劉曄　金鑫

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的推進(jìn)，跨國公司成為國際貿(mào)易中的主角，帶動了全球經(jīng)濟(jì)的大融合。但由于業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展到全球各地，而且員工構(gòu)成多元化，不同文化間的差異顯著，不同文化背景下的員工之間缺乏了解和溝通，導(dǎo)致一定程度的文化摩擦和沖突?，F(xiàn)通過構(gòu)建統(tǒng)一的企業(yè)價值觀體系、加強(qiáng)跨文化培訓(xùn)、擴(kuò)展文化溝通渠道和加強(qiáng)跨文化整合等措施，加強(qiáng)跨文化管理活動，以破解和消除文化沖突。

關(guān)鍵詞：跨國公司；文化沖突；跨文化管理

中圖分類號：F276.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1005-913X（2016）05-0125-02

Abstract： with the development of economic globalization， the Multi-National Corporation has become the leading role in the international trade， which has led to the great integration of the global economy.However， due to the expansion of business scope around the world， and the diversity of employees，there is a significant difference between different cultures， the lack of understanding and communication between employees in different backgrounds，leading to a certain degree of cultural friction and conflict.Through the construction of a unified enterprise values system， to strengthen cross-cultural training， expand cultural communication channels and strengthen cross cultural integration and other measures，strengthening cross-cultural management activities to crack and eliminate cultural conflict.

Key words：Multi-National Corporation；cultural conflict；cross cultural management

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的推進(jìn)，以及國際貿(mào)易的迅猛發(fā)展，全球企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系愈加緊密，跨國公司逐漸成為當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化舞臺上的主角。很多跨國公司的產(chǎn)、供、銷鏈條不僅局限于本國國內(nèi)，而是擴(kuò)展到全球。企業(yè)可以從海外采購原材料和零配件，經(jīng)本國國內(nèi)生產(chǎn)后銷售到全世界市場，或是本國采購后在海外生產(chǎn)并銷售。還有一些跨國公司在“走出去”戰(zhàn)略的指引下，紛紛在海外建立采購中心、研發(fā)中心、生產(chǎn)基地和銷售渠道等分支機(jī)構(gòu)。在跨國公司經(jīng)營國際化和貿(mào)易全球化的過程中，文化差異的影響不容忽視，因文化差異而產(chǎn)生的文化沖突更容易導(dǎo)致嚴(yán)重的經(jīng)營困難和經(jīng)營失敗。那么，在尊重和正確認(rèn)識文化差異的基礎(chǔ)上，開展有效的跨文化管理，破解文化沖突帶來的經(jīng)營困境，已成為跨國公司亟待解決的問題。

一、文化沖突的表現(xiàn)及其成因

文化沖突主要是指由于不同國家、地區(qū)或種族的文化背景和文化習(xí)俗的差異，導(dǎo)致不同形態(tài)文化間出現(xiàn)的相互對立和相互排斥的現(xiàn)象。在跨國公司的經(jīng)營管理過程中，文化沖突主要體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部和外部兩個方面。內(nèi)部文化沖突主要表現(xiàn)在分屬于不同文化背景的員工，在日常工作交流、銜接和處理上的沖突。外部文化沖突則主要表現(xiàn)在跨國公司在海外經(jīng)營過程中，與東道國的合作伙伴，因文化背景和文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突。

一般來說，跨國公司在經(jīng)營管理過程中所面臨的文化沖突，主要是出于以下幾個原因：第一，種族文化優(yōu)越感。很多跨國公司認(rèn)為自己母國的種族文化優(yōu)越于任何其他種族文化，認(rèn)為只有自己種族的文化價值才是最好的文化體系，任何其他種族文化應(yīng)該服從于其文化，這就會造成其他種族文化員工和合作伙伴的反感，從而導(dǎo)致不同文化背景下員工之間的分歧。第二，溝通障礙引起的文化沖突。不同文化背景的人群在語言或文字等溝通方式上，往往存在著一定的差異，這就導(dǎo)致使用語言或非語言方式進(jìn)行溝通時，出現(xiàn)了無法完全和準(zhǔn)確理解對方態(tài)度和意愿的情況。不同文化的人群間存在的這種溝通障礙，增加了溝通的難度，甚至?xí)鹄斫馍系钠詈驼`解，進(jìn)而導(dǎo)致文化沖突。第三，文化習(xí)俗和宗教信仰引起的文化沖突。文化習(xí)俗和宗教信仰是一個民族長期歷史發(fā)展積累而來的，深植于民族文化的深層。習(xí)俗和信仰被該民族群眾廣泛的遵循和崇尚，深深影響著人們的生活方式、工作方式、對事物的認(rèn)知、思維習(xí)慣、行為準(zhǔn)則和價值觀念。不同國家、地區(qū)或民族所沿習(xí)的文化習(xí)俗不同，所信奉的宗教派別不同，那么在對事物的認(rèn)知和處理方式上必定存在差異，從而導(dǎo)致文化沖突。第四，企業(yè)文化引起的文化沖突。一家經(jīng)營成功的企業(yè)，離不開其企業(yè)文化對生產(chǎn)經(jīng)營和員工管理的影響，企業(yè)文化已經(jīng)潛移默化的影響著整個公司的運作?？鐕緹o論是在海外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)還是參與國際貿(mào)易的過程中，公司的企業(yè)文化與東道國文化或合作伙伴的企業(yè)文化注定存在著差異，企業(yè)文化之間的碰撞往往會引起文化沖突。

二、跨文化管理的內(nèi)涵

跨文化也被稱之為交叉文化，是具有一定文化差異的兩種或兩種以上文化之間的一種相互影響和相互作用。在這一相互作用的過程中，由于文化差異，不同文化背景的人群對其他文化的認(rèn)知和理解比較困難，容易與其他文化背景的人群出現(xiàn)因跨文化而形成的矛盾和沖突，造成跨國公司經(jīng)營管理效率不高和其他負(fù)面影響。

跨文化管理是為了更好地應(yīng)對和解決跨文化活動中出現(xiàn)的諸多問題而產(chǎn)生的。主要是為了有效解決和消除企業(yè)中因跨文化活動而出現(xiàn)的沖突和矛盾，通過運用各種管理職能手段，對各種文化差異和文化沖突采取文化整合措施，以維護(hù)企業(yè)的正常運營和提高企業(yè)管理效率。對跨文化管理中的要素進(jìn)行分析可知，跨文化管理的主體是跨國公司，客體是企業(yè)內(nèi)外部的不同文化背景的人群及其行為，管理手段是企業(yè)運用各種管理職能和文化整合措施，目的主要是解決因跨文化活動而產(chǎn)生的文化沖突和矛盾。由于解決文化沖突是跨文化管理的目的和核心任務(wù)，因此，整個跨文化管理活動都緊緊圍繞這一中心展開，通過塑造共同的行為準(zhǔn)則和價值觀來指導(dǎo)具體的管理工作。

三、跨國公司經(jīng)營中跨文化管理的策略

（一）構(gòu)建統(tǒng)一的企業(yè)價值觀體系

價值觀是人們對社會現(xiàn)象的一種認(rèn)知方式，受到文化的深遠(yuǎn)影響。而企業(yè)價值觀則是在追求經(jīng)濟(jì)效益最大化的過程中，企業(yè)所一直遵守的基本經(jīng)營行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的一種重要體現(xiàn)。在跨國公司中，來自不同文化背景的員工，其價值觀必定存在明顯差異，而且對其他文化背景下的價值觀有著天然的陌生感，缺乏相互尊重和理解。因此，需要消除不同價值觀之間的隔閡與界限，分析不同價值觀的異同，引導(dǎo)員工相互理解和尊重對方的價值觀和行為方式。從不同價值觀中找出相同點，并加以提煉，歸納為能夠被所有員工普遍接受的統(tǒng)一價值觀體系。在統(tǒng)一價值觀體系的指引下，加強(qiáng)員工之間的溝通與交流，增強(qiáng)對不同文化和價值觀的認(rèn)同感，減少員工間的摩擦沖突，進(jìn)而充分調(diào)動員工工作的積極主動性。在統(tǒng)一價值觀的指引下，加強(qiáng)員工間的團(tuán)結(jié)協(xié)作，努力營造融洽的工作氛圍。

（二）加強(qiáng)跨文化培訓(xùn)

跨國公司在開展跨國經(jīng)營過程中，之所以會出現(xiàn)跨文化背景下的文化沖突，關(guān)鍵在于對其他文化的不了解。不同國家、地區(qū)和種族存在文化差異，這是相當(dāng)正常的一種現(xiàn)象，而且也是必然存在的。但這并不意味著文化差異就一定引起文化沖突，關(guān)鍵還是在于相互之間的不了解和不理解。加強(qiáng)跨文化培訓(xùn)，正是解決這一問題的有效措施之一。一般來說，跨文化培訓(xùn)主要包括語言培訓(xùn)、文化認(rèn)同方面的培訓(xùn)、文化習(xí)俗培訓(xùn)等幾個方面。首先，語言是人與人之間交流最直接的方式，語言不通則無法開展正常的溝通交流，更無法了解對方的文化習(xí)俗等。通過正規(guī)的語言學(xué)習(xí)或員工私下的語言交流，能夠盡快提升相互之間語言交流和溝通的能力，拉近雙方距離，更容易形成良好的溝通氛圍。其次，加強(qiáng)文化認(rèn)同方面的培訓(xùn)。員工在本土文化背景下成長，已經(jīng)形成了一種固有的文化習(xí)慣，很難融入其他文化中去，通過開展文化展示和文化交流活動，使員工了解其他文化的起源與發(fā)展，能夠親身體驗到不同文化的魅力，加強(qiáng)文化認(rèn)同感。最后，加強(qiáng)民族文化習(xí)俗培訓(xùn)。了解其他民族文化的內(nèi)涵和不同民族的民俗習(xí)慣和風(fēng)俗，縮小員工間的文化距離。通過各種文化培訓(xùn)，在企業(yè)內(nèi)部形成良好的跨文化整合的氛圍，增強(qiáng)文化的影響力和凝聚力。

（三）擴(kuò)展文化溝通渠道

開展文化溝通，能夠使不同文化背景下的員工之間充分表達(dá)思想、傳遞信息、交流情感，從而形成良好的互動氛圍。通過良性溝通，可以加深彼此間的理解，逐步消除誤會，促進(jìn)文化的包容和整合。具體來說，跨國公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，應(yīng)該重點關(guān)注溝通渠道的設(shè)計，將不同文化背景的員工安排在一個部門或一個項目中，避免不同文化人群間的割裂，給予更好文化交流與溝通的機(jī)會，通過工作實踐加深相互之間的理解。另外，對跨國經(jīng)營選派員工時，除了考核業(yè)務(wù)能力和管理能力外，還應(yīng)該重點選拔具有跨文化背景和善于跨文化溝通的員工和管理人員，以便其盡快融入當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境，加快與當(dāng)?shù)貑T工的溝通與整合。此外，還應(yīng)該建立多層面的溝通機(jī)制，除了要確保溝通渠道的暢通外，還應(yīng)該能夠保障信息的有效交流與溝通，減少誤解和沖突，增進(jìn)雙方的理解與信任。

（四）加強(qiáng)跨文化整合

具體的跨文化整合模式主要有以下幾種：一是凌駕模式，即跨國公司中的某一種文化占據(jù)優(yōu)勢地位，凌駕于其他文化之上，控制和主導(dǎo)著公司的經(jīng)營決策。帶來的好處是，能夠減少爭執(zhí)時間，盡快形成所謂的統(tǒng)一文化。但較易受到弱勢文化的反感和抵觸，一旦爆發(fā)就將影響非常深遠(yuǎn)。二是折衷模式，即保留和承認(rèn)各自的不同文化，求同存異，努力營造和諧的文化氛圍，但這只是維持了表面的和諧，暗流依然涌動。只有當(dāng)不同文化間差異較小，共通部分較多的情況下比較適用。三是移植模式，將各自文化生硬的鑲嵌在一起，表面上是一套完整的文化體系，實際上依然是不同文化的簡單拼湊，相互之間的排斥仍然存在。四是融合模式，通過各種有效的整合手段，吸收不同文化的精華，博采眾長。而且通過企業(yè)的跨文化整合，可以將企業(yè)中的不同文化進(jìn)行恰當(dāng)?shù)慕佑|、交流和滲透，從而形成適合企業(yè)跨文化發(fā)展需要的新型企業(yè)文化體系。融合后的新型企業(yè)文化體系并不是整合前的簡單加總，而是從眾多文化中汲取能夠為大家普遍接受和認(rèn)可的部分，提煉出精華并加以有效整合而成的。以上幾種跨文化整合模式中，跨國公司應(yīng)該根據(jù)自身實際進(jìn)行恰當(dāng)選擇，不過要強(qiáng)調(diào)的是融合模式是最為科學(xué)和長效的。

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