吳繼周

摘要：隨著經(jīng)濟全球化的逐漸深入，我國的企業(yè)也得到了迅速的發(fā)展。而對于一個企業(yè)來說，采取何種的財務(wù)管理模式，會直接影響到企業(yè)未來的發(fā)展情況。文章就企業(yè)的財務(wù)管理問題入手，針對我國企業(yè)財務(wù)的決策權(quán)、控制權(quán)進行相關(guān)討論研究。

關(guān)鍵詞：集團公司；財務(wù)管理；模式優(yōu)化；研究

企業(yè)集團屬于企業(yè)眾多組織形式的一種，是市場經(jīng)濟與社會化生產(chǎn)高度發(fā)展之后的產(chǎn)物，而隨著國際經(jīng)濟的全球化，我國大部分企業(yè)集團都具有多個國家共同經(jīng)營的特點，也因此，大多數(shù)的企業(yè)集團財務(wù)具有其特殊性，其中便包括主體的復(fù)雜性、對象的綜合性、決策的多層性以及預(yù)算的全面性等。為適應(yīng)企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展，現(xiàn)主要存在多種財務(wù)管理模式，分權(quán)型、集權(quán)型和相融型。

一、財務(wù)管理模式的現(xiàn)狀

現(xiàn)如今，各企業(yè)公司使用最多的為財務(wù)集中管理模式，這樣的管理模式在確保了財務(wù)信息的真實性，提高了公司效率的同時，也加大了眾多控股公司的管理難度，從而出現(xiàn)了財務(wù)管理措施不到位，財務(wù)信息不完全等多個問題。

（一）財務(wù)機構(gòu)定位不準確

就目前而言，很多公司的財務(wù)機構(gòu)設(shè)置未嚴格區(qū)分財務(wù)與會計的職能，公司往往直接通過財務(wù)部設(shè)置財務(wù)機構(gòu)，從而導(dǎo)致財務(wù)與會計二者的職權(quán)混亂，各自人員分工不明確，使得二者重復(fù)工作的情況普遍存在，在浪費公司人力資源的同時，工作的效率也多差強人意。而隨著經(jīng)濟的逐漸發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)也對自身提出了更高的要求，希望自己在科學管理的同時，做到權(quán)責的明確，傳統(tǒng)的財務(wù)與會計合并的方式已經(jīng)無法滿足公司的發(fā)展需要，它不僅會在一定的程度上削弱企業(yè)對現(xiàn)在經(jīng)濟發(fā)展的適應(yīng)力，也不利于企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)的改革強化，限制了企業(yè)發(fā)展。

（二）資金運作效率普遍較低

資金運作是財務(wù)管理中極其重要的一個部分，資金的發(fā)展是由財務(wù)管理而決定的，而資金的運作又影響著財務(wù)管理的方向，資金管理是財務(wù)管理的關(guān)鍵部分。因此，企業(yè)就資金的管理方面，應(yīng)當合理規(guī)劃資金籌集的方式，使用的部位，使資金得到合理充分的利用，進一步促進企業(yè)集團價值實現(xiàn)優(yōu)化。而現(xiàn)代企業(yè)，隨著自身的發(fā)展，資金數(shù)量急劇增加，資金的運作頻繁，集團與項目客戶、集團與材料供應(yīng)商、總集團與下屬集團等多方面都有極其頻繁地資金往來，大大增加了資金利用的難度，由于各部門溝通的不及時，很容易出現(xiàn)資金的兩極情況，一方面，資金出現(xiàn)短缺，需要從銀行貸取長期或者短期的資金，而另一方面，公司又需要將閑置的資金存入銀行。而如何在資金存貸款時間不斷增長的同時，提高對現(xiàn)金的科學運作，產(chǎn)生良好的經(jīng)濟效益，是現(xiàn)代企業(yè)必須解決的問題。

（三）缺乏獨立的財務(wù)監(jiān)管部門

由于大多數(shù)的企業(yè)集團并沒有獨立的財務(wù)監(jiān)管部門，這使得財務(wù)監(jiān)管部門的監(jiān)督職能并不能得到很好的發(fā)揮，一方面，監(jiān)管部門與財務(wù)部門屬于相同的等級，監(jiān)管部門對財務(wù)部門缺乏權(quán)威性，另一方面，監(jiān)管部門受制于部分領(lǐng)導(dǎo)意見，無法公正的對財務(wù)管理進行評判。由于這些因素的存在，大部分企業(yè)的財務(wù)監(jiān)管部門多是在其位不謀其政，對自己的職權(quán)責任未有一個清楚的認識，消極應(yīng)對工作，對于集團經(jīng)濟利用的效率和各層級的遵紀守法情況無法客觀公正的評價，審計部門在失去其獨立性的同時，也失去了其存在的意義。

二、實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理模式的優(yōu)化

（一）采取集中管理，授權(quán)經(jīng)營的方式

隨著企業(yè)經(jīng)濟的大力發(fā)展，原有的“集中管理，統(tǒng)一經(jīng)營”的財務(wù)管理模式已經(jīng)不能在滿足企業(yè)現(xiàn)有的發(fā)展需要，現(xiàn)如今，企業(yè)呈多元化發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的逐漸增加，企業(yè)的分布區(qū)域也越來越廣闊，“集中管理，授權(quán)經(jīng)營”的管理模式可以更好的凝聚企業(yè)實力，是企業(yè)的各個分公司以總公司為中心，在充分考慮自身發(fā)展特點的前提下，制定有特色的發(fā)展戰(zhàn)略。

換言之，“集中管理，授權(quán)經(jīng)營”的管理模式是指以集團總部為主要的利潤經(jīng)營中心，或者說是戰(zhàn)略監(jiān)控中心，起著領(lǐng)導(dǎo)作用，而各個分公司發(fā)展為集團總部的生產(chǎn)加工廠，主要負責生產(chǎn)經(jīng)營和市場主體的運行。這種發(fā)展模式，有利于各分公司在開展日常工作時，出于自身的獨立性，而對自身的生產(chǎn)發(fā)展成本有一個有效的控制，做到成本的最低消耗，利潤的最大化，減少因為集團與分公司交接問題而產(chǎn)生的資源大量浪費。除此之外，在采購方面實行統(tǒng)一采購，統(tǒng)一銷售的模式，既避免了各分公司的重復(fù)工作，又利于成本的降低。為了更好的實現(xiàn)各公司的財務(wù)管理，集團可實行關(guān)于“現(xiàn)金制造成本”的考核，在優(yōu)化各分公司的財務(wù)管理的同時，降低投資成本與資金的風險。

（二）構(gòu)建總部戰(zhàn)略監(jiān)控和共享服務(wù)中心

重新構(gòu)建總部的職能，成立戰(zhàn)略的監(jiān)控中心。采用集團總部集中管理，對于集團內(nèi)部的會計政策、產(chǎn)品的價格以及財務(wù)管理統(tǒng)一規(guī)定，總部擁有最高的決策權(quán)的管理模式，增加集團總部對于各分公司的控制力。在“集中管理，授權(quán)經(jīng)營”的管理模式之下，各分公司根據(jù)自身發(fā)展特點制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略，然后交由集團總部審核，集團根據(jù)整體的經(jīng)濟發(fā)展需要對分公司的戰(zhàn)略進行控制調(diào)整，實現(xiàn)分公司的發(fā)展戰(zhàn)略與集團目標相一致，充分保障集團總部的戰(zhàn)略監(jiān)控。

建立統(tǒng)一的共享服務(wù)中心，是在現(xiàn)代信息化不斷發(fā)展條件下的，對集團公司財務(wù)管理工作的有力保障。共享服務(wù)中心的構(gòu)建，有利于集團總部更好的跟進各分公司的經(jīng)營情況、財務(wù)管理情況，確保集團公司可以及時準確的提供運營和財務(wù)資料，實現(xiàn)集團財務(wù)的集中。構(gòu)建共享服務(wù)中心主要是將各分公司的員工福利薪酬等涉及財務(wù)會計管理的部分進行集中地處理，提高工作效率。將各分公司的數(shù)據(jù)導(dǎo)入進共享服務(wù)中心的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)之中，以公司的信息系統(tǒng)為平臺，通過服務(wù)共享中心，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享，為各分公司的業(yè)務(wù)進行事前提示、事中跟蹤及事后的控制和評價。除此之外，各分公司可以通過共享中心系統(tǒng)，滿足對各種數(shù)據(jù)的需要，加大各分公司業(yè)務(wù)交流的同時，也增加了集團總部的控制，減少了人工作業(yè)的同時，也為公司的發(fā)展提供了準確的信息導(dǎo)向。

（三）加大集團對各分部的控制力

對分公司準確定位，強調(diào)分公司“利潤中心及成本中心”的角色，加強對分公司的戰(zhàn)略控制。實現(xiàn)以價值為中心的戰(zhàn)略定位，樹立創(chuàng)造價值的經(jīng)營理念，通過對公司未來的經(jīng)濟發(fā)展方向及前景的分析，來對公司的業(yè)務(wù)資源分配進行調(diào)整，決定公司的經(jīng)營管理范圍，從而實現(xiàn)各個分公司的分工協(xié)作，保證工作效率的最大化。各分公司負責人以集團總部公司發(fā)展戰(zhàn)略為主要參考，對分公司的經(jīng)營發(fā)展成果有效控制，做出有利于集團發(fā)展的經(jīng)營決策，在資金的使用方面，更加謹慎的分配和使用資金，降低企業(yè)的資金壓力，促進集團的戰(zhàn)略發(fā)展管理。

就重大問題的決策而言，集團應(yīng)該掌控決策的權(quán)威性，保障集團總部對于重大問題的集中管理，對于分公司的日常經(jīng)營事物，企業(yè)采取宏觀調(diào)控下的市場調(diào)節(jié)，集團總部掌握絕對權(quán)，而各分公司有權(quán)對自己的日常事務(wù)進行決策和調(diào)整，在不影響整個集團發(fā)展的情況下，實現(xiàn)日常事務(wù)的自理，減少集團的工作總量，降低集團負擔。

（四）建立以資本回報為特點的價值管理體系

構(gòu)建價值驅(qū)動資本運作的體系，就財務(wù)管理的職能來說，資本的分配管理是財務(wù)管理的中心內(nèi)容，通過資本的合理科學分配，即科學的投資，為公司贏取利潤，促進公司整體價值的增長。與此同時，在進行公司價值管理的同時，公司的資本運作計劃需要滿足公司長期的價值發(fā)展方向，通過資本的支出，帶動公司科技的進步、成本的節(jié)約、資源的有效利用等。

為了更好的強化以價值為資本運作動力的管理模式，集團公司可以就資本的回報率，經(jīng)濟增加值為中心，建立一套完整的價值考核體系，以價值的增值為標準，衡量公司的工作項目，在促進公司財務(wù)管理的同時，實現(xiàn)公司價值的最優(yōu)。

（五）以價值為中心制定財務(wù)管理戰(zhàn)略

公司的資本分配是由公司的財務(wù)戰(zhàn)略所決定的， 因此公司在制定財務(wù)戰(zhàn)略時，應(yīng)當充分考慮預(yù)算管理的全面性、收益風險性，以及不同資本在不同方面的有效配置等。在資本的結(jié)構(gòu)方面，集團公司可通過籌集資金來對資本結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，從而制定出最適合公司特點的發(fā)展戰(zhàn)略。同時，集團可利用盈利與股息的政策來推動公司的價值增加，以幫助公司市場價值的穩(wěn)定，保障集團的正常有效發(fā)展。

隨著市場的瞬息萬變，公司的財務(wù)管理模式也應(yīng)當隨之改變，在適應(yīng)新經(jīng)濟市場的同時，努力做到集團利益的最大化，就目前而言，構(gòu)建“集中管理，授權(quán)經(jīng)營”的財務(wù)管理模式是最符合現(xiàn)代公司企業(yè)發(fā)展方向的，也是最有利于增加企業(yè)價值的一種模式。

參考文獻：

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