周三林

摘要：本文以自身多年從事國有公路施工企業(yè)績效考核管理實踐出發(fā)，對企業(yè)績效考核實施過程中存在的問題進(jìn)行研究，并提出具有參考性和實踐價值的對策和建議，以期對同類企業(yè)績效考核提供借鑒和啟發(fā)。

關(guān)鍵詞：國有；施工企業(yè)；績效管理；對策

中圖分類號：U49 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）006-0000-01

在日益激烈地市場競爭中，要立足于全國公路建設(shè)市場，企業(yè)需不斷培育競爭優(yōu)勢，提升核心競爭力，充分發(fā)揮技術(shù)、人才、設(shè)備、管理等優(yōu)勢，因此，“精細(xì)化管理”、“績效考核”等管理理念和方式尤為受到廣大企業(yè)重視，其中不少企業(yè)也制定出了具體的實施辦法和管理措施，但真正達(dá)到當(dāng)初考核初衷的不多，并未實現(xiàn)真正意義上的績效考核目的，而往往流于形式，直接影響了企業(yè)績效管理的成效，未能有效地提升企業(yè)管理水平和效益。本文以廣東華盟路橋工程有限公司（以下簡稱“華盟公司”）績效考核為例，在介紹華盟公司績效考核管理體系的基礎(chǔ)上，總結(jié)與分析了在企業(yè)實施過程中存在的一些問題與不足，并提出了針對性的改善措施和實施策略，以期對同類企業(yè)績效考核提供借鑒和啟發(fā)。

一、華盟公司績效考核體系的簡介

1.企業(yè)簡介

華盟公司于2002年正式成立，隸屬于中交第二公路工程局有限公司，主要從事國內(nèi)外高速公路、橋梁工程施工。公司分總部和項目經(jīng)理部兩個管理層，總部下設(shè)綜合管理部、市場開發(fā)部等11個職能部門，主要參與對公司各項目的監(jiān)督與管理。

2.績效考核體系

根據(jù)總部各職能部門管理性質(zhì)，同時結(jié)合項目經(jīng)理部實際以及績效考核指標(biāo)的特點(diǎn)，公司設(shè)計了以強(qiáng)化績效考核體系為導(dǎo)向的分類、分層式績效考核制度。

總部，采取季度考核為主，考核指標(biāo)主要包括通用指標(biāo)（由工作紀(jì)律、考核態(tài)度和部門協(xié)作三部分組成）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（由部門職責(zé)履行情況和目標(biāo)工作完成情況組成）及加減分項目等不同層面類型的板塊。

項目經(jīng)理部，采取年度考核為主，考核指標(biāo)主要包括否決指標(biāo)、經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)（即定量指標(biāo)）、綜合考核指標(biāo)（即定性指標(biāo)）和加減分項。

二、公司實施績效考核過程中存在的問題

1.考核指標(biāo)難以量化

因總部組織機(jī)構(gòu)采用直線職能制，各部門主要定位于市場開發(fā)、人事管理、物資管理、財務(wù)管控等管理職能，而不參與項目具體實際經(jīng)營，故總部實行的是目標(biāo)管理和關(guān)鍵績效指標(biāo)相結(jié)合的績效考核制度，使得以“管理效能”作為主要考核內(nèi)容的關(guān)鍵績效指標(biāo)難以量化，而普遍采取定性考核的方法，因此造成了考核衡量標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一，進(jìn)而導(dǎo)致了考核評分的不均衡性，最終影響了總部各職能部門之間考核分值的可比性。

2.考核結(jié)果易受考評者主觀影響

總部關(guān)鍵績效指標(biāo)中部門職責(zé)履行情況以及目標(biāo)工作完成情況多為定性指標(biāo)，采取主管領(lǐng)導(dǎo)考核和相關(guān)部門、考核小組監(jiān)督考核為輔的考評方式，但考核過程中，主管領(lǐng)導(dǎo)出于自身分管原因以及對考核得分的“顧忌”難免手下留情，最后導(dǎo)致考核得分兩極分化，有失公允。

3.考核時效性較差

考核工作實施較滯后，有的季度考核拖到下個季度還沒有考核完畢，有的年度考核直到次年的最后幾個月才下達(dá)考核結(jié)果，一是，績效考核評估人出差較頻繁；二是考核過程中各個環(huán)節(jié)時間觀念都不強(qiáng)，大家普遍都有一種心態(tài)，認(rèn)為晚一兩天無所謂，反正又不影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。結(jié)果一拖再拖，由于拖延的時間較長，造成記憶不深刻，而導(dǎo)致考核時較隨意，影響了考核的公平、公平性，進(jìn)而使得績效考核的激勵性大打折扣。

4.考核結(jié)果應(yīng)有具有一定的局限性

績效考核結(jié)果僅應(yīng)用于薪酬分配，而忽視了績效考核在企業(yè)職工培訓(xùn)開發(fā)、選拔留用等人力資本開發(fā)環(huán)節(jié)的應(yīng)用，造成了考核結(jié)果應(yīng)用的局限性。這猶如考核沒有績效反饋與改進(jìn)，沒針對部門工作中存在的問題與不足和亟待改善的地方進(jìn)行認(rèn)真分析和研究，沒與企業(yè)人力資源開發(fā)環(huán)節(jié)相結(jié)合，從而很難激發(fā)廣大員工的潛力和創(chuàng)造力，很難提升企業(yè)的核心競爭力。

三、提高國有公路施工企業(yè)績效考核的有效對策

1.加強(qiáng)監(jiān)督糾錯機(jī)制

一是，考核內(nèi)容必須以部門職責(zé)為準(zhǔn)，以目標(biāo)工作任務(wù)為主，對能量化的盡可能設(shè)置量化考核指標(biāo)，不能量化的則必須界定清晰，描述具體。二是，在兩級考核及相關(guān)部門互評的基礎(chǔ)上，季度考核時輔以由考核小組隨機(jī)抽查的方式對考核結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)；年度考核時，則輔以項目民主測評的方式對考核結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督。

2.加強(qiáng)培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，努力提高思想認(rèn)識

組織企業(yè)的高級管理人員進(jìn)行必要的人力資源管理培訓(xùn)，加強(qiáng)對人力資源管理、績效考核在企業(yè)管理中重要性的認(rèn)識，學(xué)習(xí)和了解人力資源管理專業(yè)知識，灌輸績效管理理念以及提高對績效考核的重視程度，進(jìn)而帶動整個企業(yè)認(rèn)真執(zhí)行績效考核制度的積極性，提升企業(yè)管理水平。

3.完善考核辦法，提高考核時效性

一是，完善績效考核制度，明確考核時限，并對考核拖延部門進(jìn)行相應(yīng)的通報與處罰，以提高考核的時效性和考核的準(zhǔn)確性、激勵性，讓職工及時改進(jìn)工作，提升管理效果。二是，充分利用現(xiàn)代化OA辦公系統(tǒng)，推動考核的無紙化，以提升考核的便利性，使得考核不再受時間與空間限制。

4.正確、科學(xué)合理應(yīng)用績效考核結(jié)果，逐漸建立績效管理理念

只有將績效考核結(jié)果正確，科學(xué)合理地利用在企業(yè)管理過程中，才能真正發(fā)揮和體現(xiàn)績效考核的目的。績效考核結(jié)果應(yīng)與企業(yè)的人力資本開發(fā)充分結(jié)合，通過互聯(lián)網(wǎng)以及信息化管理手段，建立企業(yè)績效考核檔案，將結(jié)果應(yīng)用于企業(yè)職工的培訓(xùn)與開發(fā)，考察與評價、激勵與約束、選拔與留置四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過上述環(huán)節(jié)的相互推動推動和完善，為正確的人事決策提高客觀依據(jù)，方能形成一個人才培養(yǎng)、成才的輸送通道，以最終實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人力資源綜合素質(zhì)的全面提升，并推動公路施工企業(yè)由勞動密集型向智力密集型和技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變。

綜上所述，國有公路施工企業(yè)績效考核是一項內(nèi)容復(fù)雜、涉及面廣、環(huán)節(jié)繁瑣的系統(tǒng)工程，是一項長期而細(xì)致的工作，過程中難免會出現(xiàn)這樣那樣的問題，只要企業(yè)始終從自身實際生產(chǎn)經(jīng)營情況出發(fā)，不斷修訂與完善企業(yè)人力資源管理相關(guān)制度，充分發(fā)揮績效考核作用，逐漸建立績效管理的理念，就能有效提升企業(yè)管理水平和工作效率，以增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

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