朱虹

摘要：在供電企業(yè)，員工職業(yè)生涯管理的意識較為薄弱，人力資源管理還帶有傳統(tǒng)人事管理工作模式的影子。文章意在通過對供電企業(yè)員工職業(yè)生涯管理的現(xiàn)狀分析，從企業(yè)文化、觀念認識、配套機制三個方面入手，構(gòu)建供電企業(yè)員工職業(yè)生涯管理新模式，以期達到企業(yè)員工個人成長與電力事業(yè)繁榮的雙贏局面。

關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；職業(yè)生涯管理；通道建設(shè)

一、前言

在國有企業(yè)改革中，員工職業(yè)生涯管理成為了供電企業(yè)人力資源管理工作的焦點問題。如何有效地利用職業(yè)生涯管理手段把員工的才華真正地發(fā)揮作用是我公司人力資源管理工作的研究重點。供電企業(yè)要想實現(xiàn)一強三優(yōu)的戰(zhàn)略目標、推崇以人為本的企業(yè)理念就需要擺脫舊觀念，重視供電企業(yè)員工職業(yè)生涯管理工作，使員工在追求更高層次自我價值實現(xiàn)的同時，促進供電企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

二、供電企業(yè)員工職業(yè)生涯管理中存在的問題

當前，供電企業(yè)存在著工作狀態(tài)穩(wěn)定、工作環(huán)境安逸、職工福利較好的優(yōu)勢，但是這些優(yōu)勢也是一把雙刃劍，會消磨著企業(yè)員工的奮斗意志，有些員工甘于消沉，甘于混日子，這種現(xiàn)象在年輕員工隊伍中尤為普遍，如此員工職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和供電企業(yè)活力缺失與人才流失的現(xiàn)狀著實令人堪憂。

供電企業(yè)活力缺失、員工職業(yè)發(fā)展倦怠和與企業(yè)人才流失的癥結(jié)何在？其實，造成如此現(xiàn)狀的因素較多，但究其根本原因會發(fā)現(xiàn)其主要是人的管理沒有到位，即缺少一系列職業(yè)生涯管理的動態(tài)活動。具體分析，以下五個方面問題突出。

（一）管理觀念陳舊

供電企業(yè)人力資源管理觀念老舊，拘泥于常規(guī)方式，在幾十年舊體制下形成的運作機制還有其一定的慣性，未曾突破傳統(tǒng)人事管理模式，供電企業(yè)在人才選用方面的自主權(quán)并不自由，縣級供電公司沒有招人用人的自主選擇權(quán)，其渠道主要是電力專業(yè)院校的政策分配，缺少高級經(jīng)營管理人員，很難做到公司內(nèi)部人力資源市場供給與需求相匹配。

（二）員工缺乏積極性

供電企業(yè)員工在職場無發(fā)展目標與動力，究其原因主要有供電企業(yè)仍屬于國有壟斷企業(yè)，有著其他企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢，根本不必考慮市場競爭對手因素，員工薪酬待遇福利較好，員工踏入供電企業(yè)，等同于擁有了“鐵飯碗”，不犯大的過錯終生不會下崗，論資排輩的用人現(xiàn)象嚴重，諸多因素使得電力員工缺乏工作的積極性，安于現(xiàn)狀、長此以往，必然導(dǎo)致員工工作積極性缺乏、進取心不強，創(chuàng)新思維缺乏。

（三）發(fā)展通道單一

供電企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，人才發(fā)展通道單一，講究專業(yè)對口，缺少對多元化人才通道的開發(fā)和復(fù)合型人才的培養(yǎng)。由于供電企業(yè)的特有性，員工一旦進入電力企業(yè)，除了少數(shù)人員職位晉升，大多數(shù)人員從始至最終退休，一直從事同一職業(yè)，專業(yè)單一，缺乏復(fù)合型人才。雖然公司有人才發(fā)展通道實施辦法，但其考核要求之高，名額的限制，導(dǎo)致基層供電企業(yè)想擠入人才通道更是難上加難。

（四）薪酬績效考核形式簡單

薪酬績效考核以指標考核為主，忽視了崗位能力的需求激勵，考核結(jié)果“一團和氣”“不痛不癢”，缺少對其成長利益驅(qū)動的考核激勵，很多供電企業(yè)基層就有出現(xiàn)崗薪等級與崗位價值脫節(jié)，沒有評價員工創(chuàng)造價值的標尺，簡單以職位系數(shù)激勵員工，出現(xiàn)“班組長退二線”等人崗脫離的現(xiàn)象。最后考核也難以激發(fā)一線電力員工的工作積極性，難以達到差別分配、有效激勵的目的，起不到獎優(yōu)懲差的激勵作用。

（五）開發(fā)和培訓(xùn)需求針對性不強

供電企業(yè)人力資源開發(fā)其主要精力放在了選人上，常常忽視了用人這一人力資源管理的最重要環(huán)節(jié)，對人力資源這一資源的資產(chǎn)保值及增值意識十分淡薄。供電企業(yè)的教育培訓(xùn)與職業(yè)生涯培養(yǎng)計劃脫鉤，培訓(xùn)目標意求一網(wǎng)打盡，但實質(zhì)確是無的放矢，缺少員工自身特長的培養(yǎng)教育，培訓(xùn)效果不好，培訓(xùn)力度不夠?，F(xiàn)行的網(wǎng)絡(luò)化培訓(xùn)雖然豐富了培訓(xùn)資源，但培訓(xùn)針對性不強，員工無學(xué)習動力，容易走形式化，造成學(xué)習資源浪費，使得培訓(xùn)這一提高供電企業(yè)創(chuàng)新力、競爭力，提高員工綜合素質(zhì)最為有效的手段不能發(fā)揮實際的作用。

三、加強供電企業(yè)員工職業(yè)生涯管理的建議

通過以上問題的分析，總結(jié)出供電企業(yè)員工職業(yè)生涯管理落實不到位，浮于紙上的原因，筆者認為受到以下三個因素的影響：觀念認識、文化氛圍、管理機制。為此，從這三因素出發(fā)深入思考，提出以下五點建議。

（一）摒除傳統(tǒng)的人事管理舊觀念

治企之本，唯在人才。新形勢下的供電企業(yè)人事管理必須打破束縛在企業(yè)員工思想中的傳統(tǒng)觀念，應(yīng)不再是簡單的人事事務(wù)處理，工資計劃的制定，員工簡單的約束，更應(yīng)該注重對員工職業(yè)生涯的管理。

1. 管理者 供電企業(yè)的管理者對員工職業(yè)生涯管理的理念導(dǎo)入還處在初級階段。日常對人事管理的理念和慣例強調(diào)的是工作需要和組織服從，對員工的個性發(fā)展與職業(yè)規(guī)劃較少有關(guān)注。管理者在企業(yè)，特別是在供電企業(yè)，擔當?shù)氖钦崎T人的角色，他對員工職業(yè)生涯管理工作的重視，直接體現(xiàn)在施行的堅決。管理者觀念的更新，率先垂范，用行動號召施行員工職業(yè)生涯管理，讓其貫穿于企業(yè)經(jīng)營行為中去，職業(yè)生涯管理工作的開展定會取得事半功倍的效果。

2. 員工 供電企業(yè)應(yīng)加強對員工自身價值的提煉，加強專業(yè)化培訓(xùn)，提高員工對自我職業(yè)生涯規(guī)劃的認識，確保組織對其職業(yè)生涯管理工作的有效開展。

（二）建設(shè)成熟的供電企業(yè)選人用人文化

“世界上只有一種資源是生生不息的，那就是文化?！彪S著電力體制改革的進一步深化，電力市場主體多元化競爭格局的逐步形成，供電企業(yè)就更迫切需要建立一種“公平、公正、公開”的選人文化、“人崗匹配、能上能下”的用人文化。用文化來培育人，用文化來凝聚人，這種凝聚力塑造了企業(yè)與員工共同的價值觀，增強了員工的歸屬感，從而為職業(yè)生涯管理工作的開展提供源源不斷的精神動力。在實際工作中，基層供電企業(yè)可通過人才民主評選，選拔出人才儲備庫，把文化建設(shè)從口號轉(zhuǎn)化到行動上去，為企業(yè)選人用人提供堅實的群眾基礎(chǔ)。

（三）建設(shè)多元化職業(yè)發(fā)展通道

供電企業(yè)有著傳統(tǒng)國企“官本位”，“千百人擠獨木橋”的慣例和傾向，無形中讓員工的成長路線隨著晉升、謀官的路徑走，而職業(yè)生涯管理就需要有配套的管理機制打破這種常規(guī)的、單一的發(fā)展通道。建立定性、定量的“崗位分析”常態(tài)化機制，通過工作職責、內(nèi)容、任職資格，創(chuàng)新能力等因素分析，依據(jù)各類人才崗的價值度和貢獻度進行崗位等級設(shè)計，構(gòu)建經(jīng)營管理、技術(shù)研究、技能操作等多元化職業(yè)發(fā)展通道，結(jié)合設(shè)計出網(wǎng)狀式多形態(tài)的職業(yè)生涯路徑。

（四）完善職業(yè)發(fā)展薪酬激勵機制

供電企業(yè)重視員工職業(yè)生涯管理的薪酬激勵就不應(yīng)只停留在程序合理、制度健全、流程規(guī)范的考核形式，更應(yīng)結(jié)合員工自身職業(yè)發(fā)展通道特點，準確地將其崗位、薪酬、職責、能力等相互掛鉤，崗位能力與業(yè)績考核結(jié)合，即便不在較高職位，通過崗位技能、技術(shù)、管理等能力的提高也可獲得較高報酬，從而建立“外部公平，內(nèi)部績效”的薪酬激勵機制，合理的拉開員工收入分配檔次，促使員工在職業(yè)生涯管理過程中創(chuàng)造價值最大化。

（五）建立以職業(yè)生涯發(fā)展為導(dǎo)向的培訓(xùn)機制

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，結(jié)合有效的崗位分析，構(gòu)建出以職業(yè)生涯發(fā)展為導(dǎo)向的“菜單式”培訓(xùn)機制，設(shè)計出員工有層次、可選擇的培訓(xùn)項目，一是以崗位專業(yè)知識為目的的階梯式培訓(xùn)，二是以轉(zhuǎn)型為目的的轉(zhuǎn)崗式培訓(xùn)，三是以復(fù)合型人才建設(shè)為目的的雙重式培訓(xùn)。同時，也可利用供電企業(yè)現(xiàn)有人才隊伍，積極開展“以老帶新”、鼓勵退職干部“一幫一”活動，體現(xiàn)中高級人才“傳幫帶”的作用。這種培訓(xùn)方式不僅縮短新員工職業(yè)生涯前期的崗位適應(yīng)期，更能讓老員工提升自身價值，不讓人才較早的沉淀。

四、結(jié)語

總而言之，隨著電力體制改革的進一步深化，電力競爭主體多元化格局的逐步形成下，供電企業(yè)不再是一家獨大的局面，這勢必要求供電企業(yè)應(yīng)注重新形勢下員工的職業(yè)生涯管理，集合員工與企業(yè)共進退，一同為電力事業(yè)的發(fā)展而奮斗，最后實現(xiàn)員工個人成長與企業(yè)繁榮的雙贏！

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（作者單位：國網(wǎng)蘭溪市供電公司）