閆魯曼

摘 要：經(jīng)過幾十年的高效開采，我國大部分油田已經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)產(chǎn)階段的后期，后備儲量不足，為保持穩(wěn)產(chǎn)所需要投入的成本資源越來越大，從而加大了成本控制的壓力;另一方面，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，油田企業(yè)面臨的競爭壓力越來越大，這就迫切要求企業(yè)積極實(shí)施低成本戰(zhàn)略，提高企業(yè)競爭力。采油廠當(dāng)前采用的預(yù)算管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)長遠(yuǎn)規(guī)劃發(fā)展的需要，目前成本預(yù)算管理模式已不能滿足采油廠生產(chǎn)發(fā)展的需要，所以改進(jìn)預(yù)算管理模式顯得尤為重要。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理;生產(chǎn)經(jīng)營;對策

1 采油廠預(yù)算管理現(xiàn)狀

1.1 采油廠生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)

采油廠作為油氣生產(chǎn)最終的成本落腳點(diǎn)，生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)與一般的制造加工企業(yè)存在明顯的差異。首先，該行業(yè)是技術(shù)密集、資金密集、報酬高的行業(yè)，所以有其開采需要投入大量新技術(shù)、新工藝、新方法以及大量的資金;其次，該行業(yè)也是高風(fēng)險行業(yè)，有油氣勘探對資源狀況和自然條件的依賴性很強(qiáng)，高投入不一定產(chǎn)生高效益。

1.2 采油廠預(yù)算管理的主要做法

①在編制方法上采用水平法，該方法根據(jù)上年度各責(zé)任單位油氣生產(chǎn)成本的發(fā)生數(shù)，結(jié)合下年度環(huán)境、產(chǎn)量等因素的變化情況，調(diào)整相關(guān)預(yù)算指標(biāo)來編制預(yù)算。②預(yù)算指標(biāo)按照“縱向到底、橫向到邊”的原則，依照生產(chǎn)組織層次和費(fèi)用項目兩個標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行橫向和縱向分解，并落實(shí)到各個責(zé)任部門，實(shí)行責(zé)任化管理。這種預(yù)算管理模式在一定程度上有利于強(qiáng)化各單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，對采油廠加強(qiáng)成本控制、改善生產(chǎn)經(jīng)營管理起到了積極的作用。

2 采油廠預(yù)算管理中存在的問題

2.1 相關(guān)業(yè)務(wù)部門的預(yù)算管理意識薄弱

近幾年，雖然全面預(yù)算管理體系在采油廠不斷完善，在采油廠成本控制方面發(fā)揮了一些積極作用，但是也有部分業(yè)務(wù)部門，預(yù)算編制形式化，原因分析不清、措施不明確，沒有充分認(rèn)識到業(yè)務(wù)預(yù)算的重要性，在預(yù)算編制和執(zhí)行分析等方面過多依賴于財務(wù)部門，將預(yù)算的編制和執(zhí)行分析人為的割裂，預(yù)算管理意識有待增強(qiáng)。

2.2 預(yù)算考核指標(biāo)缺乏合理性

采油廠的成本預(yù)算管理，在測算方法上采用水平發(fā)，在分配方法上根據(jù)往年油氣產(chǎn)量、成本情況逐級分解，該方法雖然簡明易于理解，但是預(yù)算指標(biāo)并沒有依據(jù)產(chǎn)量的變化而變化，二者缺乏必要的聯(lián)系，成本、產(chǎn)量、效益人為的脫節(jié)，這種方法分配的導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)分配不合理。依據(jù)不合理的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行考核，考核結(jié)果也必然缺乏合理性，這樣不利于采油廠的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.3 預(yù)算執(zhí)行分析不到位

目前預(yù)算執(zhí)行分析大都是執(zhí)行與預(yù)算間的差異對比和定量分析上，而對預(yù)算指標(biāo)的合理性，是否存在優(yōu)化措施以及措施是否可行等方面較少涉及，預(yù)算分析沒有起到實(shí)際的作用。對于超預(yù)算的項目，預(yù)算分析不能明確指出是財務(wù)部門或是哪個業(yè)務(wù)部門的責(zé)任，對采油廠的生產(chǎn)經(jīng)營管理不能發(fā)揮有效的控制作用。

2.4 預(yù)算考核落實(shí)不到位

一是預(yù)算指標(biāo)是靜態(tài)的，而采油廠的生產(chǎn)環(huán)境是不斷變化的，這就導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)與生產(chǎn)相互脫節(jié)，預(yù)算超支責(zé)任模糊，各責(zé)任部門相互推諉，加大了考核兌現(xiàn)的難度。二是采油廠考核指標(biāo)主要采用油氣產(chǎn)量、噸油操作成本、內(nèi)部利潤等靜態(tài)考評指標(biāo)，這些指標(biāo)主要用于事后評價，不能體現(xiàn)出過程控制的作用。

2.5 采油廠基層單位沒有將預(yù)算管理與實(shí)際工作相聯(lián)系。

一是采油廠基層單位的預(yù)算管理意識相對還比較薄弱，三級單位是采油廠成本的落腳點(diǎn)，但是很多單位把預(yù)算管理作為需要完成的任務(wù)，對預(yù)算管理的重要性認(rèn)識不足，沒有把預(yù)算管理作為改進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營管理的控制手段，預(yù)算管理沒有得到真正落實(shí);二是基層崗位對預(yù)算管理的認(rèn)識不到位，沒有將自己從事的工作與預(yù)算管理聯(lián)系起來，僅僅停留在費(fèi)用控制層面。

3 采油廠改進(jìn)預(yù)算管理的必要性

3.1 社會環(huán)境的變化的要求

國際石油市場競爭日益激烈，企業(yè)要想在激烈的市場競爭環(huán)境中掙得一席之地，就應(yīng)該不斷改善經(jīng)營管理，降低成本，提高利潤，增強(qiáng)對市場的反應(yīng)能力。另一方面，我國大部分采油廠進(jìn)入開采階段的后期，需要穩(wěn)定產(chǎn)量所投入的經(jīng)濟(jì)資源不斷增加，生產(chǎn)經(jīng)營壓力巨大，然而，傳統(tǒng)的而預(yù)算管理模式不能適應(yīng)采油廠發(fā)展的要求，迫切需要改進(jìn)。

3.2 成本、產(chǎn)量和效益之間矛盾的要求

在采油廠，成本管理、投資計劃管理、生產(chǎn)開發(fā)方案分別由不同的部門管理，將三個項目人為的割裂開來，缺乏有效的溝通與聯(lián)系，帶來成本、產(chǎn)量和效益之間矛盾。成本、產(chǎn)量和效益之間的矛盾成為現(xiàn)階段采油廠生產(chǎn)發(fā)展的主要矛盾，改進(jìn)預(yù)算管理對解決三者之間的矛盾以促進(jìn)采油廠長遠(yuǎn)發(fā)展具有重大意義。

4 采油廠改進(jìn)預(yù)算管理對策

4.1 強(qiáng)化預(yù)算管理的理念

強(qiáng)化“以油藏經(jīng)營管理為基礎(chǔ)”的經(jīng)營理念，將預(yù)算管理與采油廠實(shí)際生產(chǎn)相結(jié)合，使預(yù)算管理成為采油廠成本控制的重要手段。傳統(tǒng)的把產(chǎn)量作為主要考核指標(biāo)的經(jīng)營管理辦法，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，阻礙了采油行業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。油藏經(jīng)營管理模式可以在最大程度上節(jié)約生產(chǎn)成本，減少投資，優(yōu)化資本運(yùn)營和資產(chǎn)管理，提高生產(chǎn)效率，從而獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。

4.2 加強(qiáng)采油廠成本管理基礎(chǔ)工作

真實(shí)可靠的原始記錄，是一切經(jīng)營管理工作的基石，而成本預(yù)算的編制更是依賴真實(shí)業(yè)務(wù)量，成本預(yù)算就沒有可靠的基石，預(yù)算的執(zhí)行考核也就失去了意義。因而采油廠改進(jìn)預(yù)算管理應(yīng)從成本管理基礎(chǔ)工作入手，加強(qiáng)采油廠基礎(chǔ)計量工作，強(qiáng)化物資供應(yīng)管理，加強(qiáng)資產(chǎn)、設(shè)備的分類管理，為預(yù)算管理的科學(xué)性和有效性提供堅實(shí)的保障。

4.3 真正發(fā)揮考核激勵機(jī)制的作用

考核的真正目的是找出實(shí)際生產(chǎn)指標(biāo)和預(yù)算指標(biāo)的差異，找出問題并分析原因，提出改進(jìn)優(yōu)化的建議。橫向上要加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門對預(yù)算執(zhí)行情況的考核，以促進(jìn)責(zé)任意識增強(qiáng);縱向上應(yīng)將預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際生產(chǎn)環(huán)境相互聯(lián)系，及時根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，保證預(yù)算指標(biāo)的合理性，強(qiáng)化階段性考核，以有效的激勵方式促進(jìn)員工的工作積極性。

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