程　明　熊志勇

(武漢科技大學(xué) 管理學(xué)院，湖北 武漢 430081)

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基于跨地區(qū)重組的武鋼集團管理控制體系研究

程明熊志勇

(武漢科技大學(xué) 管理學(xué)院，湖北 武漢 430081)

摘要：武鋼集團實施跨地區(qū)聯(lián)合重組后，集團管理控制體系的構(gòu)建成為重中之重。本文通過借鑒國內(nèi)外企業(yè)管理控制理論成果和實踐經(jīng)驗，針對武鋼集團管理控制的現(xiàn)狀與問題，分析了武鋼集團管理控制體系構(gòu)建的必要性、可行性和實用性；提出了包括設(shè)計思路與原則、模式選擇、路徑設(shè)計以及實施在內(nèi)的武鋼集團管理控制體系設(shè)想，目的是不僅能夠淘汰落后產(chǎn)能、推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局、提高產(chǎn)業(yè)集中度，而且能夠提高職工的收入水平和生活質(zhì)量。

關(guān)鍵詞：武鋼集團；跨地區(qū)；企業(yè)重組；管理控制；資源整合；財務(wù)戰(zhàn)略管理

“十二五”以來，面對鋼鐵企業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩、市場競爭更為激烈的局面，大型鋼鐵企業(yè)加快國際化經(jīng)營步伐的同時，跨地區(qū)聯(lián)合重組也成為一條走出困境的路徑，重組后的集團公司面臨諸多管理控制問題。國外對于企業(yè)管理控制的研究起步較早，主要是從交易成本管理控制、母子公司戰(zhàn)略管理、企業(yè)合資管理等角度進行探討，形成了比較完整的理論與方法體系。我國學(xué)者對企業(yè)集團管理控制的研究主要分為兩個方面：一方面是關(guān)于企業(yè)集團某一職能控制手段的研究，如財務(wù)控制、戰(zhàn)略控制、人事控制、資本控制、成本控制等，另一方面是關(guān)于企業(yè)集團母子公司管理控制機制的研究[1-4]。從整體上來說，目前尚未建立一種全面、系統(tǒng)和深入的企業(yè)集團管理控制體系，僅是從單一的實用型集團管理控制角度進行探討。

一、跨地區(qū)重組后的武鋼集團實施管理控制存在的問題

跨地區(qū)重組后的武漢鋼鐵(集團)公司(下文簡稱“武鋼集團”)，因為缺乏合理有效的管理控制體系，導(dǎo)致集團總部與子公司在經(jīng)營管理中均存在不少問題。第一，資源分布不均，集團總部淪為財務(wù)中心。集團資源整合部署不充分，資源的一級、二級布局不完善，導(dǎo)致資源分布不均，產(chǎn)品資源市場過于分散，礦石原料囤積過于集中。在落實跨地區(qū)的“中西南戰(zhàn)略”中，在第一階段的資金投入重組完成后，集團總部將依次落實第二、三階段的資金投入，子公司卻借此來擴大生產(chǎn)規(guī)模、升級產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，向集團總部要求更多的資金投入，使得集團總部成了一棵“搖錢樹”。第二，信息傳遞渠道不暢，導(dǎo)致總部對子公司的決策滯后。由于信息傳遞渠道變得復(fù)雜，致使母子公司信息不對稱。集團總部不能將信息有效、真實地傳遞給子公司，而子公司在信息反饋過程中出現(xiàn)失誤，或者集團總部無法及時收取信息，甚至各子公司在向集團總部反饋信息時很可能從主觀上濾去對自己不利的真實信息，以至于總部不能深入了解子公司的發(fā)展意圖，造成集團總部對子公司的決策滯后。第三，集團發(fā)展戰(zhàn)略沒有形成共識?？绲貐^(qū)重組后，因為信息傳遞反饋和溝通的梗阻、企業(yè)戰(zhàn)略與文化理念的不同、重組初期各種管理控制摩擦等諸多因素的綜合影響，武鋼集團總部不能準確把握子公司發(fā)展的核心意圖，使得集團總部與子公司在發(fā)展戰(zhàn)略的溝通上沒有形成共識，導(dǎo)致集團的戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。如果集團總部與子公司長期不能統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃，那么子公司這種偏離集團戰(zhàn)略的發(fā)展狀況將會越來越嚴重。

因此，構(gòu)建合理有效的集團管理控制體系勢在必行，這既是武鋼集團加快企業(yè)改革、實現(xiàn)企業(yè)做大做強的現(xiàn)實需要，又是發(fā)揮武鋼集團內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)、促進內(nèi)部資源整合、突出和強化企業(yè)核心競爭力的長遠發(fā)展需要，同時也是滿足企業(yè)發(fā)展、提高整體管理水平的客觀需要。

二、武鋼集團管理控制體系設(shè)計

(一)武鋼集團管理控制體系設(shè)計思路與原則

結(jié)合企業(yè)管理控制的相關(guān)理論及武鋼集團在管理控制上存在的現(xiàn)實問題，武鋼集團管理控制體系的設(shè)計思路確定為三大模塊。第一，治理模塊，主要解決子公司的索取權(quán)、控制權(quán)問題。母公司需要利用在子公司的股東、董事、派出的管理人員對子公司的重大決策及事項進行干預(yù)，即主抓核心決策事項。第二，控制模塊，主要解決相關(guān)性控制問題。母公司通過政策控制(制度設(shè)計、模式復(fù)制)、資源控制、人員控制以及過程控制等手段使子公司達到一種受控狀態(tài)。第三，管理模塊，主要解決母公司自身管理問題。母公司通過與子公司充分溝通達成共識，就超出控制邊界、核心能力及關(guān)鍵節(jié)點等重大問題進行有效管理。正常的生產(chǎn)經(jīng)營則由子公司自主管理。

武鋼集團的“中西南戰(zhàn)略”，主要針對跨地區(qū)重組的鄂城鋼鐵有限責(zé)任公司(簡稱“鄂鋼”)、昆明鋼鐵控股有限公司(簡稱“昆鋼”)、廣西柳州鋼鐵(集團)公司(簡稱“柳鋼”)而言，武鋼集團管理控制體系的構(gòu)建也主要涉及到以上三個子公司。管理控制體系的構(gòu)建既要選擇合理的集團管理控制模式，也要考慮管理控制體系的可實施性，構(gòu)建武鋼集團管理控制體系遵照以下幾個原則：①結(jié)合集團總部控制力度和績效管理水平，管理控制模式的選擇必須考慮集團總部對各個子公司的控制力度，并能進行有效的績效管理；②從母子公司權(quán)限出發(fā)，采用多種管理控制手段并行使用，并且要考慮可行性與針對性，不是在原有的管理控制基礎(chǔ)上大修大改，而是針對管理控制的失誤進行針對性的調(diào)整。

(二)武鋼集團管理控制模式選擇

企業(yè)集團在某一階段選擇什么類型的管理控制模式，主要取決于企業(yè)集團對所處內(nèi)部與外部環(huán)境的正確認知以及對企業(yè)資源、企業(yè)戰(zhàn)略的正確評估，對于這些影響管理控制模式選擇的因素，學(xué)術(shù)界有較為深入的研究。

綜合多種觀點，同時也結(jié)合武鋼集團具體情況，我們將決定管理控制模式選擇的影響因素劃分為4個模塊：外部環(huán)境、母公司層面、子公司層面以及母子公司關(guān)系，其中每一個模塊又細分不同的因素，同時采用對照比較法對武鋼集團管理控制模式進行了選擇(見表1)。

根據(jù)表1，從外部環(huán)境來看，武鋼集團外部環(huán)境屬于“復(fù)雜+穩(wěn)定”類型，企業(yè)必須有所分權(quán)，授權(quán)給掌握更多外部控制環(huán)境信息的較低層次的部門；從母公司層面來看，針對當前采用主導(dǎo)型多元化戰(zhàn)略來看，宜選擇相對分權(quán)的管理控制模式；從子公司層面來看，各企業(yè)均處于成熟階段，各自擁有相對規(guī)范化經(jīng)營管理控制模式，宜選擇分權(quán)的管理控制模式；從母子公司關(guān)系來看，宜選擇分權(quán)的管理控制模式?？偟膩碚f，武鋼集團傾向于選擇財務(wù)戰(zhàn)略型的管理控制模式，既能夠以財務(wù)為核心實現(xiàn)管理控制，又能夠以統(tǒng)一戰(zhàn)略優(yōu)勢互補形成競爭力。

表1　管理控制模式的選擇

(三)武鋼集團管理控制體系路徑設(shè)計

武鋼集團管理控制體系的路徑設(shè)計是以結(jié)合管理控制模式為主、細化企業(yè)集團管理控制的流程，以保證母子公司能夠有效運作，涉及從不同的子公司運營單元信息傳遞到集團總部、再通過集團總部的各方面決策回饋到子公司等方面的循環(huán)回路。結(jié)合管理控制模式與武鋼集團具體情況，可以從數(shù)據(jù)共享、財務(wù)管理、戰(zhàn)略規(guī)劃等方面為核心，繪制出管理控制體系的路徑流程，以保障管理控制體系有效實施(見圖1)。

根據(jù)圖1，武鋼集團管理控制體系采取以財務(wù)戰(zhàn)略型管理控制模式為導(dǎo)向的管理控制路徑，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)構(gòu)建數(shù)據(jù)共享庫，武鋼集團以鋼鐵為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)不變，需要建立數(shù)據(jù)庫中心以分享當前市場信息等資源，以便能夠整合資源快速響應(yīng)；(2)采取業(yè)務(wù)單元監(jiān)控循環(huán)制，業(yè)務(wù)單元的項目需要逐級上報監(jiān)控，最后由集團總部作出決策，或者由集團總部直接決策后下發(fā)到業(yè)務(wù)單元；(3)采用內(nèi)部審核制，集團總部進行從上到下的內(nèi)部審核；(4)建立獨立結(jié)算與調(diào)度系統(tǒng)，對資金進行集中管理；(5)實行計劃與業(yè)績管理循環(huán)制，針對各項計劃、戰(zhàn)略、預(yù)算等均是采用由下到上或者由上到下的循環(huán)制度；(6)對數(shù)據(jù)庫中心進行動態(tài)調(diào)整，不能采用盲目的信息、報告輸入，而是要進行合并整理，以便能夠有效執(zhí)行方案。

圖1　財務(wù)戰(zhàn)略型的管理控制路徑設(shè)計

三、武鋼集團管理控制體系的實施

在確定武鋼集團管理控制體系的模式與路徑之后，需要進一步落實管理控制措施，使管理控制體系有效運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)，從而提升武鋼集團可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，為武鋼集團長期、穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

(一)確立母子公司發(fā)展規(guī)劃，明晰集團發(fā)展戰(zhàn)略

集團戰(zhàn)略是企業(yè)實施集團管理控制的依據(jù)，為實現(xiàn)武鋼集團資金、技術(shù)、人才等資源的優(yōu)化配置，提高管理控制能力，做強做優(yōu)鋼鐵主業(yè)，武鋼集團定位為以冷軋硅鋼片、汽車板、高性能工程結(jié)構(gòu)用鋼、精品長材四大戰(zhàn)略產(chǎn)品為主的具有全球競爭能力的國際一流精品鋼材生產(chǎn)基地。三大子公司根據(jù)自身特點和優(yōu)勢分別定位：鄂鋼通過繼續(xù)調(diào)整和優(yōu)化品種結(jié)構(gòu)，完善工藝裝備，淘汰落后產(chǎn)能，形成優(yōu)特鋼棒、線材和建筑板材三大系列產(chǎn)品，達到國內(nèi)一流水平；昆鋼通過高水平產(chǎn)能替代途徑，建設(shè)高端長材、精品板材生產(chǎn)基地，達到國內(nèi)一流水平；柳鋼通過調(diào)整品種結(jié)構(gòu)，形成普通鋼材與優(yōu)質(zhì)鋼材互補的綜合優(yōu)勢，成為適應(yīng)區(qū)域內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展要求的國內(nèi)一流鋼鐵企業(yè)。

(二)實施一體化式資源整合

在跨地區(qū)重組戰(zhàn)略指引下，武鋼集團將以“五個統(tǒng)一”為抓手，制定一體化資源整合策略：一是統(tǒng)一實施發(fā)展規(guī)劃，對保留的生產(chǎn)線進行合理分工，對產(chǎn)品進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，對產(chǎn)能進行合理匹配，以有助于形成科學(xué)合理的產(chǎn)業(yè)布局；二是統(tǒng)一實施采購策略，避免資源分散，增進優(yōu)勢互補；三是統(tǒng)一實施市場開發(fā)，建立營銷協(xié)同機制，努力做到市場統(tǒng)一，定期召開營銷協(xié)同領(lǐng)導(dǎo)小組會議，根據(jù)集團內(nèi)部各公司品牌優(yōu)勢，在統(tǒng)一技術(shù)標準、統(tǒng)一質(zhì)量的情況下，適時調(diào)整逐步實現(xiàn)品牌融合，以達到品牌正面效應(yīng)的疊加；四是統(tǒng)一實施產(chǎn)品研發(fā)，為提升武鋼集團技術(shù)研發(fā)的整體能力，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新資源共享，發(fā)揮武鋼集團研究院的技術(shù)優(yōu)勢，建立子公司研究分院以加強各子公司的科研力量，同時在各下屬企業(yè)形成以工程技術(shù)人員和崗位操作人員為主體的持續(xù)改進體系，建立以技術(shù)改造、基本建設(shè)和設(shè)備系統(tǒng)工程技術(shù)人員為主體的技術(shù)創(chuàng)新固化與提升體系；五是統(tǒng)一實施財務(wù)管理，根據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略型管理控制模式，強化資金管理權(quán)限的合理分配，以保證資金流在幫助重組企業(yè)進行技術(shù)改造和內(nèi)部企業(yè)重組中實現(xiàn)“生財有道，聚財有度，用財有禁，理財有方，調(diào)控有力”的運行機制，執(zhí)行全面預(yù)算制度，使“對標挖潛”在重組企業(yè)中形成互動，建設(shè)合并報表體系及信息網(wǎng)絡(luò)，使集團的物流、資金流、信息流實現(xiàn)集成管理。

(三)打造文化型管理控制軟實力

針對同行業(yè)企業(yè)的跨地區(qū)重組，加強企業(yè)文化的建設(shè)與融合，打造有效管理控制的軟實力，提高武鋼集團的凝聚力：一是構(gòu)建武鋼集團特色企業(yè)文化體系，建立科技、品牌、質(zhì)量、執(zhí)行等子文化管理與推進體系，形成職責(zé)明確、系統(tǒng)聯(lián)動、齊抓共管的組織管理控制模式，增進職工對企業(yè)理念的認知及認同；二是提煉重組企業(yè)先進文化，尋求傳統(tǒng)成本管理方式的蝶變，實現(xiàn)先進文化的資源共享；三是加強文化整合，運用典型剖析、小中見大、理性分析的方法,引導(dǎo)接受先進理念；四是推進重組企業(yè)文化融合，將文化融合納入重組企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略同步規(guī)劃、同步實施。

(四)強化風(fēng)險識別防范能力

一是統(tǒng)一委派管理，控制公司治理結(jié)構(gòu)風(fēng)險，武鋼集團在重組企業(yè)及子公司實施委派管理主要集中在三個方面，即出資人代表的集中管理、財務(wù)委派管理、全資子公司派駐內(nèi)部監(jiān)事會等；二是發(fā)揮內(nèi)部審計在監(jiān)督體系中的協(xié)同作用，實現(xiàn)增值效應(yīng)；三是持續(xù)實施風(fēng)險評估，構(gòu)建內(nèi)部控制規(guī)范體系。為了降低“企業(yè)越大，順暢性越差”的風(fēng)險，引導(dǎo)重組企業(yè)將競爭力管理的基礎(chǔ)放在企業(yè)成本發(fā)生的源流上，以企業(yè)的命脈之流——物流、資金流、信息流的順暢性作為企業(yè)優(yōu)勢的基石保持競爭力。

(五)構(gòu)建管理控制體系保障運行機制

為了能夠保證武鋼集團管理控制體系的有效實行，一是武鋼集團成立重組企業(yè)經(jīng)營咨詢指導(dǎo)組，專司對重組企業(yè)日常經(jīng)營管理、重大經(jīng)營決策實施及重大風(fēng)險防范方面進行咨詢和指導(dǎo)，以實現(xiàn)規(guī)范治理和有效管理控制；二是建立實現(xiàn)“多贏”的體系性管理控制機制,武鋼集團各管理部門突破傳統(tǒng)的單體公司管理視角，滿足重組企業(yè)在資源集聚、產(chǎn)銷研價值鏈創(chuàng)造、績效考核、關(guān)聯(lián)交易等方面要求，以達到“多贏”的管理控制路徑；三是培育學(xué)習(xí)力，共享管理效能,通過對企業(yè)學(xué)習(xí)力的深度開發(fā)，實現(xiàn)管理效能共享。

綜上所述，武鋼集團管理控制系統(tǒng)實施以來，對于鋼鐵企業(yè)淘汰落后產(chǎn)能、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局、提高產(chǎn)業(yè)集中度起到了積極的推動作用；同時，在提高職工收入水平和生活質(zhì)量、解決職工住房、醫(yī)療等問題方面都有顯著的助推作用。

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[責(zé)任編輯彭國慶]

中圖分類號：F270.7；F273

文獻標志碼：A

文章編號：1009-3699(2016)01-0085-04

作者簡介：程明，武漢科技大學(xué)管理學(xué)院教授，主要從事人力資源管理、現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營管理和項目管理研究.

基金項目：武漢鋼鐵(集團)公司項目(編號：WG/01T1/QR070303(2011)41).

收稿日期：2015-03-11