董尹

核心提示：缺乏核心技術(shù)和專注、極致的企業(yè)，無論怎么多元化都無法花繁葉茂。

雷軍說過，生活中99%的產(chǎn)品都需要重做。所以，在繼電視、凈化器、電插板、床墊、平衡車等等之后，小米又出了一款電飯煲。

想當(dāng)年，雷軍很豪邁地喊出了“硬件+軟件+網(wǎng)絡(luò)”的服務(wù)模式。然而，小米手機(jī)很快就碰到了天花板，微薄的利潤不足以支持小米的長足發(fā)展。所以，小米雜貨鋪式的擴(kuò)展步伐就越走越快。用小米或者米粉的話來說，這是構(gòu)建小米的生態(tài)圈。

很多人想不明白，一張床墊或者一個(gè)加了APP的電飯煲，對(duì)小米生態(tài)圈到底有多重要。于是開始唱衰小米，文章標(biāo)題諸如“電飯煲煮出了小米的不安”、“小米還能走多遠(yuǎn)”之類，多是批評(píng)小米在多元化的道路上走偏了。

批評(píng)者認(rèn)為，在國內(nèi)，像小米這樣發(fā)展迅猛的公司并不多，但怕專、愛大、做不精則是中國企業(yè)的通病，不是小米的“專利”。很多企業(yè)似乎都得了“恐聚癥”，想方設(shè)法把雞蛋放在不同的籃子里以躲避風(fēng)險(xiǎn)，多元化的發(fā)展戰(zhàn)略及早地提上了日程。

特別是在當(dāng)下，我們極力提倡“工匠精神”，我們的標(biāo)桿可是德、日的工匠企業(yè)家們啊，“只賣一條拉鏈，年?duì)I業(yè)額25億美金”、“一款行李箱讓這家德國小企業(yè)年收入30億”……這一個(gè)個(gè)教科書式的企業(yè)案例，一而再、再而三地告訴我們：企業(yè)要專注、極致。殊不知，這也是當(dāng)年小米的口號(hào)啊。那時(shí)候，凡客的陳年正是看到了小米的成功，才砍掉其他業(yè)務(wù)，“只想做好一件白襯衫”。

反對(duì)小米多元化，不僅僅是因?yàn)榻┠耆蚝芏啻笃髽I(yè)紛紛賣掉非主營業(yè)務(wù)，傾向于更專門化的發(fā)展趨勢。人們在談?wù)撔∶讜r(shí)，往往喜歡拿其跟另一個(gè)當(dāng)前發(fā)展迅猛的企業(yè)——華為作對(duì)比。與小米形成鮮明對(duì)照的是，華為始終堅(jiān)持在智能制造和終端消費(fèi)兩大層面開發(fā)新產(chǎn)品、推廣新服務(wù)，任正非在今年動(dòng)員令中再次強(qiáng)調(diào)了華為的專一化道路：“我們要力出一孔、利出一孔，密集炮火攻擊前進(jìn)，努力進(jìn)入無人區(qū)?！?/p>

在手機(jī)市場愈發(fā)飽和的前提下，小米手機(jī)的沒落和華為手機(jī)的趕超，讓人們似乎更有理由相信華為道路的正確性。那么，多元化就是錯(cuò)的嗎？小米就應(yīng)該一心一意死磕手機(jī)市場嗎？

誠然，如此簡單判斷是不對(duì)的。要知道，聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶還被媒體口誅筆伐，說他死守PC行業(yè)，喪失了向移動(dòng)終端和互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的大好時(shí)機(jī)。

所以，專一化一條路走下去的結(jié)果未必是“百年老店”，多元化發(fā)展也未必就顯示出企業(yè)有多么的“不安”。不同產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的生命周期不同，決策是否多元化的緊迫程度和必要性也各不相同。

在一個(gè)處于上升期并有著發(fā)展想象空間的產(chǎn)業(yè)，專注是必要和最有效的；一旦產(chǎn)業(yè)進(jìn)入衰退或天花板無法突破，多元化便是做大的必由之路。其實(shí)，小米不相關(guān)的多元化擴(kuò)張是中國式的機(jī)會(huì)，因?yàn)橛袧撛诘木薮笮枨?。雷軍說：“小米準(zhǔn)備在五年內(nèi)投資100家硬件創(chuàng)業(yè)公司，并在它們身上復(fù)制小米模式?！?/p>

因此，小米被詬病的其實(shí)不是其多元化，而是這種雜貨鋪模式帶來的各種麻煩——走得太快了：小米電飯煲被吐槽山寨無印良品；小米盒子的過熱、失靈；小米電視的黑屏、閃屏；小米部分手機(jī)因?qū)＠麊栴}無法進(jìn)入印度市場……

重做產(chǎn)品，不是重新設(shè)計(jì)包裝，而是重在研發(fā)。一個(gè)靠“設(shè)計(jì)”和營銷的企業(yè)，多元化的戰(zhàn)略只是一種先發(fā)優(yōu)勢，缺乏核心技術(shù)和專注、極致，無論怎么多元化都無法花繁葉茂。