成預(yù)算指標(biāo)的102.05%。

根據(jù)成本中心、利潤中心、投資中心的預(yù)算執(zhí)行情況，與各責(zé)任中心員工的收益分配掛鉤，充分發(fā)揮全體員工的生產(chǎn)積極性，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

（1）《責(zé)任會計(jì)》林鋼，2005年，中國人民大學(xué)出版社。

（2）《企業(yè)會計(jì)制度》財(cái)政部財(cái)會[2000]25號文，2000年12月29日

（3）《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則》財(cái)政部令第33號，2006年2月15日