摘 要：員工心理邊界是在組織的日常運行過程中，員工個體與組織中的管理者、其他普通員工以及組織整體的管理制度和文化的互動過程中逐步建立起來的心理“舒適區(qū)”。員工心理邊界的形成和變動會直接影響員工的組織化行為。員工心理邊界的調(diào)適有利于提升員工的組織認同感，從而加速員工組織化的過程；有利于提升員工的自我效能感，從而提高員工的工作績效。心理邊界的形成和調(diào)適是一個復雜的過程。心理邊界的形成和調(diào)適的過程應該包括以下幾個彼此互為關聯(lián)、相互影響的要素，即主體、客體以及邊界建構(gòu)的社會環(huán)境。員工心理邊界的形成和調(diào)適機制主要包括以下三個層面：首先，組織領導者的嵌入性干預機制；其次，組織文化的熏染機制；最后，全員參與的組織學習機制。

關鍵詞：組織認同；自我效能感；心理邊界；機制

中圖分類號：F243 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）18-0123-03

心理邊界是員工個體認識和理解組織內(nèi)外環(huán)境的方法和工具。在組織中，員工個體如何建立自己在特定組織文化背景下的角色定位和組織認同，從而確立自身的認知和行為邊界是一個重要的現(xiàn)實管理問題。在當前深刻變革的社會政治環(huán)境下，與物質(zhì)生活質(zhì)量的提高、組織管理制度的日臻完善、員工之間交往范圍的擴大等層面的轉(zhuǎn)型相伴隨的是，組織中不同層級員工共同承擔著強大的社會壓力，緊張、焦慮、無力感等消極的情緒始終影響著員工的日常生活。顯然，這樣的狀態(tài)很難為企業(yè)員工的良好績效提供強大的心理慰藉和精神支撐?！靶睦磉吔纭崩碚撝饕芯繂T工個體對自身、對他人、對組織文化、對組織內(nèi)部人際關系的理解和詮釋以及這種基于個體認知層面的“理解和詮釋”如何決定或影響員工個體的日常行為。因此，對心理邊界問題的研究具有很強的現(xiàn)實意義。然而，從目前我國組織管理理論研究的現(xiàn)狀來看，對心理邊界尤其是員工個體心理邊界的研究還處于起步階段，有待引起學界同人更多的關注。

一、員工心理邊界的內(nèi)涵

“心理邊界”相關的理論研究屬于組織心理學或組織行為學的研究范疇。組織的心理邊界是組織作為一個群體建構(gòu)的自我表征，是組織領導者帶領其成員構(gòu)建的關于組織的唯一的、核心的和穩(wěn)定的特殊信念。組織心理邊界構(gòu)成了組織的核心價值觀、使命和認知模式，成為組織的核心理念生成機制，提供了成員組織化行為的內(nèi)在驅(qū)動力，成為組織決策和執(zhí)行的框架[1]。企業(yè)等各種組織是由人組成的，因此，組織心理邊界的研究應該更精細化地關注企業(yè)家、經(jīng)理人、員工的心理認知和預期。美國學者卡丁納在《社會的心理疆界》一書中提出，心理邊界是個體間、個體與環(huán)境交互作用的固有沉積物，即個體的心理邊界表現(xiàn)在與他人和環(huán)境互動過程的行為和情感反應中。個體的心理邊界是個體心理的固有屬性，是個體品性、能力、認知模式、行為習慣、價值觀、信念的范圍或領域界限，表現(xiàn)為個體與他人、環(huán)境的心理獨特性和關聯(lián)性。周菲和白曉君認為，心理邊界是組織（群體）中的個體能夠?qū)崿F(xiàn)自我心理控制功能的最終界限。通過個體心理邊界，個體將自我與群體、組織、環(huán)境區(qū)分開來，是個體在與環(huán)境相互作用的過程中的一種自我體現(xiàn)，是個體適應環(huán)境的自我調(diào)整、自我監(jiān)控的心理功能[2]。

本文在綜合以上關于員工個體心理邊界的代表性觀點的基礎上認為，員工心理邊界是在組織的日常運行過程中，員工個體與組織中的其他人（如上級領導、下級員工等）以及組織整體的管理制度和文化的互動過程中逐步建立起來的“心理舒適區(qū)”。在這種“心理舒適區(qū)”的范圍內(nèi)，員工能相對明確的角色意識，即“我是什么樣的人，我在組織中扮演什么樣的角色，我所在的組織是一個什么樣的組織，這個組織在整個社會中扮演什么角色等”。同時，在這種相對明確的角色意識支配下，員工能很好地服從管理，參與組織創(chuàng)新，且員工自身的滿意度和獲得感都達到良好的狀態(tài)。員工心理邊界的形成是一個復雜的交互作用過程，組織制度設計、文化氛圍、組織產(chǎn)品的類型和生產(chǎn)流程等等都會對組織員工的心理邊界產(chǎn)生直接或間接的影響。此外，員工心理邊界也不是一成不變的，它會隨著組織內(nèi)部和外部環(huán)境的變化而變化。并且，不同類型的員工之間心理邊界的差異度很大，組織認同和自我效能感是測評員工個體心理邊界的基本維度。

二、員工心理邊界與員工組織行為的邏輯關系

員工心理邊界的形成和變動會直接影響員工的組織化行為。如上文所述，員工心理邊界主要是指員工通過與組織和周圍環(huán)境進行互動而建構(gòu)的心理舒適區(qū)，是一堵“心理防火墻”。建構(gòu)這座防火墻的核心要素是組織認同和員工的自我效能感。當組織和周圍環(huán)境對員工行為的反饋超越員工自己的“心理防火墻”時，員工就會感到不適與不安，從而影響員工的正常履職行為。反之，當員工個體的心理邊界與組織管理邊界的融合度很高，共享心理區(qū)域足夠大時，員工的組織認同和自我效能感都會有較大的提升，最終會促進員工的工作績效。

首先，員工心理邊界的調(diào)適有利于提升員工的組織認同，從而加速員工組織化的過程。組織認同是員工個體與組織之間的情感紐帶。從社會認同理論的視角來看，組織認同是員工個體界定自我的一種過程與結(jié)果。通過這一心理過程，員工找到自己的歸屬，使孤立的自我與共享的組織發(fā)生密切聯(lián)系。由此，員工個體對組織整體支持的感知滿足了他自身的心理需求（如自尊、自我實現(xiàn)等），這有助于員工個體將組織身份納入到自我認同中來，進而與組織間建立一種積極的情感紐帶，這種積極情感體驗就是我們本文所論述的員工心理舒適區(qū)。也就是說，員工個體心理邊界調(diào)適的過程就是員工組織認同逐步提升的過程，兩者之間存在正相關關系。人類都傾向于過有穩(wěn)定預期的生活。因此，人們努力降低在日常生活中不穩(wěn)定性。尤其是在不斷變動的外部環(huán)境下，人們總會不定期地反思自己是誰，應該怎樣做出適當?shù)男袨?，以及與自己相關的他人、組織是誰，他們又會怎樣行為，對自己有利或是有害等等。心理邊界的確定可以讓員工在內(nèi)心建立行為感知和預測系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)良序運行時，員工可以較為準確地預測自己行為的結(jié)果，可以為組織內(nèi)部員工之間的競爭與合作降低“交往成本”。在組織處于急劇變革的時期，組織中員工的心理邊界就會出現(xiàn)變動。因此，在此階段，人們普遍不太確定自己是誰，應該怎樣做，他人會怎樣反應等。在組織變革時，那些隸屬于規(guī)模小、地位低的群體中的個體會對變革更積極，因為變革會使他們成為具有比較優(yōu)勢的新群體成員[3]。相反，那些原本處于優(yōu)勢群體中的個體員工會感到很迷茫，在重新確立組織中，建構(gòu)組織認同會比較難。他們在組織變革期間的行為表現(xiàn)也就體現(xiàn)出故步自封和消極應對，為此，需要組織管理者更多的引導，幫助他們重新調(diào)整心理邊界，建構(gòu)新的組織認同。

其次，員工個體心理邊界的調(diào)適有利于提升員工的自我效能感，從而提高員工的工作績效?！白晕倚芨小笔侵競€體為了成功地完成某項特定任務對自己能夠調(diào)動起必須的動機、認知資源與一系列行動的一種確切的信念[4]。員工的實際工作績效不僅僅在于組織給予或者他個人設立的績效目標有多高，更主要在于看員工是否投入足夠的時間和精力去完成這個目標。員工的自我效能感越高，他對自己實現(xiàn)績效目標的信心就越堅定，他也能夠全身心地投入達成目標的活動中。員工的自我效能感，是員工對自己的能力進行衡量與評價的結(jié)果。這種源自于內(nèi)心的評估結(jié)果會直接影響和決定員工在完成既定目標過程中的行為選擇和投入努力的大小，并且決定他們在完成組織目標中所表現(xiàn)出來的精神狀態(tài)。員工的自我效能感是他們心理邊界確立的重要維度。自我效能感高的員工對自己的能力、自己與組織之間的互動關系有著積極的看法，他們能更有效地根據(jù)環(huán)境反饋調(diào)整自己的心理舒適區(qū)，積極地應對環(huán)境的挑戰(zhàn)。反之，自我效能感低的員工對自己的看法比較消極和固定，在快速變化的環(huán)境下，不能及時地調(diào)整自己的心理邊界，往往表現(xiàn)為行為的遲滯和工作績效的低下。

總之，員工是企業(yè)目標的最終執(zhí)行者，他們心理邊界與組織邊界的融合程度直接決定了企業(yè)績效目標的實現(xiàn)程度。員工的心理邊界受不同員工個體的組織認同程度、自我效能感、信念等的影響。因此，在變革環(huán)境下，關注員工的心理邊界將有助于提高員工對變革環(huán)境的適應能力，從根本上提高組織績效。

三、員工心理邊界的形成和調(diào)適機制

心理邊界的形成和調(diào)適是一個復雜的過程。心理邊界的形成和調(diào)適的過程應該包括以下幾個彼此互為關聯(lián)，相互影響的要素，即主體、客體以及邊界建構(gòu)的社會環(huán)境。主體指組織員工的人格因素；客體指在組織中員工所認知和感受到的組織的價值觀、組織文化等；社會環(huán)境具體包括組織管理的整體制度環(huán)境、社會發(fā)展現(xiàn)狀等等。因此，員工心理邊界的形成和調(diào)適機制主要包括以下三個層面：

首先，組織領導者的嵌入性干預機制。領導者的干預是員工心理邊界形成的重要因素。領導者的領導方式和方法直接影響員工的工作狀態(tài)和工作績效。在日常的管理過程中，領導者與員工的溝通和交流方式直接影響到員工對組織信息的認知過程，即員工對自我的認識，對組織的感受，對工作角色的認知都與組織領導者的行為方式、領導風格有著直接的聯(lián)系。為了促使員工在變革的環(huán)境中能適時地調(diào)整心理變化，適應組織變革的需要，領導者的嵌入性干預機制應該從以下兩個方面構(gòu)建：其一，在日常的管理活動中，領導者要對下屬表現(xiàn)出父母親人般的關懷，鼓勵下屬，幫助員工解決工作和生活中的各種難題，經(jīng)常與下屬溝通，積極與下屬建立信任關系。要經(jīng)常開展各種活動，促進員工之間的交流與合作，使員工對組織產(chǎn)生強烈的歸屬感，這樣就有利于提高員工對組織的認同和員工的自我效能感，并最終有利于組織績效的提升。其二，領導者要通過改變下屬的價值與信念，使下屬能意識到工作目標的價值，確立自我概念和自我身份。要提升并滿足員工的需求層次，進而使他們愿意為組織目標的實現(xiàn)付出額外的努力。領導者要適時地幫助不同職業(yè)發(fā)展階段的員工學習各種技能、積極開發(fā)潛能，提高自我效能感[5]。

其次，組織文化的熏染機制。組織文化表征著組織成員共有的認知、行為和符號體系。在組織內(nèi)部，企業(yè)文化的一個重要的作用之一是讓所有的員工對組織的目標、價值觀和理念達成共識。只有在共識的基礎上，員工才能在行動上與組織協(xié)調(diào)一致。因此，組織文化規(guī)范了員工的行為，使員工按照組織期望的方式表現(xiàn)出相應的行為。組織文化使員工具有某種共同感、一體感、身份感，因而對員工的心理邊界具有直接的影響。從組織文化層面進行員工心理邊界的建構(gòu)和調(diào)適主要應該做到以下幾點：其一，定期舉辦組織理念和文化的培訓班，向新員工講授企業(yè)文化，企業(yè)的考核與業(yè)績評價體系、企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略等。通過培訓使員工深刻認識企業(yè)理念，為他們快速融入企業(yè)奠定基礎。其二，企業(yè)文化建設過程中要消除員工和組織之間的零和博弈情結(jié)，樹立共贏精神。資源的相對稀缺性是管理的基本態(tài)勢。當基于資源相對稀缺而形成的匱乏情結(jié)跟零和博弈情結(jié)結(jié)合在一起的時候，組織內(nèi)部員工之間、員工與組織之間的信任度會大大降低。這些都會對員工心理邊界的建構(gòu)產(chǎn)生消極影響，而共贏精神的發(fā)展則會更進一步加強員工的組織認同。

最后，全員參與的組織學習機制。組織學習可以改變組織的認知和行為，因而是員工心理邊界調(diào)適機制的重要向度。組織學習是一個社會化和集體化過程，組織的變革過程必然伴隨著組織員工調(diào)整認知和行為的過程，也就是組織員工按照新環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略意圖進行認知和行動，使得新的組織目標迅速在其組織成員內(nèi)實現(xiàn)社會化和集體化。這種社會化和集體化的實現(xiàn)可以使員工及時地調(diào)整心理邊界，適應組織變革的需要。具體的組織學習機制建構(gòu)應該做到以下幾個方面：其一，要完善組織機構(gòu)，建立負責發(fā)現(xiàn)環(huán)境變化的部門，理順組織的信息傳送渠道，以便及時發(fā)現(xiàn)管理過程中的各種問題。其二，加強對管理人員的培訓，提高他們系統(tǒng)思考問題的能力，以便組織能夠有效正確地尋找解決問題的方法。其三，建立定期和公開的討論與反省機制。一個定期的討論和學習制度有助于提高組織管理者和普通員工學習的自覺意識，有助于提高員工的自我效能感。

參考文獻：

[1] 穆軍全，邢彥娟.組織心理邊界及其構(gòu)建的路徑探析[J].學理論，2010，（6）：95-96.

[2] 周菲，白曉君.個體心理邊界：企業(yè)心理邊界研究的基本命題[J].遼寧大學學報：哲學社會科學版，2008，（1）：33-37.

[3] 周菲，白曉君.國外心理邊界理論研究述評[J].鄭州大學學報，2009，（2）：12-15.

[4] 胡建軍，王立磊，張寧俊.組織認同對員工創(chuàng)新行為的激勵作用[J].財經(jīng)科學，2013，（11）：64-72.

[5] 陳浩.領導方式對員工心理所有權(quán)的影響研究[J].技術(shù)經(jīng)濟與管理研究，2011，（11）：54-57.

[責任編輯 吳 迪]