齊迎新

摘要：隨著社會的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步，各行各業(yè)之間的競爭變得越來越激烈，更多的企業(yè)為了在激烈的社會競爭中取得更快更好的發(fā)展和進(jìn)步，紛紛開始擴(kuò)大自己的規(guī)模，成立或并購數(shù)個子公司組建集團(tuán)公司。集團(tuán)公司相比單一形勢的公司，上下游公司共享資源，利潤增長點多樣化，在行業(yè)中更加具有競爭力。但是集團(tuán)公司涉及到的經(jīng)濟(jì)活動和財務(wù)活動將會更加復(fù)雜化和多樣化，容易出現(xiàn)管理漏洞，經(jīng)營風(fēng)險也就更大，所以如何加強集團(tuán)公司對子公司財務(wù)監(jiān)管逐漸成為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)工作人員十分關(guān)心和重視的問題，文章以如何加強集團(tuán)母公司對子公司財務(wù)監(jiān)控為根本，就集團(tuán)公司對子公司進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控涉及到的相關(guān)問題進(jìn)行了分析和研究。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財務(wù)監(jiān)控；問題；必要性

一、集團(tuán)公司對子公司進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控時存在的問題和不足

據(jù)調(diào)查，雖然現(xiàn)階段集團(tuán)公司逐漸加大了對子公司財務(wù)監(jiān)控的力度，并且也通過完善相關(guān)的制度規(guī)范，提高相關(guān)工作人員的綜合素質(zhì)等方法來提高財務(wù)監(jiān)控的力度，并取得了一定的成效，但是在實際運行過程中，由于種種原因還存在一些問題和不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

（一）資金管控不夠嚴(yán)格

資金是維持企業(yè)正常運行的根本，但是就目前情況來看，集團(tuán)公司對子公司資金管理不夠嚴(yán)謹(jǐn)，致使資金使用效率低、挪用公款的現(xiàn)象時常發(fā)生，嚴(yán)重降低了集團(tuán)公司資金的利用率。例如子公司資金較多，為了逃避集團(tuán)公司從子公司中調(diào)度資金，其負(fù)責(zé)人授意財務(wù)人員利用虛掛往來的辦法，從帳面轉(zhuǎn)走銀行存款，以個人名義存入銀行并收取利息；又如某子公司財務(wù)人員在集團(tuán)公司不知情的情況下將銷售部門交回的銀行承兌匯票不入帳，拿走去抵押貸款，個人從中收取好處費，諸如類似的情況時常發(fā)生。

（二）資產(chǎn)管理存在問題

資產(chǎn)是集團(tuán)公司財務(wù)管理監(jiān)控中的又一重要組成部分，但是現(xiàn)階段一些集團(tuán)公司對子公司資產(chǎn)監(jiān)控力度不夠高，致使資產(chǎn)流失現(xiàn)象比較嚴(yán)重。如某子公司由于對存貨質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)，將某種不合格材料驗收入庫，并且貨款已支付，離任審計時才發(fā)現(xiàn)這些材料只能報廢，給企業(yè)造成了損失。有的子公司沒有認(rèn)清自身資源優(yōu)勢，未做充足的市場調(diào)研，盲目涉足不熟悉領(lǐng)域，后期資金和人才不足，造成項目無法繼續(xù)推進(jìn)。有的子公司對自己企業(yè)的無形資產(chǎn)管理不善，造成潛在的利益受損。

（三）對子公司的會計核算監(jiān)管不夠嚴(yán)謹(jǐn)

就目前情況來看，更多的集團(tuán)公司比較重視集團(tuán)的經(jīng)營與發(fā)展，而放松了對子公司的財務(wù)監(jiān)管，在財務(wù)監(jiān)管的方式方法上大多都是采用二級監(jiān)管的模式，進(jìn)而容易出現(xiàn)財務(wù)作假，致使企業(yè)出現(xiàn)虛盈實虧或謀取個人私利的現(xiàn)象，此外集團(tuán)公司缺乏有效的監(jiān)督機(jī)構(gòu)及績效考評制度，相關(guān)工作人員的工作熱情和工作積極性不夠高，財務(wù)人員專業(yè)技能也不夠強，不能順利的應(yīng)對日益繁雜的財務(wù)活動和經(jīng)濟(jì)活動給其帶來的壓力和挑戰(zhàn)，進(jìn)而不僅降低了集團(tuán)公司財務(wù)監(jiān)管工作的績效，而且在一定程度上影響了集團(tuán)公司對子公司其他工作的順利開展和運行。

一些集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)監(jiān)管只是事后監(jiān)管，而由于事中和事前監(jiān)管力度不夠高，使得事后力不從心，并不能有效的降低企業(yè)財務(wù)監(jiān)管工作的風(fēng)險。例如某子公司在存貨進(jìn)價市場降低的情況下改變庫存計價方法，將原來的平均計價法更換為后進(jìn)先出法結(jié)轉(zhuǎn)成本，或者會計年度中期少計提或不計提折舊，來虛增利潤。

二、加強集團(tuán)公司對子公司財務(wù)監(jiān)控的必要性

充分了解和掌握加強集團(tuán)公司對子公司財務(wù)監(jiān)控的必要性，能夠喚起集團(tuán)管理層對財務(wù)監(jiān)控工作的重視程度，對于集團(tuán)公司財務(wù)監(jiān)控效率和效果的提高以及其他工作的順利開展都有著一定的促進(jìn)作用，加強集團(tuán)公司對子公司財務(wù)監(jiān)控的必要性主要體現(xiàn)在以下三個方面。

一方面能夠幫助集團(tuán)公司有效的緩解和規(guī)避集團(tuán)公司對子公司資金管理、資產(chǎn)管理、會計核算等方面存在問題，保證集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略決策的順利開展和實施，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)更快更好的實現(xiàn)；另一方面能夠有效的降低集團(tuán)公司的經(jīng)營成本，節(jié)省集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營開支，提高集團(tuán)的活動能力，進(jìn)而有效的提高企業(yè)的競爭力；第三方面助于集團(tuán)企業(yè)形成一個高素質(zhì)的財務(wù)監(jiān)控人才隊伍，在集團(tuán)內(nèi)部營造一個健康和諧的經(jīng)營氛圍，促進(jìn)集團(tuán)實現(xiàn)更好更快的發(fā)展和進(jìn)步。

三、集團(tuán)公司對子公司開展好財務(wù)監(jiān)控工作的措施

（一）完善企業(yè)現(xiàn)有的法人結(jié)構(gòu)

子公司要完善法人制度，成立董事會，建立議事規(guī)則，杜絕一言堂情況的發(fā)生。母公司對子公司宏觀監(jiān)控的最終決策權(quán)移交給董事會，但是在這個過程中要求子公司的董事會要加強責(zé)任意識，明確自身的責(zé)任和重任，在決策過程中從集團(tuán)的根本利益出發(fā)，科學(xué)的進(jìn)行決策。子公司董事長由集團(tuán)公司委任，負(fù)責(zé)子公司的全面工作，對集團(tuán)公司負(fù)責(zé)，個人薪金同經(jīng)營業(yè)績掛鉤。子公司接受集團(tuán)公司財務(wù)委員會的嚴(yán)格審核和監(jiān)督，財務(wù)委員會充分發(fā)揮作用，時刻關(guān)注集團(tuán)母公司和子公司的經(jīng)營效果，不斷的完善和優(yōu)化既定的財務(wù)監(jiān)控方案，確保監(jiān)控工作的高效進(jìn)行。

（二）對集團(tuán)子公司進(jìn)行合理的授權(quán)管理

現(xiàn)階段一些集團(tuán)公司采用高度集權(quán)的形式來管理集團(tuán)的子公司，不得而知高度集權(quán)的管理模式在一定程度上挫傷了集團(tuán)子公司工作人員的工作熱情和工作積極性，而且還容易產(chǎn)生抵觸的心理，進(jìn)而在一定程度上降低了集團(tuán)母公司對集團(tuán)子公司的財務(wù)監(jiān)控力度，不利于集團(tuán)企業(yè)整體的發(fā)展和財務(wù)的運作，所以通過合理的對子公司進(jìn)行授權(quán)，給予其一定自主權(quán)，但與此同時又不放松對其的管理，這樣一來能夠在提高子公司人員工作熱情和工作積極性的基礎(chǔ)上，提高集團(tuán)母公司對子公司財務(wù)監(jiān)控的力度。

（三）加強資金管理的力度

資金是一個集團(tuán)得以運營的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，關(guān)注資金流向是財務(wù)監(jiān)控工作中的重中之重。集團(tuán)公司要充分利用網(wǎng)絡(luò)信息的及時準(zhǔn)確，加大信息技術(shù)的投入和使用力度來加強資金管理，從以下幾方面著手。第一、建立一個以財務(wù)監(jiān)管為核心的信息管理系統(tǒng)。例如OA等現(xiàn)代辦公系統(tǒng)的引進(jìn)，這樣一來集團(tuán)公司能夠時時的了解資金的流向、動態(tài)以及運轉(zhuǎn)周期，便于對資金的監(jiān)督和管理；第二、加強子公司預(yù)算管理的力度。財務(wù)預(yù)算是集團(tuán)財務(wù)運行的計劃目標(biāo)，所以在對集團(tuán)子公司進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控時要建立一個全面預(yù)算管理系統(tǒng)，包括預(yù)算的編制、制定、審批以及監(jiān)督評價各個環(huán)節(jié)，嚴(yán)格的分析預(yù)算結(jié)果和實際運行結(jié)果的差異，找出其中存在的問題，并進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)；第三、在集團(tuán)公司內(nèi)部建立一個完善的、大型的數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，例如ERP系統(tǒng)等，把集團(tuán)公司的整個資金運轉(zhuǎn)情況和預(yù)算情況在系統(tǒng)內(nèi)部呈現(xiàn)出來，財務(wù)監(jiān)控人員在及時掌握集團(tuán)資金狀況的基礎(chǔ)上，能夠大大的提高對集團(tuán)子公司財務(wù)的管控能力，進(jìn)而能夠有效的避免不必要的財務(wù)風(fēng)險，促進(jìn)集團(tuán)公司實現(xiàn)更好更快的發(fā)展和進(jìn)步。

（四）提高集團(tuán)公司對子公司財務(wù)監(jiān)控的力度

集團(tuán)公司對子公司財務(wù)監(jiān)控力度的提高是集團(tuán)公司對子公司開展好財務(wù)監(jiān)管工作的又一重要方法，而監(jiān)控力度的提高需要將事前控制、事中控制和事后控制進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合。即集團(tuán)公司在對子公司進(jìn)行財務(wù)經(jīng)營活動之前，就要對財務(wù)活動進(jìn)行系統(tǒng)的、科學(xué)的建設(shè)，包括管理制度的建設(shè)、資金運轉(zhuǎn)情況以及會計核算等方面的預(yù)測和考評；事中控制就是在按照既定的制度規(guī)范和預(yù)測規(guī)劃做好財務(wù)監(jiān)控的基礎(chǔ)上對于突發(fā)事件也要根據(jù)具體情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和變動，不斷完善既有的方案；事后控制是說要根據(jù)財務(wù)控制得出的結(jié)果，進(jìn)行仔細(xì)分析和審查，然后發(fā)現(xiàn)其中的問題，對下屬的子公司進(jìn)行及時的糾正和指導(dǎo)，進(jìn)而為下一輪財務(wù)監(jiān)控工作的順利開展提供真實有效的證據(jù)和依據(jù)。

四、結(jié)語

總之，就現(xiàn)代的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政治環(huán)境來看，擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模成立集團(tuán)公司，對于企業(yè)的發(fā)展和競爭力的提高有著一定的促進(jìn)作用，集團(tuán)母公司對子公司的財務(wù)監(jiān)控又是集團(tuán)財務(wù)工作的重中之重，在財務(wù)監(jiān)控過程中由于種種主客觀因素，會出現(xiàn)這樣那樣的問題，所以根據(jù)集團(tuán)的實際運行情況和戰(zhàn)略目標(biāo)提出切實可行的強化措施，是需要相關(guān)工作人員一直努力的方向，也只有這樣才能夠在減少不必要的財務(wù)風(fēng)險的基礎(chǔ)上，促進(jìn)集團(tuán)公司實現(xiàn)更好更快的發(fā)展和進(jìn)步，贏得更多的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

參考文獻(xiàn)：

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[2]張文仁.淺談集團(tuán)公司如何加強對子公司的財務(wù)管控[J].財經(jīng)界，2015（24）.

（作者單位：中華康普資產(chǎn)經(jīng)營管理公司）