柴艷

摘 要：近幾年來，國際油價大輻波動，油田企業(yè)勘探開發(fā)成本不斷上升，油氣生產(chǎn)成本快速上升的問題已經(jīng)成為影響采油廠經(jīng)濟(jì)生命周期的瓶頸。因此，探索有效的成本精細(xì)化管理模式，實(shí)現(xiàn)降本增效，提升企業(yè)競爭力，是油田企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保障。

關(guān)鍵詞：油田企業(yè)；全員成本；目標(biāo)管理

近年來，面對穩(wěn)產(chǎn)難度加大、噸油成本上升的嚴(yán)峻形勢，××油田緊緊圍繞效益最大化和可持續(xù)發(fā)展兩大目標(biāo)，打破成本分為可控和不可控觀念，牢固樹立“所有成本都可控、成本人人都能控”的管理理念，構(gòu)建成本控制責(zé)任、管理指標(biāo)、過程管控、激勵約束“四個體系”，將降本提效、優(yōu)化增效、管理創(chuàng)效貫穿于勘探開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，實(shí)現(xiàn)了資源配置和經(jīng)濟(jì)效益的有機(jī)統(tǒng)一，形成了全員成本目標(biāo)管理的長效機(jī)制。

一、 老油田推行全員成本目標(biāo)的背景

老油田進(jìn)入高含水開發(fā)期后，油藏經(jīng)營管理面臨著四個亟需解決的主要問題：

一是產(chǎn)量與成本之間的矛盾凸顯。油田開發(fā)呈現(xiàn)出“兩難一低一高”的典型特點(diǎn)，后備儲量接替難度大、穩(wěn)產(chǎn)難度大、單井產(chǎn)量低、噸油成本高，高成本產(chǎn)量所占比重日益增大，不能形成持續(xù)的成本優(yōu)勢，以產(chǎn)量優(yōu)先的粗放型經(jīng)營難以為繼。

二是責(zé)任細(xì)分和指標(biāo)設(shè)置創(chuàng)新性不足。依據(jù)區(qū)塊、單元產(chǎn)量遞減、成本效益差異性的指標(biāo)創(chuàng)新滯后，管理責(zé)任主體與主體責(zé)任之間的關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)，不同成本要素之間管控的緊密度不夠，沒有突出重點(diǎn)崗位的責(zé)任管理、關(guān)鍵指標(biāo)的創(chuàng)新管理、優(yōu)化潛力的短板管理、績效考核的差異化管理，降本增效責(zé)任難以細(xì)化落實(shí)到位。

三是成本管理的精細(xì)化水平不高。多專業(yè)、多崗位、多部門聯(lián)合控制優(yōu)化成本的系統(tǒng)性較弱，不夠重視開發(fā)與經(jīng)營的有機(jī)融合、過程管控與系統(tǒng)最優(yōu)的有機(jī)結(jié)合、降本與增效的有機(jī)統(tǒng)一，不能形成成本精細(xì)管理的閉環(huán)體系。

四是缺乏科學(xué)規(guī)范的激勵約束機(jī)制。全員、全方位、全過程的績效量化評價考核體系不健全，沒有真正形成以質(zhì)量效益為導(dǎo)向、以量化評價結(jié)果為依據(jù)的競爭激勵機(jī)制，不能最大限度地發(fā)掘全員成本管理的潛能，實(shí)現(xiàn)效益最佳化和可持續(xù)發(fā)展。

針對以上問題，如何保持成本優(yōu)勢，走出一條低成本、高效益、可持續(xù)發(fā)展之路，成為迫切需要解決的課題?！痢劣吞镌趯?shí)踐中不斷創(chuàng)新完善，形成了基于“責(zé)任、指標(biāo)、管控、激勵”四個體系為主體的全員成本目標(biāo)管理，對實(shí)現(xiàn)油田開發(fā)效益最佳化和可持續(xù)發(fā)展進(jìn)行了有益的探索。

二、 創(chuàng)建責(zé)任體系，奠定全員成本目標(biāo)管理基礎(chǔ)

根據(jù)油藏經(jīng)營管理組織機(jī)構(gòu)及不同層次責(zé)任主體的控制能力，構(gòu)建了廠領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)科室、三級直屬單位、基層隊(duì)站（班組）、崗位員工五個層級的全員成本目標(biāo)管理責(zé)任體系，明確各處室、各直屬單位是全員成本目標(biāo)管理的責(zé)任主體，對本單位所有業(yè)務(wù)的成本目標(biāo)負(fù)責(zé)，做好各分管業(yè)務(wù)的成本目標(biāo)管理落實(shí)工作，將責(zé)任落實(shí)到具體部門、單位、崗位和個人，最大限度地發(fā)揮全員參與成本管理的潛能。從業(yè)務(wù)源頭抓成本管理，將成本管理目標(biāo)逐級細(xì)化到各成本管理單元，努力降低成本費(fèi)用，將成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為效益優(yōu)勢。

三、 創(chuàng)建指標(biāo)體系，突出全員成本目標(biāo)管理重點(diǎn)

在指標(biāo)體系創(chuàng)建上，按照指標(biāo)構(gòu)建原則，以細(xì)分目標(biāo)為重點(diǎn)，突出產(chǎn)量、成本和效益等關(guān)鍵指標(biāo)，對單項(xiàng)成本的設(shè)置進(jìn)行差異化管理，對不易直接落實(shí)責(zé)任的指標(biāo)進(jìn)行創(chuàng)新轉(zhuǎn)化，并配套相關(guān)的輔助管理指標(biāo)，確保指標(biāo)設(shè)置科學(xué)準(zhǔn)確。

全員成本目標(biāo)管理指標(biāo)體系是按照產(chǎn)量和成本的關(guān)鍵要素進(jìn)一步細(xì)分整合為核心指標(biāo)和輔助指標(biāo)兩大類。核心指標(biāo)即產(chǎn)量、成本、效益三項(xiàng)指標(biāo)，輔助指標(biāo)即管理指標(biāo)。

四、 創(chuàng)建管控體系，精細(xì)全員成本目標(biāo)管理過程

生產(chǎn)經(jīng)營過程中成本的源頭優(yōu)化和全程控制是全員成本目標(biāo)管理的有力抓手。在全員成本目標(biāo)管理的管控過程中，梳理成本發(fā)生的業(yè)務(wù)流程，注重成本運(yùn)行各環(huán)節(jié)的過程優(yōu)化和管控，建立采油廠、業(yè)務(wù)部門、油藏經(jīng)營管理區(qū)、基層班組、崗位員工五級成本消耗管理網(wǎng)絡(luò)，通過抓“5個優(yōu)化”、“3個跟蹤”、“3個監(jiān)督”，將精細(xì)管理貫穿于成本管理的全過程，增強(qiáng)全員成本管控意識，提升全員成本管理水平。

五、 創(chuàng)建激勵體系，提升全員成本目標(biāo)管理效率

績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具，激勵體系的創(chuàng)建是深入落實(shí)全員成本目標(biāo)管理的保障和依托。遵循“責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一、體現(xiàn)勞動價值”的原則，量化評價單位績效和責(zé)任人的工作績效，通過對單位重點(diǎn)考核產(chǎn)量、內(nèi)部利潤、完全成本等關(guān)鍵指標(biāo)，對管理人員重點(diǎn)考核分管業(yè)務(wù)的整體效益，對專業(yè)技術(shù)人員重點(diǎn)考核儲量產(chǎn)量、成本效益、綜合管理指標(biāo)，對操作崗位員工主要考核其崗位職責(zé)履行情況。充分發(fā)掘了管理潛能、促進(jìn)了工作效率的進(jìn)一步提升，最大限度地調(diào)動了全員主觀能動性，推動企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長。

六、 實(shí)施效果

（一）實(shí)現(xiàn)了成本管理職能的全責(zé)落實(shí)。改變了以往成本管理職責(zé)“縱到邊、橫到底、大而全”的傳統(tǒng)做法，運(yùn)用關(guān)鍵崗位管理法，重點(diǎn)明晰、界定成本管理的重點(diǎn)部門、關(guān)鍵崗位的成本管理職責(zé)，突出責(zé)任的細(xì)化分解，有多大能力賦于多大權(quán)限，承擔(dān)力所能及的責(zé)任，為借助技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)反饋、考核評價其職責(zé)履行情況提供依據(jù)，真正實(shí)現(xiàn)“權(quán)責(zé)明晰，責(zé)權(quán)統(tǒng)一”。

（二）實(shí)現(xiàn)了成本管理目標(biāo)的全面分解。打破了傳統(tǒng)的產(chǎn)量、成本籠統(tǒng)設(shè)置目標(biāo)的做法，對采油廠降本增效的各項(xiàng)工作逐級設(shè)置分目標(biāo)，子目標(biāo)、單項(xiàng)目標(biāo)，而且使降本增效的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作、保障制度全部納入了目標(biāo)管理的范疇，重新創(chuàng)建了采油廠、區(qū)（大隊(duì)）、隊(duì)（班組）目標(biāo)管理網(wǎng)絡(luò)，為目標(biāo)管理層層落實(shí)責(zé)任奠定了基礎(chǔ)。

（三）實(shí)現(xiàn)了成本管理環(huán)節(jié)的全程優(yōu)化。打破預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門工作的傳統(tǒng)觀念，將預(yù)算指標(biāo)由單純的費(fèi)用指標(biāo)延伸到實(shí)物工作量指標(biāo)，堅(jiān)持零基與增量預(yù)算、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)預(yù)算、年度與月度預(yù)算、總量控制與動態(tài)平衡四個結(jié)合，以計(jì)量站、基層班組為預(yù)算起點(diǎn)，自下而上、分級預(yù)算，自上而下、平衡預(yù)算，上下結(jié)合、形成預(yù)算，責(zé)任落實(shí)到部門、單位、班組和崗位，實(shí)現(xiàn)了成本管理的全面預(yù)算。

（四）實(shí)現(xiàn)了成本管理消耗的全員控制。打破了業(yè)務(wù)部門在管理成本費(fèi)用上的傳統(tǒng)限制，建立采油廠、業(yè)務(wù)部門、油藏經(jīng)營管理區(qū)、基層班組、崗位員工五級成本消耗管理網(wǎng)絡(luò)，通過抓節(jié)點(diǎn)控制、降低運(yùn)行消耗，抓過程管理、提高實(shí)施水平，抓系統(tǒng)對標(biāo)、促進(jìn)效率提升，抓業(yè)務(wù)監(jiān)督、堵塞管理漏洞，抓分析預(yù)警、及時跟蹤調(diào)控，調(diào)動各部門、各層次人員參與管理的積極性和主觀能動性，實(shí)現(xiàn)成本管理的全員控制。

（五）實(shí)現(xiàn)了成本管理評價的全效考核。將傳統(tǒng)上以產(chǎn)量為中心的考核模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕б鏋橹行?，突出投資、產(chǎn)量、成本和效益一體化管理理念，強(qiáng)化短板考核，采用關(guān)鍵指標(biāo)績效量化考核法，掛鉤產(chǎn)量、內(nèi)部利潤、完全成本等關(guān)鍵指標(biāo)分系統(tǒng)考核單位經(jīng)營效益。通過建立責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一、體現(xiàn)主觀努力效果的經(jīng)營績效考核機(jī)制，將全員成本目標(biāo)管理全部納入績效量化評價，實(shí)現(xiàn)了成本管理的全員考核。