私人董事會過后，從“方向”到“落地”的距離還有多遠？為何好方案不能立即轉(zhuǎn)化為行動？

私董會2.0毫無疑問是一個頂級的道場，能夠幫助私董伙伴們找到方向。但方向并不代表問題已經(jīng)解決，有鳳毛麟角的企業(yè)能夠“一點就通”，在私董會上拿到了方案之后，立即轉(zhuǎn)化為行動，很快就產(chǎn)生效果。更多的企業(yè)則是存在從“方向”到“落地”之間的各種糾結(jié)，需要被“扶上馬，送一程”。

所以，私董伙伴在感受到了私董會帶來的巨大價值后，多數(shù)會提出“私董會后有沒有后續(xù)服務進行對接”的問題。好在，我們不是為了私董會而做私董會，它僅僅是個“入口”，在與私董伙伴之間建立信任和達成共識之后，我們借助私董會2.0的產(chǎn)品矩陣，可以實現(xiàn)對于企業(yè)的深度伴隨。

私董會2.0前期通過與企業(yè)家深度交互產(chǎn)生方案，深知這種模式的魅力，我們的后續(xù)服務也得其精髓，進行傳承和發(fā)展。傳承有兩點：其一是一直將場景鎖定在前臺，而不是傳統(tǒng)“隔離式”、閉門寫方案的咨詢；其二是討論問題的核心結(jié)構(gòu)依然是使用私董會2.0的流程模型。在發(fā)展上，我們將探討層次從“戰(zhàn)略方向”下沉到了“具體執(zhí)行”，帶著企業(yè)形成具體方案和突破戰(zhàn)略堵點。

具體來說，就是形成了一脈相承的“三會”：“私董會”為企業(yè)“找商業(yè)模式和戰(zhàn)略方向”（宏觀）；“戰(zhàn)略會”專注于為企業(yè)解決“梳理商業(yè)模式、戰(zhàn)略體系和執(zhí)行方案問題”（中觀）；“經(jīng)營會”為企業(yè)解決“日常的戰(zhàn)略執(zhí)行問題”（微觀）。

為何要開戰(zhàn)略會？

這個脈絡異常清楚，但好多企業(yè)家并未理解戰(zhàn)略會這承上啟下的一環(huán)。

企業(yè)從“方向”到“落地”之間一般鏈接方式是：老板找到了商業(yè)模式和戰(zhàn)略方向，而后將意識里的“靈光一現(xiàn)”形成方案，并強行分解任務，要求“落地”。老板用推土機一樣的模式推動企業(yè)前進，高管成了耳提面命的執(zhí)行者，而不是戰(zhàn)略的支持者。有的企業(yè)CEO甚至說：“我不需要他們理解我的戰(zhàn)略，我只需要他們執(zhí)行?！?/p>

當高管們沒有聽懂老板的話，就只能帶著疑惑去執(zhí)行。好比讓一個人去走玻璃棧道，盡管會被反復告知“這是安全的”，但邁出去的腿始終在打哆嗦，進退不是。執(zhí)行效果怎么會好？

有人拿出馬云和史玉柱“哪一個員工和我談戰(zhàn)略，我立即開除他”的觀點來佐證自己的合理，卻沒有發(fā)現(xiàn)自己進入了一個邏輯陷阱。

從經(jīng)濟學的規(guī)律來看，無論國家、企業(yè)還是其他組織，發(fā)展初期都需要威權(quán)存在。企業(yè)在初期盤子小，目標明確且環(huán)境單純，威權(quán)主義方便調(diào)配資源，大干快上后迅速產(chǎn)生績效。此時，老板相當于火車頭，帶動節(jié)節(jié)車廂往前走。但在發(fā)展的中后期，企業(yè)的盤子越來越大，目標尚遠且環(huán)境復雜，此時就需要去中心化，要求組織變成聯(lián)合艦隊，所有高管都自帶動力，各管一攤兒。因為，老板不可能無所不在，需要高管自己處理諸多的不確定性，而不是單純執(zhí)行。

事實上，威權(quán)主義下，高管通常根本沒機會理解老板的意圖。一次，我參加某企業(yè)高層會議，老板發(fā)布了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型指令，并強勢要求必須“落地”，高管也紛紛表態(tài)“聽懂了”、全力執(zhí)行。而會后我聽到了兩位高管的對話。

財務副總對營銷副總說：“你聽懂老大的意思了嗎？”

營銷副總有點茫茫然地說：“沒太聽懂……”

財務副總問：“那你為啥積極表態(tài)呢？”

營銷副總笑答：“呵呵，你不也積極表態(tài)了嗎？”

兩人面面相覷，一起搖了搖頭。

如果一個企業(yè)里，只有一個聲音，本來就不正常。高管不可能沒有不同意見，只不過看老板愿不愿意傾聽而已。而現(xiàn)實經(jīng)常是，高管一開口，還沒說兩句，老板就反駁：“別說了，這個事情就這樣，不用討論了！”當老板帶著一副“你怎么還沒聽懂”的表情，還有人會去試圖理解嗎？最好的辦法也就是表決心了。

但是，如果老板期待這群高管去“落地”執(zhí)行，那就是自欺欺人。要么人家做個提線木偶，老板說啥是啥；要么人家也被罵疲了，陽奉陰違，當著老板演演戲，背后該干嘛干嘛。

撇開初創(chuàng)公司，進入穩(wěn)定期的企業(yè)（參加私董會的企業(yè)多屬此類）必須依靠高管團隊的上下同欲，才能實現(xiàn)從“方向”到“落地”，而這絕不是靠強勢老板罵出來的，需要一個對話的“道場”——戰(zhàn)略會。

戰(zhàn)略會是規(guī)范的梳理

戰(zhàn)略會是企業(yè)在形成一定的商業(yè)模式和戰(zhàn)略方向后，在高管層（有可能邀請上下游生態(tài)的代表參加）召開的會議，其目的是梳理商業(yè)模式和戰(zhàn)略體系，并將這些宏圖轉(zhuǎn)化為執(zhí)行方案。它是私董會2.0方法在另一個場景的應用，其核心也是私董會2.0的雙漏斗模型，但在“入口”和“出口”上，卻和私董會2.0的流程有很大不同。

從問題的生成（入口）來看，戰(zhàn)略會是“從結(jié)構(gòu)到聚焦”，而私董會是“從發(fā)散到聚焦”。

戰(zhàn)略會不同于私董會，其目標異常明確：就是要針對企業(yè)實現(xiàn)理念到落地的轉(zhuǎn)化。具體來說，有什么樣的商業(yè)模式，就決定了有什么樣的戰(zhàn)略體系，再決定了有什么樣的執(zhí)行方案。因此，戰(zhàn)略會就是自上而下、層層梳理、明確框架的過程。其中，商業(yè)模式和戰(zhàn)略體系是決定執(zhí)行方案的背景，需要運用結(jié)構(gòu)化的模板來勾勒。

私董會則不同，每個私董伙伴都有機會提出自己的問題，而“問題提出”之后還需要經(jīng)過“問題探究”和“問題澄清”才能抵達痛點。因此，“找方向”可以天馬行空，而“落地”需要一板一眼。在私董會里，是用私董伙伴們的能力來探查背景；而在戰(zhàn)略會里，則是依靠總裁教練的框架和能力來勾勒背景。

從方案的產(chǎn)出（出口）來看，戰(zhàn)略會是“操作型方案”，而私董會是“思路型方案”。

在私董會2.0的體系中，私董會和戰(zhàn)略會都要出方案，解決問題，但兩者層次不同。私董會過后，老板會有更清晰的思路；而在戰(zhàn)略會之后，高管團隊會有更清晰的思路，并能夠直接用工作進行對接。所以，戰(zhàn)略會里的方案一定要能夠分解到高管身上，甚至于高管們找出自己需要做什么來承接戰(zhàn)略體系。

平時，老板和高管是對抗的。高管的任務不是來自他自己想做什么和認為對的事，而是來自老板要求其做什么。抱有這種心態(tài)，首先就讓執(zhí)行力降低一大半。而在戰(zhàn)略會里，高管們被賦予了定義自己工作的權(quán)力，并且不是天馬行空，而是被限制在規(guī)范的框架和既定的方向內(nèi)，這個框架又是會議上一步步推演過來的，是老板和高管的共識。最后，大家形成了智慧的整合，而非觀點的內(nèi)耗。

戰(zhàn)略會是規(guī)范的梳理，教練必須有規(guī)范的知識體系。在問題生成時，必須有簡潔而嚴謹?shù)纳虡I(yè)模式和戰(zhàn)略體系模型；而在方案產(chǎn)出時，必須有明確的落地框架，研發(fā)、生產(chǎn)、品牌、營銷、財務、人力、金融等子模塊中，2-3個存在堵點的模塊會成為戰(zhàn)略執(zhí)行的重點，需要有相應的打法。

有的企業(yè)，商業(yè)模式或戰(zhàn)略根本就是一團亂麻，一個似是而非的詞匯加上后綴的“戰(zhàn)略”就成為了“XX戰(zhàn)略”，甚至提出“領(lǐng)先戰(zhàn)略”之類的外行話。有的企業(yè)，連品牌、營銷和銷售都分不清楚。此時，就需要教練充當強力的構(gòu)架師，梳理背景框架，連接碎片化的執(zhí)行功能，找出有機聯(lián)系，搭建從“方向”到“落地”的橋梁。

戰(zhàn)略會是平權(quán)的溝通

除了流程上的不同以外，參會人員的構(gòu)成不同也形成了不同的會議氛圍。具體來說，戰(zhàn)略會是“內(nèi)部人的會”，而私董會是“外部人的會”。

這兩種會議是不一樣的。戰(zhàn)略會既然是內(nèi)部人的會，就肯定有中心權(quán)威，有尊卑等級，需要進行專門的設計來達到討論所需的“平權(quán)結(jié)構(gòu)”。相反，如果是外部人的會，天然就存在平權(quán)結(jié)構(gòu)。千萬不要小看了“平權(quán)結(jié)構(gòu)”的重要性，一個科層式的組織結(jié)構(gòu)里，是很難整合智慧的，因為除了頂層的老板外，每個人都是零件?！拔环荨睕Q定了他們能說什么，不能說什么。如果是這樣，所有人都順著老板的話往下說，戰(zhàn)略會就起不到任何溝通的作用，根本沒有必要開。

在戰(zhàn)略會上，特別強調(diào)兩點：第一，今天最大的權(quán)威不是老板而是教練；第二，這是戰(zhàn)略會，是為了聽真話，大家都直接出干貨。而這個時候，心領(lǐng)神會的老板也會站出來表態(tài)，支持教練對于道場氛圍的定義，畢竟他要發(fā)動價格不菲的戰(zhàn)略會，還要花費2-3天來參與，本身就證明了一種決心。

而在討論過程中，教練也會有意“打壓”老板的權(quán)威，讓高管們感覺到教練在支持他們，“你看看，老板也不是神嘛，有些問題還是具體執(zhí)行的人看得清楚?！庇辛诉@種狀態(tài)，討論就容易進行下去了，高管們就有了表現(xiàn)的欲望。實際上，這是一場“秀”，如果老板會玩，那么高管們就會進入角色。

事實上，很多私董伙伴都希望在企業(yè)內(nèi)部，請內(nèi)部人當教練，原版復制這種模式，但教練往往鎮(zhèn)不住場，效果并不好。所以，戰(zhàn)略會需要引入外部的總裁教練，一方面是置身事外，相對公允；二是有權(quán)威身份，便于引領(lǐng)；三是功力深厚，能平衡現(xiàn)場溝通格局。

當然，每位高管最初都還存有懷疑：“教練懂我們這個行業(yè)嗎？”“短短兩三天，能做什么？”“我還用聽你講課？”總裁教練沒有“底氣”和“實力”，立即就會現(xiàn)行，甚至被趕下臺。而有經(jīng)驗的總裁教練，能將對抗的情緒為我所用，在高管形成認同后，轉(zhuǎn)化為強烈的傾訴欲，則將成就一場推心置腹的戰(zhàn)略會。

（中外管理私董會總裁教練、穆勝企業(yè)管理咨詢事務所CEO）

責任編輯：莊文靜