“有效的管理者不做太多的決策。他們所做的都是重大的決策。他們重視的是分辨什么問題為例行性的，什么問題為策略性的，而不重視‘解決問題。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策，他們致力于找出情勢中的常數(shù)。

所以，他們給人的印象是決策往往需要寬松的時間。他們認為操縱很多變數(shù)的決策技巧只是一種缺乏條理的思考方法。他們希望知道一項決策究竟涵蓋什么，應符合哪種基本的現(xiàn)實。有效的管理者知道什么時候應依據(jù)原則做決策，什么時候應依據(jù)實際的情況需要做決策。”

——管理大師彼得·德魯克。

“當公司開始起步并遇到一些敏感問題的時候，我們要有能力去跟政府協(xié)調(diào)，這比自己在完全不知道的情況下被處罰要好得多。今天做互聯(lián)網(wǎng)的公司在早期可能都打過擦邊球，誰敢保證說自己完全沒有打擦邊球呢？但問題是，如果大方向你抓得不錯，只是小細節(jié)犯了錯誤，那政府不會把你‘打死。如果企業(yè)在早期就被政府‘打死，真的是一件非常意外的事情。有人說，和政府的關(guān)系要不遠不近，我很喜歡這種說法?！?/p>

——藍港互動董事長、斧子科技CEO王峰。

“O2O大家都燒錢，但燒完之后，就得看存留率了。如果存留高、頻次多、客單價也不錯，那么‘用戶終身價值就令人驚艷，很可能獲取新客，所以再貴也不怕。反過來，存留過低，這筆賬算不明白，一家企業(yè)無論估值多便宜也沒人投——因為燒錢沒有盡頭，誰傻？去跳火坑？”

——河貍家創(chuàng)始人雕爺。

“我們不是最聰明的，但我們會把有限的事情努力做到最好。我們只要把產(chǎn)品和服務(wù)做好，就會有一席之地，最終就能贏得別人的尊重。很多品牌可以贏得市場，但未必能夠贏得尊重。成為一個受尊重的國際品牌，是我們?yōu)橹畩^斗的目標，這點永遠不變?！?/p>

——一加手機創(chuàng)始人劉作虎。

“談到流量和變現(xiàn)，我們肯定離不開社群，社群其實賭的是未來。我經(jīng)常想到三個人：雕爺、羅永浩、羅振宇，這三個人都有一個共同點，三個都是名人，都在通過社群套現(xiàn)。但是反過來這三個人又有不同點。名氣最大的應該是羅振宇，他作為前央視主持人，一開始就有足夠多的流量，看上去最成功的就是他，現(xiàn)在羅輯思維已經(jīng)是社群的代表，但是他的潛力相對有限，因為他是‘賣人。我們再看羅永浩，錘子手機銷量現(xiàn)在如果從幾十萬變成上百萬，那錘子公司可能就是上百億估值。你未來的市場有多大，很大程度上取決于你是通過個人的影響去套現(xiàn)，還是想通過商品套現(xiàn)，對比個人影響力，商品有很強議價能力。我給大家一個建議，獲取流量后，應該將流量通過商品變現(xiàn)，而不是再獲取更多的流量，最后實現(xiàn)商業(yè)模式?！?/p>

——青蔥新媒體CEO桑兮兮。

“未來人類的基本需求滿足后，人類會把金錢主要用于精神上的消費。精神上的消費無非是讀書，看電影，玩游戲等信息消費，還有就是旅游。雖然人們對于讀萬卷書，玩萬種游戲的需求會越來越多，但是對于企業(yè)來講，每本書和每種游戲會變得很便宜，競爭也異常激烈，只能賺些小錢。相比之下，行萬里路，尤其是旅游平臺的價值會越來越大。因為人類如果僅僅滿足于在家里自娛自樂，沉迷于虛擬的精神世界，而不出去探索外部的客觀世界，那么人類文明的發(fā)展就停滯了?！?/p>

——攜程聯(lián)合創(chuàng)始人、董事局主席兼CEO梁建章。

“互聯(lián)網(wǎng)在對各個行業(yè)施加影響的同時，同樣影響著的是人接收信息的方式、頻度和規(guī)模?！l能喊得越大聲，誰就越正確。這句曾經(jīng)只是適用于會議吵架的話，被廣播電視放大后，又在互聯(lián)網(wǎng)和社交網(wǎng)絡(luò)發(fā)達的今天被進一步升華了。這也許是社會進步的一種表現(xiàn)，但也意味著獨立思考之精神也越來越重要了。”

——微車CEO，七麥科技董事長徐磊。

“絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者在招人上花的時間不夠。在你弄清楚了你的愿景之后，應該把三分之一到一半的時間用在招聘員工上面。這聽起來瘋了，尤其是你肯定還有一大堆其它事情的前提下。但這是你所能做的事情中最有放大效應的，并且偉大的公司永遠是由牛人組成的。

你不能外包這件事——你應該花時間評估每個候選者，讓他們想要來你的公司工作，并且親自面見。當一個公司還沒有到500人規(guī)模時，創(chuàng)始人應該參與每一個應聘者的面試。”

——硅谷公認最牛孵化器Y Combinator的CEO Sam Altman。

“在團隊的股權(quán)問題上，盡量要有分享的意識。但是股份給初始團隊太多也不行，太少也不行。所以你覺得是真正的合伙人的人，可以考慮給他一部分股份，但是還要明白創(chuàng)業(yè)中誰有真正的主導權(quán)，誰是靈魂。一個團隊一定要有靈魂，因為我們經(jīng)常見到有些團隊發(fā)展到后期的時候，創(chuàng)始人在日常的管理中是凌駕于整個管理層的，這點我是絕對反對的。

無論是不是創(chuàng)始人，在日常管理上都要跟股東結(jié)構(gòu)分開。在股東大會或者在董事會上可以自由發(fā)言，但是到了日常的管理，應該就只有CEO和管理團隊。公司的最高管理層CEO是可以在一些關(guān)鍵時候采用集中制來決策大方向的。但是不能讓你的員工感覺創(chuàng)始人是高于其他同級別管理層的，這會導致你前期的創(chuàng)始人影響到公司的治理結(jié)構(gòu)。”

——58到家CEO陳小華。

“全世界風投燒錢給中國大城市用戶改善生活，同時，一些有頭腦的O2O企業(yè)如滴滴與快的、 58同城與趕集、大眾點評與美團等等，在寒冬到來前都由打得頭破血流的競爭對手迅速牽手成一家人，以減少或結(jié)束無效競爭來謀求未來的出路。這些巨頭們一合并，也就意味著這些行業(yè)的小兵小將們走到了盡頭?！?/p>

——奇虎360公司董事長周鴻祎。

“中國互聯(lián)網(wǎng)在過去的15年都比較依賴于模式的創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新比較少。在中國看項目，100個項目里90個模式都是商業(yè)創(chuàng)新，剩下的10個中雖然都說自己是技術(shù)創(chuàng)新，但實際上只有1個是符合技術(shù)創(chuàng)新的。但是在美國，2、3個項目里就有一個會有比較強的技術(shù)門檻，區(qū)別還是很大。所以，長期來講，技術(shù)創(chuàng)新的比例會大幅增加，中國肯定是技術(shù)創(chuàng)新和模式創(chuàng)新并舉。所以從投資趨勢來講，未來需要更多能看懂技術(shù)創(chuàng)新的投資人?！?/p>

——原迅雷聯(lián)合創(chuàng)始人程浩。

“選接班人的實質(zhì)是選一個接班的班子，如果說這個人已經(jīng)被確定為CEO的時候，我會給他一個很重要的考核指標，除了戰(zhàn)略執(zhí)行以外，就是三個月，最遲是一年以后必須要告訴我，如果他今天出任何事情誰可以取代他，有三個人的名字，這三個人會由董事會跟他一起去共同培養(yǎng)、去發(fā)掘?！?/p>

——阿里巴巴集團董事局主席馬云。